אג’נדת הגיוון הגדלה והולכת The evolving diversity agenda

מאמר 4 – Burns and Ulrich – אג’נדת הגיוון הגדלה והולכת        עמוד  מתוך 6

אג’נדת הגיוון הגדלה והולכת

Burns and Ulrich

תקציר

מטרה – במאמר זה המחברים משתפים תשובות לשאלות הבאות בהתבסס על נתונים מ-183 חברות  שנמצאות בדירוג 2014 של “10 החברות המצליחות ביותר עבור מנהיגים של Aon Hewitt”: האם גיוון והכללה חשובים? מהו גיוון? אילו פרקטיקות בונות את כוחות העבודה המגוונים ביותר ואת התרבויות המכלילות ביותר?

גישה מתודולוגית/תכנון – השתתפו 183 חברות מרחבי העולם. כל אחת מילאה שאלון מפורט של פרקטיקות מנהיגותיות. מאלה זוהו העולים-לגמר ומאות ראיונות נערכו עם בכירים ומנהלים של משאבי אנוש בהן. פאנל של שופטים מומחים קבע מיהם המנצחים הגלובליים והאזורים בהתבסס על  התשובות לשאלונים ועל הראיונות וגם על  מידע זמין ציבורית.

ממצאים – בין אם זה קשר סיבתי או ממצא של קורלציה, חברות בעלות אסטרטגיות גיוון והכללה של כשרונות מצליחות יותר מחברותיהן גם בתוצאות של כשרונות וגם בתוצאות פיננסיות.

השלכות פרקטיות – המאמר מאיר את ההבדלים בין חברות על-מצליחות בניהול גיוון בהשוואה לחברות אחרות. הוא גם מאיר כמה שיטות פרקטיות לבניית גיוון.

מקוריות/ערך – מאמר זה מתעד את האבולוציה של ההגדרות של גיוון ורואה את הגיוון כאמצעי למטרות עסקיות ולא כמטרה בפני עצמה.

מילות מפתח – גיוון, קבלת החלטות, הכללה, חשיבה מכנסת, חשיבה מפזרת.

סוג המאמר – מאמר קונספטואלי.

עשרות שנים יש תנועה לעבר גיוון והכללה כמוקד אצל פקידים רשמיים של חברות וממשלה. ברוב הארצות יש לגיוון שורשים באג’נדה [=סדר היום] החברתית התומכת בזכויות רבות יותר וקבלה של קבוצות גזע או מגדר שמסורתית עמדו בפני אפליה. מחקרים על האפקטים של גיוון בארגונים נטו לקשור את הגיוון בין קבוצות לא רק לחדשנות, אלא גם לתהליכים קבוצתיים מאתגרים יותר. הטענה העסקית בעד הגיוון, שבנויה על התקווה לחדשנות רבה יותר, מעורבות גדולה יותר, מחוייבות עובדים רבה יותר וקשרי לקוחות/שוק רחבים יותר, לרוב לא הצליחה להניב תוצאות חד-משמעיות ((Kochan et al., 2003. למרות היעדר עדויות אקדמיות על ההשפעות העסקיות של השקעות בגיוון, חברות על-מצליחות [=חברות עם ביצועי-על] ממשיכות להשקיע בבניית סביבת כשרונות מכלילה יותר ((Garr et al., 2015, והמחקרים על מנהיגות אפקטיבית מצאו באופן עקבי  שמחוייבות לגיוון היא אחד מגורמי המפתח המבדילים חברות שגם בונות כשרונות וגם מצליחות היטב ( (Garr et al., 2014. לאור זאת עשויה להיות תועלת לניהול אקטיבי של גיוון, כגון: שיפור  במותג העובדים, גישה למאגרי כשרונות רחבים יותר, מוניטין טובים יותר של הפירמה בשוק וקבלת החלטות טובה יותר.

במאמר זה אנו משתפים תשובות לשאלות הבאות בהתבסס על נתונים שנאספו מ-183 חברות גלובליות במדרג האחרון של Aon Hewitt Top Companies for Leaders®:

שאלה 1: האם חשובים גיוון והכללה?

שאלה 2: מהו גיוון?

שאלה 3: אילו פרקטיקות בונות כוחות עבודה מגוונים יותר ותרבויות מכלילות יותר?

1. האם חשובים גיוון והכללה?

חברות-על-מצליחות [=חברות מצליחות ביותר] ממוקדות יותר בהגדלת הגיוון של צוות המנהיגות הקיימת שלהן כדי לכלול יותר מנהיגים עם פרספקטיבות גלובליות ושונות ולהיות מסוגלות יותר להביא את הניסיון והפרספקטיבות הרחבים ביותר למנהיגות קבלת ההחלטות. לפי Eileen Taylor מהדויטשה-בנק, שם 42% מהעובדים הן נשים, “אנו נמצאים ב-75 ארצות ואנו שוכרים את הכשרונות הטובים ביותר בכל אזור. צוותים מגוונים וחברות מגוונות מקבלים החלטות טובות יותר” ((Asperion Global, 2015. כמעט כל החברות כוללות גיוון והכללה במנהיגות כחלק מאסטרטגיית הכשרונות שלהן, אך הבדל משמעותי סטטיסטית קיים בין חברות על-מצליחות (100%) לבין חברות אחרות (83%). בקביעת חברות-העל-המצליחות ש”עלו לגמר” שמייצגות את 25 החברות הטובות ביותר לבניית מנהיגות בכל רחבי הגלובוס, הביצועים הפיננסיים הם אחד הקריטריונים.

בדומה לממצאים במחקר על החברות-העל-מצליחות, מחקר בן שנתיים של Bersin and Deloitte על יותר מ-450 חברות על פני שנתיים מצא, שבקרב  יותר מ-128 פרקטיקות כשרונות שונות, אלה המנבאות את החברות המצליחות ביותר (לפי תוצאות פיננסיות וכשרונות) ממוקדות בבניית “מערכת כשרונות מכלילה (Garr et al., 2015). מחקרים אחרים על-ידי McKinsey מצאו ש”חברות ברבע העליון של גיוון מגדרי גזעי ואתני – יש הסתברות רבה יותר שהביצועים הפיננסיים שלהן יהיו מעל החציון התעשייתי הלאומי שלהן. חברות ברבע התחתון במימדים אלה –  יש הסתברות פחותה שהן ישיגו תוצאות מעל הממוצע” (Hunt et al., 2015).

Catalyst מצא שחברות עם האחוזים הגבוהים ביותר של נשים במועצת המנהלים שלהן עלו בביצועיהן על האחרות בלפחות 53% יותר בהחזר על ההון, בלפחות  42% ברווח ממכירות וב-66% בהחזר על ההון המושקע (Joy et al., 2016).

בין אם זה קשר סיבתי או ממצא קורלציוני, חברות בעלות אסטרטגיה מגוונת ומכלילה מצליחות יותר מחברותיהן הן בכשרונות והן בתוצאות פיננסיות.

1. מהו גיוון?

חברות על-מצליחות – ובאופן הולך וגדל גם חברות אחרות – מכירות שגיוון המוגדר רק כמגדרי וגזעי מוגדר בהגדרה צרה מדי. יש דרכים רבות בהן אנשים שונים זה מזה – גיל, רקע גיאוגרפי, אתניות ותרבות, אוריינטציה לעבודה, נסיון עבודה קודם (פונקציות ותעשיות) – בנוסף למגדר ולגזע. יותר ויותר חברות מכירות בכך שמנהיגים שמביאים פרספקטיבות שונות לתהליך קבלת ההחלטות, יש להם תועלת לביצועי הארגון בשוק גלובלי ותחרותי יותר.

הכנסת מנהיגים מתעשיות שונות או מאזורים גיאוגרפיים שונים מביאה פעמים רבות לפרספקטיבות או לקבלת החלטות שלא נכללו לפני כן ועוזרת לפירמות להימנע משגיאות עם עלויות גבוהות ולזהות הזדמנויות מבטיחות. לדוגמה, Ford היתה יכולה לדעת ש”Nova” אינו שם טוב למכונית אם מנהיגים דוברי ספרדית היו מעורבים בבחירת השם.  UPS היתה יודעת שמשאיות קשורות להובלת-ארונות-מתים בספרד ושחולצות חומות קשורות למפלגה הנאצית בגרמניה, אם היו נציגים רבים יותר מאירופה באסטרטגיית ההתרחבות שלהן. ו-Gulfstream היתה נמנעת מהשם שמשמעו בסין “שכל-רופס” עבור מטוס הסילון שלה. חברות של מוצרי צריכה גילו הזדמנויות גידול שפתחו שווקים עצומים חדשים על-ידי שינוי גודל המוצר (קטשופ במנות קטנות וחד-פעמיות בהודו) או הצעות שמסתגלות לצורכי הצרכנים המקומיים (Disney מציעה אלכוהול בפארק שלה בפאריס אך לא בארה”ב).

מנהיגים מתעשיות ומנסיון תפקודי שונה יכולים להביא לחדשנות בתהליכים, מערכות ומוצרים – כגון משווקי Google שעזרו ל-P&G לזהות בלוגים של אמהות וערוצי שיווק חדשים. מנהיגים מקבוצות תרבותיות שמיוצגות פחות (אתניות, גזעיות וסוציו-אקונומיות) יכולים לפתוח שווקים חדשים, ולהכיר ולכבד מורשות דתיות שיכולים לעזור למנהיגים להיות רגישים  יותר למסורות ולנורמות כה פשוטות, למשל, כמו חגים דתיים.

חברות מובילות מבינות הזדמנויות אלה  ופועלות באופן אקטיבי לבניית גיוונים מכל הסוגים לאוכלוסיות המנהיגות שלהן – ולהעביר אותם [=את העובדים המגוונים] בסבב כדי שיוכלו להשפיע אסטרטגית וליצור הזדמנויות חדשות ולבנות מנהיגים שמוכנים יותר להוביל בשוק הגלובלי. נתונים של חברות על-מצליחות מראים שהן מגדירות ומנהלות את הגיוון באופן אגרסיבי ומוצלח יותר ויש להן השקפה רחבה הרבה יותר של גיוון. הן מתמקדות בבניית צנרת מנהיגותית שכוללת מנהיגים שבאים מחוץ לְארץ-המַטֵה של הארגון, מקבוצות בלתי-מיוצגות, בעלי נסיון מגוון או פרספקטיבות מגוונות, בעלי נסיון חוצה-תפקידים ונסיון בין-לאומי. והן ממנפות את הידע הזה כדי לזהות ולחתור ליוזמות אסטרטגיות בהצלחה.

1. אילו פרקטיקות בונות כוחות עבודה מגוונים יותר ותרבויות מכלילות יותר?

כאשר מנכ”ל אינטל (Intel) Brian Krzanich הודיע ציבורית על מחוייבות של 30 מיליון דולר לשיפור הגיוון בכוח העבודה שלו ב-2015, זה אותת לעובדים שבפנים ולבעלי עניין בחוץ אות חשוב אודות המחוייבות של אינטל ליצירת כוח עבודה מכליל ומגוון. הוא גם הראה עד כמה מהר ניתן להשיג רווחים משמעותיים עם חסות בכירה. לאחר שנה אחת בלבד, אינטל דיווחה על גידול של 30% באוכלוסיה הבלתי-מיוצגת וגידול של 43% בשכירת עובדים חדשים שהן נשים או בני קבוצות מיעוט בלתי-מיוצגות (Dickey, 2016). דוגמה זו מאירה מספר ממצאי מפתח בדבר אילו פרקטיקות לגבי גיוון מבדילות חברות על-מצליחות.

ראשית, יש להן מנהיגים שמראים מחוייבות חזקה. בנייה אקטיבית של צנרת מנהיגותית מגוונת שתועיל לעסק מושגת מהר יותר כאשר יש השתתפות ברורה ועקבית מצד המנהיגות הבכירה. מלבד יותר כינוסים שנתיים על גיוון בחברות על-מצליחות, רוב הפרקטיקות של החברות-העל-מצליחות והחברות האחרות דומות אלו לאלו. אלו הם המעורבות של מנהיגים בכירים במתן חסות לגיוון, והשתתפות פעילה ותמיכה ציבורית בקבוצות משאבי עובדים, ישיבות מועצה וכינוסים על גיוון, אשר מבדילים בין חברות על-מצליחות לבין חברות אחרות. החסות והמעורבות של מנהיגים בכירים  משיגה יותר מאשר רק מתן לגיטימציה ומשקל לפעילויות; היא מגדילה את החשיפה לקבוצת מנהיגים ועובדים מגוונת יותר ולרעיונותיהם ולפרספקטיבות שלהם (הפרייה הדדית של רעיונות) מצד מקבלי החלטות חשובים וגם שומרת שהפעילויות יהיו מתאימות למטרות העסק.

שנית, בנוסף לבעלות ותמיכה רבה יותר מצד מנהיגים, חברות על-מצליחות מדווחות על פחות מכשולים, במיוחד בנוגע להעדפות ותהליכים פנימיים  – פחות בעלות מצד המנהיגות, פחות חוסר חיבור לפעילויות יום-יום, פחות גיוס שאינו מבוסס על גיוון ושאין לו מבנים מספיקים לתמיכה במטרות גיוון. התחום היחיד שבו חברות על-מצליחות מדווחות על יותר מכשולים מאשר חברות אחרות הוא חוסר השכלה של מודעות, תקשורת ומיומנויות, אשר סביר שהם נובעים  ממודעות וציפיות גבוהים יותר<<<משפט זה לא מובן>>>. אימוץ מחוייבות אמיתית לגיוון משמעה יותר מאשר רטוריקה פוליטית להשקעות פיננסיות ומנהליות שממסדים את הגיוון.

4. השלכות: הגיוון מתחיל באחדות – בניית גיוון עם עדשה עסקית

גיוון כחובה עסקית היא אמצעי, לא מטרה. זהו אמצעי להגדרה אסטרטגית ולביצועים מוצלחים, למוניטין קהילתיים ולגישה אל הפורטפוליו המלא של הכשרון, לתחרותיות גלובלית ולניהול אפקטיבי של הפרדוקסים המובְנים בתוך ניהול נושאים גלובליים ומקומיים, ולהבנה של יחידים ותרבויות שמשפרים ומחזקים את המוניטין של חברה, פותחים הזדמנויות ומשפרים את המעורבות של העובדים והמחוייבות שלהם. זהו אמצעי לבניית יכולת או בניית תרבות. מהם האמצעים שחשובים וכיצד משיגים אותם בעזרת גיוון?

התיאוריה שנמצאת בבסיס מעברי גיוון רחבים יותר שנתגלתה בנתוני החברות עוברת מחשיבה שגיוון הוא אג’נדה חברתית לצדק חברתי אל חשיבה של אג’נדה עסקית יותר. מעבר של חשיבה מתפזרת (divergent thinking) לעומת חשיבה מתכנסת (convergent thinking). חשיבה מתפזרת היא תהליך של יצירת רעיונות חדשים רבים, בעוד שחשיבה מתכנסת היא התהליך של הגעה לרעיון היחיד הטוב ביותר. ארגונים מצליחים על-ידי ניהול הפרדוקס המובנה והמתחים שבין שני סוגי החשיבה. חשיבה מתפזרת רבה מדי מובילה להיעדר של מיקוד ממושמע ולפעולות אקראיות. במקרים אלה, הטוב הוא האוייב של המצויין. חשיבה מתכנסת  רבה מדי מובילה לחשיבת-קבוצה (אחידה) ולהיעדר תגובתיות. במקרים אלה המצויין הוא האויב של שינוי. ארגונים מוצלחים יודעים מתי להתפזר (לחפש רעיונות חדשים) ומתי להתכנס (להתמקד) (טבלה 1).

באופן בלתי נמנע, ארגונים מצליחים כאשר הם מגיבים באופן מתאים לסביבה בה הם פועלים. במשך עשורים רבים, סביבות עסקיות אופיינו כמורכבות וארגונים הגיבו באמצעות התמקצעות. באופן קולקטיבי, התמקצעות יוצרת סדר ועוזרת להגיב במערכים מורכבים. אבל בעולם הנוכחי, הסביבה מאופיינת על-ידי כמויות שינוי ללא תקדים. בעולם משתנה במהירות, הירארכיה עם חוקים ורוטינות לא תאפשר את הזריזות הנדרשת. הסתגלות מתרחשת דרך מתחים ולא דרך רוטינות. מתח מגיע כאשר מתרחשות אי-הסכמות בלי להיות לא-נחמדים, כאשר המתח איננו מאבק/מריבה. כאשר הלוגיקה של הגיוון עוסקת בחיזוק ושיפור החשיבה המתפזרת והחשיבה המתכנסת בתהליך קבלת ההחלטות, זה מוביל למתח חיובי שמאפשר  לארגונים להסתגל טוב יותר והגיוון עובר מאג’נדה חברתית לאג’נדה עסקית.

שיטה אחת היא מפגשים חשובים עם אנשים שיכולים לאתגר את הלוגיקה הדומיננטית של הארגון ולזהות הזדמנויות או איומים שעלולים שלא להיות מובחנים באופן אחר. לדוגמה, אינטל שכרה את Genevieve Bell (אנתרופולוגית-תרבויות בעלת תואר דוקטור (PhD) מאוניברסיטת סטנפורד, שהיא בעלת ה-PhD הראשונה של אינטל שאיננה בתחום המדע וההנדסה) כדי לערוך תצפית על האופן בו אנשים משתמשים בטכנולוגיה שלהם ולעזור לחזות חבילות מוצרים עתידיות. אבל לרוב, שכירת אדם ש”איננו כמו האחרים” מביאה או ל”המרה” של אותו אדם [=הוא מתחיל לחשוב כמו הרוב], שהיה אמור לעורר חשיבה מתפזרת, או לסילוקו (על-ידי קבוצה או יחיד). הזמנת של “מתפזרים” חשובים להצטרף לארגון, עוזרת למלא את “חוק השלושה”. על-ידי בנייה של קבוצת תמיכה עבור “מתפזרים” יש תמיכה וחוזק לעמוד בפני הכוחות המכריעים להמרה או לסילוק שבתוך הקבוצה הקיימת.

גיוון הוא גם אמצעי להזדמנויות עסקיות חדשות. ארגונים רואים יותר ויותר את האפשרויות למינוף ההבנה שלהם שמביאים העובדים והמנהיגים המגוונים. דוגמה אחת היא המגמה הגדלה והולכת להמרה של ERGs [=קבוצות זיקה ומשאבים לעובד] (שנוסדו במקור כדי לספק תמיכה וחוזק שנדרשים לשם התנגדות להמרה וסילוק) לקבוצות-משאבים-עסקיות (BRGs). Turner, לדוגמה, מפעילה 9 BRGs שיש להן משימות ספציפיות הקשורות לאופן בו הן תורמות לעסק. “ה-BRGs משפיעים על התכנות, תומכים בפעילויות של Turner בתוך הקהילה, מתמקדים בתרבות ובשכירת עובדים, ומציעים input [=קלט, ידע] על התרבות שלהם ועל הרגלי הצפייה של אנשים מתוך קבוצה בעלת זיקה ספציפית” (Love, 2010).

גיוון הוא גם אמצעי לקבלת החלטות ארגוניות טובה יותר. תוכניות סבב (רוטציה) הן גישה בדוקה ואמיתית שעוזרת למנהיגים חדשים לבנות השקפה מגוונת על הארגון – בין אם זה סבב בין אזורים שונים של תפקוד או סבבים חוצי-תפקוד – הם עוזרים למנהיגים לבנות הבנה טובה יותר אודות האופן בו יחידות פועלות יחד כדי להשיג מטרות רחבות יותר. לאחרונה, ארגונים מובילים הרחיקו לכם עם מושג זה, ועשו סבב של עובדים חדשים בין אזורים גיאוגרפיים שונים בהם הלקוחות יושבים, או החליפו בין כשרונות עם ארגונים אחרים. לדוגמה, ב-Hindustan Unilever מנהלים צעירים משלימים שמונה שבועות התיישבות בכפר מרוחק כדי לקבל הבנה טובה יותר על הלקוחות הכפריים שלהם. תוכניות אלה שונות זו מזו באופן הביצוע שלהן אבל המטרה זהה: לעזור למנהיגים לקבל מודלים מנטלייים שהם צריכים, כדי להיות יכולים להבין מערכות רחבות יותר בהקשר רחב יותר. ההבנה הזו מאפשרת למנהיגים לקבל החלטות טובות יותר בקריירה שלהם.

דוגמאות אחרות כוללות סבב במקומות מפגש ובזמני התקשרות בטלפון (הזזת מפגשי הנהלה, פגישות של מנהיגות בכירה וזמני ההתקשרות בטלפון לשם רגישות גלובלית), חיפוש הזדמנויות להכניס אגרסיבית השקפות מבחוץ (הזמנת נואמים חיצוניים, ייזום שיחות במדיה חברתית וכו’), שדוחפים רעיונות חדשים, אפילו אם הם אינם חברים במשרה מלאה בארגון, והכנסת כלי-תהליך לקבוצה שמעודדים חשיבת מתפזרת ומזמינים פרסום של השקפות מצד קבוצות המיעוט (לבקש מחבר קבוצה לומר את דעתו האישית על החלטה, באופן פרטי או ציבורי, משחק תכנוני של תרחישי “מה אם…”, הצבת חברי הצוות בעמדות דיון אלטרנטיביות כך שכל דעה תקבל דיאלוג מלא).

5. סיכום

לא משנה מהן השיטות, ארגונים שמנהלים גיוון באופן אפקטיבי מתנגדים לשתי הקיצונויות – הן לחשיבת-קבוצה אחידה והן להבדלים כאוטיים בלתי-מנוהלים. גיוון רב מדי מסוכן בדיוק כמו אחידות רבה מדי. כרגיל, הנקודה המתוקה היא נקודת הביניים בין שתי קיצונויות אלה. הצהרות משכנעות ואמיתיות בדבר המשימה והערכים ואסטרטגיות חברה ברורות מספקים גבולות שיוצרים אחידות בתוך כל הגיוון.

תוך צפייה קדימה לקראת שוק גלובלי הולך וגדל, ארגונים שיוכלו להשיג איזון זה יהיו בעמדה טובה יותר לזיהוי הזדמנויות ואיומים ולהגיב באופן פרואקטיבי [=יוזם], יצירתי ואפקטיבי. הם יזהו ויאמצו גיוון באוכלוסיית המנהיגים שלא ממוקד במספרים של גזע ומגדר בלבד, אלא בכך שגיוון פירושו אמצעי למטרה שכולם מקבלים אותה.

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< סוף המאמר >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

ERG – Employee Resource Group – קבוצת זיקה לעובד

https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_resource_group

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< סוף הקובץ >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>