הבנה וניהול התנהגות ארגונית

מהדורה 6

ג’ניפר מ.ג’ורג

Jess H.Jones Graduate School of Business

Rice University

גרת’ ר. ג’ונס

Mays Business School

Texas A&M University

פרק 2 – שונות אישית: אישיות ויכולת

ראשי פרקים

סקירה כללית

טבעה של האישיות

מודל חמשת הגדולים של האישיות

תכונות אישיות אחרות רלוונטיות לארגון

טבעה של היכולת

ניהול יכולות בארגון

סיכום

תרגילים בהבנה וניהול התנהגות ארגונית

מקרה פתיחה –

ההחלטיות של נויי (Nooyi)

כמנכ”לית של פפסיקו, אינדרה נויי מובילה חברה עם 198,000 עובדים ומעל 23 מיליארד דולר מחזור. המצפון, ההחלטיות, המשמעת העצמית, פתיחות לרעיונות חדשים, חברתיות וטבע אוהד היו התכונות שמאז ומתמיד ליוו אותה בקריירה שלה. הקריירה שלה בהחלט הייתה מרשימה. 3 פעמים היא נכללה ברשימת “האנשים המשפיעים ביותר בעולם” של מגזין Time והיא במשך שלוש שנים רצופות נבחרה ע”י מגזין פורבס להיות האישה החזקה ביותר בעסקים. היא נולדה וגדלה בהודו ובלטה בפתיחות לדברים חדשים ובהחלטיות שלה. היא מילאה מספר תפקידי מנהיגות בפפסיקו לפני שהיא הגיע לתפקיד הבכיר ביותר. המקוריות של נויי התבטאה בחזונה עבור פפסיקו – “ביצועים עם מטרה” – התחייבות למזון מזין טעים ובריא, התחייבות להגן על הסביבה הטבעית והתחייבות לשמור על טובת העובדים של פפסיקו. בזמן כהונתה פפסיקו הגדילה את מלאי המוצרים שמוגדרים בריאים. פפסיקו בהנהגתה של נויי פיתחה יוזמות חדשות ובזכות נויי ותכונות הנחישות, ההתמדה, המשמעת העצמית והעבודה הקשה יוזמות אלו הצליחו. בנוסף לתכונות אלו נויי גם גילתה את צדדיה היותר רכים כמו חיבה ואהדה, פתיחות וכנות אשר עזרו לה לשמור על תקשורת פתוחה עם העובדים ונתנו להם להרגיש חופשיים לשוחח אתה באירועים חברתיים.

סקירה כללית

כל חבר בארגון בעל תכונות התנהגות שונות וסטייל משלו. העבודה המשותפת עם האחרים דורשת הבנה והערכה לכך שאנשים שונים אחד מהשני. אינדרה נויי לדוגמא היא מתמידה ונחושה, פתוחה לרעיונות חדשים, חברותית ואכפתית, כל התכונות האלו תרמו להצלחתה כמנכ”לית פפסיקו. כדי לעבוד בהצלחה עם נויי עובדיה צריכים להבין אותה ומה חשוב לה

בפרק זה נעסוק בהבדלים אישיים. מנהלים נדרשים להבין כי קיימת שונות ויש להם השפעה על רגשותיהם, מחשבותיהם והתנהגותם של כל חברי הארגון. הבדלים אישיים משפיעים על הסיפוק מהעבודה, ביצועים, לחץ ומנהיגות. הבדלים אישיים מתחלקים ל 2 קטגוריות: הבדלי אישיות והבדלים ביכולות. אנו נתמקד בטבעה של האישיות, משמעותה והקובעים שלה.

טבעה של האישיות

אנו מנסים לתאר איך מישהו בדרך כלל מבלי להתייחס לרגשותיו, מחשבותיו והתנהגותו הספציפיים בזמן מסוים מאוד. אנו מנסים לתאר אותו באופן שיסביר את התנהגותו והתבנית בה הוא חושב, מרגיש או מתנהג באופן מתמשך. האישיות היא תבנית של דרכים יחסיות שבה אדם מרגיש, חושב ומתנהג. האישיות היא גורם חשוב לדרך שמתנהגים עובדים בחברה ומדוע יש להם יחס אוהד או הפוך מכך למקום עבודתם. האישיות משפיעה על בחירת הקריירה, סיפוק, לחץ, מנהיגות ושאר גורמים בביצועי העבודה.

הקובעים של האישיות: מולדת או נרכשת

אישיות בחלקה נקבעת באמצעות תולדה. הידע הגנטי המועבר אליך מהוריך משפיע איך תתפתח אישיותך. פסיכולוגים חקרו תאומים זהים בניסיון לגלות מה היקף האישיות המועבר במטען הגנטי. אם תאומים זהים גדלים לאותה משפחה עם ניסיון חיים דומה ויש להם סוגי אישיות דומים, זה בלתי אפשרי לזהות את מקור הדמיון.

הפוך מכך, אם תאומים זהים מופרדים בלידה וגדלים בסביבות שונות עם ניסיון חיים אחר לחלוטין ניתן לבחון אותם ולחקור את מקור סוגי האישיות. מחקרים מצביעים על כך ש 50% מהשונות שאנו רואים באישיות משויכת להולדה – המטען הגנטי. ומכך – 50% מהאישיות משויכת להשפעות שנרכשו במהלך חיינו או בקיצור ניסיון חיינו.

למרות ש 50% מהאישיות הוא קבוע בלידה ונובע מהמטען הגנטי המולד אין הדבר אומר שאישיות אינה יכולה להשתנות. שינוי באישיות יכול להתרחש בפרק זמן מאוד ארוך של מספר שנים רבות. ההשפעה על מקום העבודה או סיטואציה משברית יכולה לגרום לשינוי רק אם תמשיך לאורך שנים רבות. התוצאה מכך שמנהלים צריכים לקבל את האישיות של העובדים שלהם כמצב קבוע ולא בר שינוי.

האישיות היא הבדל חשוב בין הפרטים שמנהלים ואחרים בארגון צריכים לקחת בחשבון כדי להבין התנהגות, הלך מחשבה וביצועים בעבודה. הבנה בנושא זה תעזור למנהלים לקחת החלטות יותר נכונות לגבי הטיפול באנשים.

האישיות והמצב

ספרות רבה בפסיכולוגיה ומחקרים רבים בהתנהגות ארגונית מציינים כי האישיות היא שימושית בניבוי כיצד עובדים בדרך כלל מרגישים, חושבים ומתנהגים בעבודה. האישיות נמצאה משפיעה על מספר רב של גישות והתנהגויות הכוללות סיפוק בעבודה, היכולת לטפל במצבי לחץ בעבודה, בחירת קריירה ומנהיגות. בעקבות האישיות אנשים רבים מאוד מודעים לגבי דברים שהם עושים ובכך הם מתפקדים ברמה גבוהה יותר מאלו שאינם מודעים.

בנוסף לאישיות, גם סיטואציות ומצבים בארגון משפיעים על יחסי העבודה וההתנהגויות. בחלק מהארגונים, לחצים חזקים כגון חוקים נוקשים או נורמות גורמים לאנשים להתנהג בדרך מסוימת ללא קשר לסוגי האישיות.

בארגונים שבהם יש לחצים חזקים על התנהגות העובדים (לדוגמא בפס ייצור של מפעל לאופניים שבו העובד מבצע אותה פעולה באופן שחוזר על עצמו בלי הפסקה, או במסעדת מזון מהיר כמו מקדולנד שבה יש נהלים ברורים מאוד לשיטה להכנת והגשת המזון ללקוחות), האישיות לא בהכרח מנבאת את ההתנהגות בעבודה. בארגון בו הלחצים חלשים יותר ויש יותר מרווח כיצד לבצע את העבודה יש יותר מקום לביטוי האישיות וביצועי העובד יכולים להיות מושפעים בין היתר מאישיותו.

ניכר אם כן שגם האישיות וגם הגורמים המצביים בעבודה משפיעים על התנהגות ארגונית. זוהי האינטראקציה בין האישיות והגורמים המצביים שקובעת כיצד אנשים חושבים, מרגישים ומתנהגים בכללי ובאופן ספציפי איך הם מתנהגים בארגון.

לדוגמא עובד בסוכנות פרסום בעל רעיונות יצירתיים והוא מצליח לייצר פרויקטים הכי מצליחים ויוקרתיים. אולם הוא ביישן ושקט באופיו ולכן אינו מצליח בסיטואציות שבהם צריך להעביר את הרעיונות ללקוחות. מנהל המצליח לזהות ולהבין אינטראקציה מסוג זה ינצל את החזקות של העובד בפיתוח פרויקטים מבריקים באופן שמתאים לאופיו והוא יחבר עובד אחר שחזק במצגות ואינטראקציה עם לקוחות כדי לגרום לסוכנות להצליח מהשילוב של השניים.

מנהלים אפקטיביים מזהים את הסיטואציות, סוגי האישיות ויחסי הגומלין ועל ידי כך מצליחים לעזור לעובדים לבצע יותר טוב את עבודתם ולשפר את הארגון. בנוסף לכך ככל שהעובדים יותר מודעים לסוגי האישיות ולאינטראקציות הם יכולים לשפר את קשרי העבודה ולהגביר את האפקטיביות בעצמם.

אישיות: קובעת את טבעם של ארגונים

בן שניידר, חוקר ארגוני מאוניברסיטת מרילנד חשב על כך שהאישיות קובעת את טבעו של הארגון כולו. הסכמה שהוא הגה מכונה משיכה-בחירה-נטישה (Attraction-Selection-Attrition – ASA). שניידר טען ש”אישיותו” של הארגון בכללותה היא תוצר סוגי האישיות של העובדים. אנשים בעלי אישיות דומה נוטים להימשך לארגון מסוים (Attraction) ולהיבחר לארגון זה (selection), ואילו אנשים בעלי סוגי אישיות אחרים נוטשים את הארגון (Attrition). כתוצאה מיחסי הגומלין בין 3 המצבים האלו ישנה עקביות והתאמה ל”סוג” מסוים של אישיות בארגון וכך נקבע כל טבעו של הארגון.

תהליכי ASA פועלים במגוון דרכים. כאשר ארגונים מגייסים עובדים חדשים הם באופן לא מפורש מעסיקים עובדים בעלי תכונות דומות לעובדים הנמצאים. התאמה זו מתרחשת ברובה בארגונים קטנים.

ההשלכות הן שארגונים במהלך הזמן נעשים יותר אחידים בסוגי האישיות שהם מעסיקים לדוגמא ארגון המעסיק יזמים ואנשים יותר יצירתיים עם הזמן יעסיק עוד אנשים דומים אשר מתאימים לאופי המתפתח של הארגון. תהליכי ASA יכולים לחזק את הארגון ולעזור לו להיות יצירתי וחדשני ומותאם לשינויים אולם תהליך ASA יכול גם לגרום לתוצאה הפוכה כאשר מרבית העובדים רואים באותו אופן בעיה כלשהיא והארגון לא מצליח להתמודד עם שינוי עקב מחסור בדעות וראייה צרה.

מודל חמש הגדולות של האישיות

כיון שהאישיות מאוד חשובה בקביעה כיצד יפעל, יחשוב או ירגיש אדם כלשהו, מאוד יעיל להבדיל בין סוגי אישיות שונים. חוקרים העמיקו בנושא זה ואחת ההגדרות החשובות למטרה זו היא התכונה. התכונה היא מרכיב אישיות אשר מתאר נטייה של אדם להרגיש, לחשוב או לפעול בסיטואציה כלשהי. לדוגמא ביישן, ספקני או כפייתי. מצפוניות ופתיחות לחוויות הם בעצם 2 תכונות אישיות כפי שתואר במקרה הפתיחה אצל אינדרה נויי. לפיכך האישיות מורכבת מצביר של תכונות המתארות מה נטייתו של האדם להרגיש, לחשוב ולהתנהג.

חוקרים זיהו הרבה תכונות אישיות אך מרבית הפסיכולוגים מסכימים שניתן לסדר אותן בהיררכיה. מודל חמש התכונות הגדולות מזהה חמש תכונות שהן בראש ההיררכיה של התכונות: מוחצנות, נוירוטיות, נעימות, מצפוניות ופתיחות לחוויות (ראו מוצג 2.3). כל אחת מהחמש מורכבת מתכונות ספציפיות אחרות. מודל זה של חמש הגדולות והתכונות הספציפיות תחתן הן אוניברסליות. הן יכולות לתאר סוגי אישיות ללא קשר לגיל, מגדר, גזע, אתניות, דת, רקע סוציואקונומי או ארץ המוצא.

כל אחת מהתכונות יכולה להיות מתוארת כסרגל או ממד שהאישיות מצויה זו. למשל אדם יכול להיות גבוה בכל התכונות, נמוך בכל התכונות או בכל מקום אחר באמצע. אנו נתאר בהמשך את הקיצוניות של כל תכונה.

מוחצנות

מוחצנות או הבעה חיובית היא תכונה המתארת אנשים החווים מצבי רגש חיוביים ומרגישים טוב עם עצמם ועם העולם מסביב. אנשים מוחצנים – גבוהים בסרגל המוחצנות – נוטים להיות חברותיים, חביבים, וידידותיים כמו אינדרה נויי במקרה הפתיחה.

בעבודה, אנשים מוחצנים נוטים לחוות יותר מצבי רוח חיוביים, להיות מרוצים יותר מעבודתם ולהרגיש טוב עם הארגון והסובבים אותם. אנשים מוחצנים גם נוטים להתחבר עם עמיתיהם לעבודה. הם עשויים להצליח במיוחד בעבודות הכוללות אינטראקציות תכופות כגון מכירות או שירות לקוחות.

כמובן שאנשים שהם פחות מוחצנים יכולים להצליח במגוון עבודות ומקצועות. לדוגמא ביל גייטס, וורן באפט וצ’רלס שווב תוארו כולם כמופנים יותר.

נוירוטיות

הפוך ממוחצנות – נוירוטיות או הבעה שלילית – משקפת את נטיית האנשים לחוות מצבים רגשיים שליליים, לחוש חרדה, ולרוב לראות את עצמם ואת הסביבה באופן שלילי. אנשים אלה נוטים לחוש מצבי רוח שליליים בעבודה, לחוש חרדה ולקבל גישה שלילית לגבי מקום העבודה. לעיתים הכינוי נוירוטי מועבר בתקשורת לתאר אדם עם בעיות פסיכולוגיות. נוירוטיות היא תכונה שקיימת אצל כל אדם נורמלי, בריא נפשית במידה כזו או אחרת.

אנשים נוירוטיים לרוב יותר ביקורתיים לגבי עצמם ולגבי ביצועיהם מאשר אנשים עם תוצאה נמוכה יותר בסרגל הנוירוטי. כתוצאה מכך, ייתכן ויהיו לכך השלכות טובות מסוימות לגבי היכולות של האדם במצבים של בקרת איכות, חשיבה ביקורתית והערכה. אנשים בעלי נוירוטיות גבוהה מועילים בקבוצות חשיבה בתור ה”ביקורתיים” והשמעת צדדים שליליים לגבי הצעות שהושמעו.

נעימות

נעימות היא תכונה המבדילה בין אנשים שמסתדרים עם אחרים ואלו שלא. חביבות בכללי היא היכולת לדאוג לאחרים ולהיות בעל סימפטיה ואהדה. אנשים אלו הם בעלי נעימות גבוהה. אנשים בעלי נעימות נמוכה הם חסרי אמון, לא קואופרטיביים, לא סימפטיים וגסי רוח. לעיתים אנשים בעלי נעימות נמוכה הם בעלי יתרון בעבודות מסוגים שונים כגון גובי חובות או סמל בצבא. אנשים בעלי נעימות גבוהה הם אנשי צוות נעימים ויכולים לתרום בעבודות שמסתמכות על יחסי שיתוף פעולה.

מצפוניות

מצפוניות היא תכונה המתארת אנשים זהירים, דקדקנים ומתמידים. אלו אנשים המאורגנים מאוד ובעלי משמעת עצמית גבוהה. אנשים ללא מצפוניות יכולים להיות חסרי כיוון וחסרי משמעת עצמית. מצפוניות חשובה בהרבה סיטואציות ארגוניות ונמצאה כאינדיקטור חשוב לביצועים בהרבה עבודות במגוון גדול של ארגונים. כמובן שכדי להביא אדם בעל מצפוניות גבוהה לביצועים גבוהים יש צורך גם בכישורים. לדוגמא מחקר חדש מצא כאשר ביצועי העבודה תלויים בכישורים אפקטיביים בין אישיים, מצפוניות היא קשורה חיובית לביצועים אך ורק כאשר מדובר בעובדים עם כישורים חברתיים גבוהים.

פתיחות לחוויות

תכונה זו משקפת את היכולת להיפתח למגוון רחב של גירויים, להיות בעל אופקים רחבים ומוכנות לקחת סיכונים.

עבור משרות שמשתנות תדיר, דורשות יצירתיות וחדשנות או קשורות לסיכון משמעותי, אנשים הפתוחים לחוויות יכולים להיות בעלי יתרון. כדי שאנשים מהסוג הפתוח לשינויים וחוויות יוכלו לממש את החדשנות והיצירתיות, הארגונים צריכים להסיר מגבלות ולהגדיר משרות ומטלות לא בסמיכות קרובה מדי כדי לאפשר חופש פעולה. יזמים עצמאיים לרוב פונים לדרך העצמאית בגלל מגבלות רבות מדי שהיו עליהם בארגונים הגדולים. למרות שתכונה זו היא חשובה וחיובית יש ארגונים שזקוקים לאנשים לביצוע פעולות עם פחות מקוריות. לעיתים ארגונים נמנעים מלקיחת סיכונים שהעובד הפתוח לחוויות ייקח או יציע. השילוב של מצפוניות גבוהה ופתיחות לחוויות יכולה להועיל לקבלת החלטות קשות בזמנים מסוימים.

מסקנות

מחקר קובע כי חמש התכונות הגדולות חשובות להבנה של גישות והתנהגויות הקשורות לעבודה ובכך תורמות להבנת ההתנהגות הארגונית. כפי שניתן להבין אין תכונות שהן טובות או רעות בפרופיל האישיות. כל אדם הוא ייחודי ובעל תכונות אישיות שונות אשר ייתכן ומתאימות לסוגי סיטואציות ארגוניות שונות. מנהלים טובים צריכים להבין וללמוד כיצד לטפל באנשים עם כל סוגי האישיות.

תכונות אישיות אחרות רלוונטיות לארגון

תכונות אישיות נוספות הן רלוונטיות להבנה וניהול התנהגות ארגונית.

מוקד שליטה

אנשים שונים בכמה שליטה הם חושבים או מאמינים שיש להם על סיטואציות ומה שיקרה להם. חלק מאמינים שיש להם מעט שליטה על הקורה בסביבתם או בדברים החשובים בחייהם. אחרים מאמינים שיש להם שליטה נרחבת על העולם סביבם והדרך של חייהם. מוקד השליטה היא התכונה שנוגעת בשונות הזו בין האנשים.

מיקוד שליטה חיצוני – אנשים המאמינים כי כוחות חיצוניים להם שולטים בגורלם ואין הרבה קשר בין פעולותיהם והתנהגותם ומה שקורה להם.

מיקוד שליטה פנימי – אנשים המאמינים בדיוק הפוך לחיצוניים, הפעולות שאנשים עושים והתנהגותם משפיעים מאוד על מה שקורה להם. כאשר אנשים עם מיקוד פנימי מצליחים בתפקידם הם מייחסים זאת לפעולותיהם. כאשר אנשים עם מיקוד חיצוני מצליחים בתפקידם הם מייחסים זאת לכוחות חיצוניים כגון מזל, משימה קלה וכדומה. בעבודה אנשי מיקוד פנימי אינם זקוקים לפיקוח ישיר כיון שהם נוטים לקחת ברצינות את המטלות ומבינים שעבודתם בעלת השפעה רבה. אנשי מיקוד פנימי מקבלים עידוד יותר בקלות מאנשי מיקוד חיצוני.

בקרה עצמית

בקרה עצמית זו תכונה שבה אנשים מנסים לשלוט בדרך שהם מציגים עצמם לאנשים אחרים. הם מעוניינים שהתנהגותם תהיה מקובלת חברתית ע”י אחרים והם מכוונים לכך באמצעות סימנים חברתיים למה מקובל ומה לא.

בעלי בקרה עצמית טובים בניהול הרשמים שיש לאחרים עליהם. בניגוד אליהם – אלו שאין להם בקרה עצמית גבוהה אינם רגישים לסימנים של התנהגות מקובלת או לא מקובלת ועלולים לעשות דברים מאוד לא מקובלים ולא מתאימים גם בזמן העבודה. לדוגמא להראות סימני שעמום בישיבה עם מנכ”ל החברה.

לכן בעלי בקרה עצמית גבוהה יכולים להצליח בעבודות עם קשרי לקוחות או אינטראקציות חברתיות מרובות. הם אפקטיביים ביותר גם למשימות של ייצוג עם קבוצה חיצונית לארגון למשל או בגיוס תרומות לארגון רווחה. בעלי בקרה עצמית פחות גבוהה יכולים לשמש בתפקידים של נתינת משוב כיון שהם לא יהיו מוטרדים ממה שאחרים יחשבו על דבריהם. דוגמא נוספת בה הם יהיו יעילים היא בקבוצות של סיעור מוחות ע”י בקרה על רעיונות של אחרים.

הערכה עצמית

המידה של גאווה שיש לאנשים בעצמם או ביכולותיהם. בעלי הערכה גבוהה יחשבו שהם יכולים להתמודד עם מרבית הסיטואציות בעזרת יכולותיהם. בעלי הערכה נמוכה יהיו ספקנים לגבי יכולותיהם ויהיו ספקנים לגבי התמודדות עם סיטואציות רבות. הערכה עצמית משפיעה על בחירתם של אנשים והתנהגותם בעבודה. בעלי הערכה גבוהה יבחרו משימות ותפקידים מאתגרים יותר ובכך ישאפו יותר בקריירה שלהם. הם ישימו יעדים גבוהים במסגרת העבודה וגם יחתרו להשיגם עם מוטיבציה גבוהה לעומת אלו בעלי הערכה נמוכה.

אישיות מסוג A ומסוג B

אנשים עם אישיות מסוג A הם בעלי שאיפות להצליח, תחרותיים מאוד, חסרי סבלנות ויכולים להיות עוינים. טיפוס מסוג A רוצה להספיק כמה שיותר בפרק זמן קצר והוא גם לא קל להסתדר אתו. לעיתים קרובות הם ייכנסו לדברי אחרים וישלימו את משפטיהם. טיפוס מסוג B הוא רגוע, שקול ונוח לבריות יותר.

בעקבות יכולתם להספיק הרבה בזמן קצר ניתן לחשוב שטיפוס A יהיה אידיאלי לארגון אולם הם יכולים ליצור קשיים בעבודת צוות או באינטראקציות מרובות עם עובדים אחרים. בהתאם לכך ישנו מחקר אשר מצא כי מנהלים מסוג A נקלים ביותר קונפליקטים עם העובדים להם ועם עמיתיהם יותר מאשר סוג B. בנוסף עובדים מסוג A אינם חברי צוות טובים במיוחד ולרוב עובדים יותר טוב לבדם. עובדים מסוג A יכולים להיות מתוסכלים מסיטואציות של פרויקטים ארוכי טווח שבו אינם רואים תוצאות מידיות.

הצורך בהישגים, שיוך, כוח

דיויד מקליילנד ביצע מחקר מקיף על 3 תכונות הקיימות בכל האנשים בדרגות שונות: הצורך בהישגים, שיוך וכוח.

אנשים עם צורך גבוה בהישגים יחפשו אתגרים ומשימות שיקשו עליהם כדי להשיג את הסטנדרטים האישיים שלהם למצוינות. הם אוהבים להיות בסיטואציות שהם אחראים באופן אישי למה שקורה, אוהבים להציב לעצמם יעדים ומוכנים לקחת אחריות על התוצאות. אנשים כאלה מוצאים את עצמם במשרות שמספקות להם את הרצון להצטיין. במחקר נמצא כי מנהלים ויזמים פרטיים הם בעלי צורך גבוה להישגים. מנהלים אפקטיביים לרוב בעלי אוריינטציה להשגת יעדים ונוטים לקחת סיכונים ממוצעים, ממצא התואם לפרופיל של מישהו עם צורך גבוה להישגים. לכן אין ספק שהצלחה בקריירה הולכת יד ביד עם צורך גבוה להישגים.

אנשים עם צורך בשיוך מעוניינים לבנות ולשמור על יחסים תקינים עם אחרים. הם רוצים להיות חביבים על ידי האחרים אולם גם יימנעו מפעולות שיכולות ליצור קונפליקט או אי הסכמה. הם רגישים לרגשות האחרים ובדרך כלל יימצאו בעבודות שדורשות הרבה אינטראקציות בין אישיות. הם יהיו חברי צוות טובים אולם מנהל לא ירצה שכל הצוות יהיה מורכב מסוג אנשים שכזה כיון שאז יהיו ממוקדים על היחסים במקום על המשימה עצמה. מקום נוסף שהם יהיו פחות טובים הוא בנתינת משוב והערכה על האחרים.

אנשים בעלי צורך בכוח ירצו להשיג שליטה והשפעה על רגשות והתנהגות אחרים. אלו יימצאו בעיקר במשרות ניהול והנהגה אשר דורשות השפעה על אחרים. אנשים בעלי צורך חזק בכוח יהיו למעשה מנהיגים אפקטיביים יותר מאשר אלו שהם בעלי צורך נמוך בכוח. במחקר שנעשה על נשיאי ארה”ב הקודמים נמצא כי הצורך של הנשיא בכוח מנבא בצורה טובה את ביצועיו והאפקטיביות שלו כנשיא.

מחקר שנעשה ע”י מייקל סטהל על שילוב של שלושת התכונות מראה כי מנהלים צריכים שיהיה להם צורך בהישגים ובכוח אבל פחות בשיוך. ייתכן והצורך בשיוך היא תכונה שגורמת למנהל להיות אהוב ע”י העובדים שלו והדבר מתנגש עם הובלתם להישגים גבוהים. תוצאותיו של סטהל מתאימות למנהלים במעמד נמוך ובינוני. במעמד גבוה של מנהלים הצורך בכוח הוא הדומיננטי מבין השלושה הקובע את הצלחתם.

כיצד אישיות נמדדת

האמצעי בזול והיעיל ביותר להערכת תכונות אישיות היא באמצעות מדדים וסרגלים שפותחו במיוחד. אנשים עונים על שאלון הכולל סדרה של שאלות או הצהרות בעצמם. מוצגים 2.5, 2.6, 2.7 ו 2.9 נותנים דוגמא למדדים אשר מודדים את חמש התכונות הגדולות ובקרה עצמית. מדדים כאלה נפוצים לרוב במחקרים הקובעים כיצד אנשים מגיבים לסיטואציות עבודה שונות. למרות שישנו תמיד החשש של הטיה וקבלת תשובות שאנשים רוצים שיחשבו עליהם אולם החוקרים טוענים כי זו איננה בעיה משמעותית.

טבעה של יכולת

כאשר אנו מסתכלים על שונות בין אנשים והדרך שהיא משפיעה על גישות והתנהגויות של עובדים אנחנו צריכים לבדוק גם את יכולותיהם, כישרונותיהם ומיומנותם. בדיון שלנו אנחנו נדבר על יכולת שמוגדרת כ”מה האדם מסוגל לעשות”. יכולת היא חשובה להבנה וניהול התנהגות ארגונית. היכולת קובעת את הרמה של הביצועים שאליה העובד יכול להגיע ולכן היא חשובה לביצועי הארגון כולו. 2 סוגי יכולות בסיסיות משפיעות על הביצועים: יכולת קוגניטיבית או שכלית ויכולת פיזית.

יכולת קוגניטיבית

פסיכולוגים זיהו מספר רב של יכולות קוגניטיביות וחלקו אותם בצורה היררכית. הממד החשוב הוא אינטליגנציה כללית. מתחת לאינטליגנציה הכללית ישנן יכולות קוגניטיביות שונות בתחומים שונים של תפקוד שכלי. 8 סוגים של יכולות שכליות זוהו ותוארו ע”י הפסיכולוג ג’ום נונלי. המחקר מצא שיכולת קוגניטיבית מנבאת ביצועים בעבודה בתנאי שהיכולת באה לידי ביטוי בביצוע העבודה.

יכולת	תיאור	דוגמאות לעבודות בהן היכולת חשובה במיוחד
יכולת ורבלית	היכולת להבין ולהשתמש בשפה כתובה ומדוברת	בדרנים, מורים, עורכי דין, סופרים
יכולת מספרית	היכולת לפתור בעיות מתמטיקה ולעסוק במספרים	מלצרים, בנקאי השקעות, מהנדסים, רואי חשבון
הגיון	למצוא פתרונות לבעיות ולהבין עקרונות שלפיהן פותרים	מרפאים, מעצבי פנים, מכונאים, מתכנתי מחשבים
יכולת הסקה	להסיק מסקנות ממערך של תצפיות או להעריך השלכות מסדרת עובדות	חוקרים רפואיים, בלשים, מדענים, כתבים חוקרים
יכולת לראות יחסי גומלין	לראות איך 2 דברים קשורים ולהשתמש בידע לקשרים אחרים ופתרונות	אנתרופולוגים, סוכני נסיעות, יועצים, מתכנני חתונות
זיכרון	היכולת לזכור קשת רחבה של דברים מפשוטים למורכבים	מתורגמנים, אנשי מכירות, מנהלים, חוקרים
יכולת מרחבית	לקבוע מיקום או סידור של אובייקטים בהשוואה למיקום עצמי ולדמיין כיצד יופיע אובייקט אם מיקומו שונה	פקחי טיסה, ארכיטקטים, מעצבי בגדים, אסטרונאוטים
יכולת תפיסתית	למצוא תבניות ויזואליות ולראות קשרים בתוך ובין תבניות	צלמים מקצועיים, טייסים, קברניטי ספינות, מעצבים סביבתיים

כדי להבין את הקשר בין יכולת קוגניטיבית וביצועים בעבודה צריך לזהות את היכולות הדרושות לבצע באופן אפקטיבי את העבודה. לדוגמא יכולת ובלית סביר שהיא חשובה לבדרן או לסופר. לכן היא יכולה לחזות הצלחה באופן מסוים בתפקיד זה. יכולת קוגניטיבית היא חשובה גם כתורם לביצועי צוות או קבוצה.

יכולת פיזית

אנשים שונים גם ביכולות הפיזיות. יכולות פיזיות מחולקות ל 2 סוגים, מיומנות מוטורית ומיומנות פיזית. מיומנות מוטורית היא היכולת לתפעל מכשירים ואובייקטים בסביבה. מיומנות פיזית היא חוזקו וכושרו של האדם. E.A.Fleishman חקר לעומק את היכולת הפיזית ומצא שיש 11 סוגי מיומנויות מוטוריות בסיסיות (זמן תגובה, מיומנות ידנית, מהירות זרוע ועוד) ו 9 מיומנויות פיזיות (חוזק סטטי לדוגמא).

מהיכן מגיעות היכולות וכיצד הן נמדדות

בדומה לאישיות גם יכולת קוגניטיבית וגם פיזית נקבעות ע”י תולדה ורכישה (מוצג 2.12(. אינטליגנציה כללית נקבעת ע”י הגנים שירשנו מההורים (תולדה) וע”י נסיבות סביבתיות (רכישה). מבחנים סטנדרטים כגון GMAT (General Management Aptitude Test) ו SAT (Scholastic Aptitude Test) מיועדים למדוד כושר שכלי בסיסי ויכולות מסוימות שכנראה נולדנו איתן אולם אנו יודעים כי התוצאות ממבחנים אלה יכולות להשתנות עם הזמן ועם אימונים חוזרים ניתן לשפר ביצועים. תולדה ורכישה קובעות גם כן את היכולות הפיזיות. גובה, מבנה עצמות, אורך איברים ופרופורציות בסיסיות נקבעים גנטית ולא ניתן לשנותם אולם ניתן באמצעות אימונים ותרגילים לשפר ולהרחיב יכולות פיזיות ומיומנות מוטורית.

חוקרים פיתחו מבחנים רבים למדידת יכולות קוגניטיביות ומנהלים יכולים להסתמך על תוצאות מבחנים אלה כאינדקטורים טובים ליכולות. באמצעות מבחן ניתן לדעת האם העובד בעל יכולת לבצע את העבודה, האם הוא צריך אימון או להעריך האם תוכנית אימון היא יעילה או לא בשיפור יכולות. לפני השימוש במבחנים מנהלים צריכים לוודא שהמבחנים נערכים באופן אתי וללא אפליה.

יכולת פיזית יכולה להימדד בעובד המבצע את הפעילות שהוא נדרש לבצע במהלך העבודה. למרות שארגונים משקיעים זמן ומאמץ בבדיקה שאנשים שהם מעסיקים בעלי יכולות אפקטיביות בעבודה לעיתים עובדים לא מקבלים הזדמנות לנצל את יכולתם בעבודה. מחקר שנעשה ב 600 מנהלים ו 700 עובדים שעתיים הראה ש 2/3 מהם חשבו שהחברות משתמשות בכ 50% מיכולתיהן הקוגניטיביות של העובדים. מחקר אחר בקרב עובדי מערכות מידע מצא שכ 40% מהם משועמם כל כך בעבודה שהוא חושב על לפרוש ממנה. לכן בנוסף לבחינה שקיימת יכולת לביצוע העבודה, הארגונים צריכים לשאוף לתת לעובדים הזדמנות להשתמש ביכולות.

יכולות קוגניטיביות ופיזיות יכולות להדרדר או להיפגע בעקבות מחלה, סמים, שימוש באלכוהול, רמות גבוהות של לחץ או עייפות. חשוב להבין בארגונים מתי ואיך היכולות של העובדים ייפגעו. מסורתית יש ארגונים שבוחנים עובדים לשימוש בחומרים לא חוקיים. בדיקות אלו לא יכולות לגלות כאשר פגיעה ביכולת היא מגורם שונה מסמים או אלכוהול כגון מחלה או עייפות מצטברת. חברות מסוימות פיתחו מבחני כשירות לתפקיד הבודקים האם העובדים יכולים לבצע את עבודתם בבטיחות.

אינטיליגנציה רגשית: סוג שונה של יכולת

היכולת להבין ולשלוט ברגשות העצמיים וברגשות האחרים. אינטליגנציה רגשית מסייעת להגביר פונקציונליות ומצב הנפש אצל העובדים. קיימת שונות אצל אנשים לגבי יכולתם לדעת מה הם חשים, מרגישים ולמה, ויכולתם לשלוט ברגשותיהם. כמו כן אנשים שונים ביכולתם להבין את רגשותיהם של האחרים ולדעת כיצד התנהגותם משפיעה על רגשות האחרים ולשלוט בכך.

מחקרים רבים מראים כי רמה גבוהה של אינטליגנציה רגשית יכולה לסייע בביצועים בעבודה במספר דרכים וגם הפוך מכך, רמה נמוכה של אינטליגנציה רגשית יכולה לפגוע בתפקוד במהלך עבודה. מחקרים שונים מצאו קשר בין רמות אופטימיות (פן מסוים של אינטליגנציה רגשית) והצלחה של סוכני ביטוח במכירות. מחקר אחר מעניין מצא שאינטליגנציה רגשית מסייעת במיוחד לביצועים אצל עובדים בעלי יכולות קוגנטיביות נמוכות.

תיאוריה ומחקר אחר מצאו כי אינטליגנציה רגשית חשובה במיוחד למנהלים ומנהיגים כדי להניע עובדים להשיג יעדיה של החברה או הארגון. אינטליגנציה רגשית חשובה לעודד יצירתיות בקרב העובדים.

אינטליגנציה רגשית משחקת מקום מרכזי אך עדין בהתנהגות ארגונית אפקטיבית. לדוגמא המלצה למנכ”ל לגבי רכישה של חברה אחרת יכולה להיות מיטבית בעקבות המספרים הכלכליים שהיא מציגה אולם בביקור של המנכ”ל באותה החברה ושיחה עם המנהל ברור לו שיש בעיה שלא נרשמה בספרים והחלטתו לבטל את הרכישה מושפעת מסימנים שנקלטו באינטליגנציה הרגשית אצלו.

ניהול יכולות בארגון

למרות שציינו סוגים רבים של יכולות אולם רק מעטות הן רלוונטיות לתפקוד בעבודה ספציפית כזאת או אחרת. עבור מנהלים, הסוגיה חשובה היא לוודא שיש לעובדים יכולות לבצע את תפקידם ביעילות. ישנן 3 שיטות בסיסיות לניהול יכולות כדי לוודא התאמת היכולות לתפקיד: בחירה, השמה והדרכה.

בחירה

השלב הראשון בבחירה הוא זיהוי המשימות והיכולות הנדרשות להן בארגון. לאחר הזיהוי המנהל נדרש להכין מדד טוב לאותה יכולת. אותו מנהל צריך לבדוק האם התוצאה של העובד מנבאת בצורה טובה את יכולתו לבצע את המטלה. כלי בחירה טוב יעניק לחברה מערכת טובה של יכולות וישפר את ביצועי העובדים בה להשגת המטרות.

השמה

לאחר קבלת העובד יש לוודא הצבתו בתפקיד הנכון כדי להשתמש נכון בהון האנושי של החברה. מלבד הקליטה הנכונה למשרה של העובד ישנה גם סוגיה של העברת עובדים לרוחב החברה או קידום עובד. ברור שהארגון יהיה מעונין לקדם עובדים כשירים ובעלי יכולות לתפקידים בכירים יותר.

הדרכה

בחירה והשמה מתייחסות לטבען המולד של היכולות. הדרכה מתייחסת לצד הנרכש שלהן. מחקרים נרחבים מראים כי הדרכה ייעודית לעבודה אפקטיבית בהעלאת מיומנויות העובדים ובסופו של דבר גם לביצועיהם.

לצורך השגת יתרון תחרותי משתמשות חברות בפתרונות חדשים ומתקדמים לצורך הדרכה. לעיתים חברות אלו מוצאות שיכולות ומיומנויות העובדים חסרות במספר תחומים. כיום במפעלים נדרש פחות כוח פיזי ויותר כישורים גבוהים יותר בעקבות הקדמה והטכנולוגיה.

ניתן לבצע הדרכה כדי להעלות רמת אינטליגנציה רגשית של עובדים. לשם כך נדרש שיתוף פעולה מצד העובדים שיכירו בחשיבות של אינטליגנציה רגשית ויהיו בעלי מוטיבציה לשפרה. כיום הדרכה לשיפור אינטליגנציה רגשית הופכת נפוצה יותר.

סיכום

השונות מתחלקת ל 2 סוגים: הבדלים באישיות והבדלים ביכולת.

הבנה של טבעה, מה הקובעים שלה ומה ההשלכות של שונות אישית חיונית להבין התנהגות ארגונית ולנהלה.

כיון שאנשים שונים אחד מהשני יש לבצע הערכה של שונות זו על מנת להבין את התנהגות האנשים בארגון.

1. אישיות היא תבנית ארוכת טווח שבה אדם מרגיש, חושב ומתנהג. אישיות נקבעת ע”י 2 גורמים: תולדה ורכישה. תוצאות ארגוניות שהראו שהם מושפעות מאישיות הן סיפוק מהעבודה, לחץ ואפקטיביות מנהיגותית. אישיות אינה מנבאת טוב תוצאות ארגוניות כאשר יש אילוצים חזקים סביבתיים. בגלל שאישיות נוטה להיות יציבה לאורך זמן מנהלים צריכים לקבל אותה כמות שהיא ולמצוא דרכים אפקטיביות לטפל באנשים.
2. רגשות, מחשבות, גישות והתנהגויות בתוך הארגון נקבעות ע”י אינטראקציה של אישיות וסיטואציה.
3. חמש התכונות הגדולות הן מוחצנות, נוירוטיות, נעימות, מצפוניות ופתיחות לחוויות. תכונות אחרות הקשורות להתנהגות ארגונית הן: מוקד שליטה, בקרה עצמית, הערכה עצמית, אישיות סוג A או B והצורך בהישגים, שיוך וכוח.
4. נוסף לשוני באישיות בין אנשים יש שוני ביכולות. סוגי היכולות העיקריות הן קוגניטיבית ופיזית.
5. סוגי היכולת הקוגניטיבית מסודרות בהיררכיה כאשר אינטליגנציה כללית נמצאת בראשה. סוגים ספציפיים של יכולות קוגניטיביות הן: יכולת מילולית, יכולת מספרית, היגיון, יכולת הסקה, יכולת לראות יחסי גומלין, זיכרון, יכולת מרחבית ויכולת תפיסה.
6. יש 2 סוגים של יכולות פיזיות: יכולת מוטורית ומיומנות פיזית.
7. תולדה ורכישה תורמות לקביעת היכולת הפיזית והקוגניטיבית. סוג שלישי של יכולת היא אינטליגנציה רגשית.
8. היכולת בארגונים יכולה להיות מנוהלת באמצעות בחירת אנשים בעלי יכולות מספקות לביצוע העבודה, השמת העובדים בתפקידים מתאימים כדי לנצל את ההון האנושי של יכולתם והדרכת עובדים להגברת היכולת שלהם.