איך הביסה התחרות המקומית מותג עולמי – המקרה של סטארבקס How the local competition defeated a global brand – The case of Starbucks

איך הביסה התחרות המקומית מותג עולמי: המקרה של סטארבקס
פול ג’ פטרסון, ג’יין סקוט, מארק ד אנקלס

בית הספר לשיווק, בית הספר האוסטרלי למנהל עסקים, אוניברסיטת NSW, סידני, NSW 2052, אוסטרליה.

מילות מפתח: מותגי שירות, איכות השירות, מיתוג עולמי, עסקים בינלאומיים, סטארבקס, קפה.

1. הקדמה

“סטארבקס מתרחקים ביציאה האסטרלית” – (חדשות ה-BBC, רביעי באוגוסט 2008)

“קפה חלש וחובות גדולים מעוררים את הצרות של סטארבקס באוסטרליה” – (“דה אוסטרליאן”, 19 באוגוסט 2008)

“תזכיר סטארבקס: בפעם הבאה נסו למכור קרח לאסקימואים” – (“דה אייג'”, 3 באוגוסט 2008)

“טעם של תבוסה בספלים בסטארבקס” – (“סידני מורנינג הראלד”, 31 ביולי 2008)

“תרבות הקפה טוחנת את המבצע האוסטרלי של סטארבקס” – (חדשות יאהו, 3 באוגוסט 2008)

כאשר פורסמה ההכרזה באמצע 2008 כי סטארבקס תסגור כמעט שלושה רבעים מתוך 84 חנויויתיה האוסטרליות, התגובה הייתה מעורבת. חלק מהאנשים היו המומים, אחרים שמחו. עיתונאים השתמשו בכל משחק מילים בספר כדי ליצור כותרת מרעישה, ונראה שלכולם הייתה תיאוריה לגבי מה השתבש. במאמר זה מתוארת הצמיחה וההתרחבות המדהימה של המותג סטארבקס ברחבי העולם, כולל לאוסטרליה. לאחר מכן עובר המיקוד לתיאור היקף סגירת החנויות באוסטרליה, לפני שהוא מציע כמה סיבות לכישלון וללקחים שאחרים עשויים ללמוד מהמקרה.

2. רקע

החנות הראשונה של סטארבקס, שהוקמה בשנת 1971, הייתה בשוק ה”פיק פלייס” בסיאטל. עד לשנת 1992 היו לרשת כבר 140 סניפים והיא התרחבה בקצב של 40-60% סניפים נוספים בשנה, המנכ”ל לשעבר ג’ים דונלד טען כי “אנו לא רוצים להשתלט על העולם”. במהלך שנות התשעים ותחילת שנות האלפיים, סטארבקס פתחה בממוצע חנות אחת ביום (פאלמר, 2008). בשנת 2008 נטען כי היא פותחת שבע חנויות ביום ברחבי העולם. באופן לא מפתיע, סטארבקס כיום היא מפעילת רשת בתי הקפה הגדולה בעולם, עם יותר מ-15,000 סניפים ב-44 מדינות. בשנת 2007 היוו מכירותיה של הרשת כ-39% מכלל מכירות רשתות בתי הקפה בעולם (Euromonitor, 2008a). בצפון אמריקה בלבד הרשת משרתת כ-50 מיליון איש בשבוע וכעת היא חלק בלתי נפרד מהנוף האורבני.

אבל איך הפכה סטארבקס לתופעה כזו? ראשית, הרשת האמריקנית אימצה בהצלחה את מסורת הקפה האירופית, דבר שלא עשה בית קפה אחר בעבר. לפני סטארבקס, קפה במתכונתו הנוכחית (לאטה, פרפצ’ינו, מוקה וכו’) היה זר לרוב הצרכנים בארה”ב. שנית, סטארבקס לא רק מכרה קפה, היא מכר חוויה. כפי שהסביר המנכ”ל המייסד האוורד שולץ, ”אנחנו לא בעסקי הגשת קפה לאנשים, אנחנו בעסקי האנשים שמגישים קפה” (שולץ ויאנג, 1997). גישה זו התבטאה בשימת דגש על שירות הלקוחות, כדוגמת יצירת קשר עין וקבלה בברכה כל לקוח תוך 5 שניות, ניקוי שולחנות במהירות וזכירת שמות הלקוחות הקבועים. מההתחלה, מטרתה של סטארבקס הייתה להמציא מחדש מצרך עם תחושה של רומנטיקה, אווירה, תחכום ותחושת קהילה
(Schultz and Yang, 1997). בשלב הבא, סטארבקס יצרה מעין ‘מקום שלישי’ בחייהם של אנשים, איפשהו בין הבית לעבודה שם הם יכלו לשבת ולהירגע. זה היה חידוש בארצות הברית שבה בערים הקטנות, תרבות בתי הקפה כללה קפה פילטר בצלחת חמה. בדרך זו סטארבקס מיצבה עצמה לא רק כמוכרת קפה, אלא גם כרשת קפה שמציעה חוויה, הבילוי בבית הקפה הוצג כאורח חיים. הקמת בית הקפה כמרכז חברתי, עם כסאות נוחים ומוזיקה הייתה חלק חשוב לא פחות ממותג הקפה של סטארבקס.

כל זה הגיע עם תג מחיר פרימיום. בעוד שאנשים היו מודעים לכך שהמשקאות בסטארבקס היו יקרים יותר לעומת רוב בתי הקפה, הם עדיין פקדו את הסניפים שכן היה זה מקום ‘לראות ולהיראות’. בדרך זו, המותג התקבל באופן נרחב והפך במידה מסוימת לסמל סטטוס ואביזר החובה של כולם בדרך לעבודה. אז לא רק שסטארבקס חוללה מהפכה בצורה שבה אמריקאים שתו קפה, אלא גם חוללה מהפכה בסכום הכסף שאותו אנשים היו מוכנים לשלם.

עקביות המוצר בין חנויות, ואפילו גבולות לאומיים, היו סימן ההיכר של סטארבקס. כמו מקדונלד’ס, סטארבקס טענה כי לקוח צריך להיות מסוגל לבקר בחנות בכל מקום בעולם ולקנות קפה על פי מפרט קבוע ומוכר. טענה זאת מודגשת על ידי מארק רינג, מנכ”ל סטארבקס אוסטרליה שאמר כי ‘עקביות באמת חשובה ללקוחות שלנו …העקביות במוצר…החוויה הכוללת כשנכנסים לבית קפה …המוזיקה…התאורה…הרהיטים…האדם שעובד מאחורי הבר”. אם כי יתכנו הבדלים קלים בין סניפי סטארבקס במדינות שונות, הם בדרך כלל נראים זהים ומציעים מגוון מוצרים זהה. אחת הדרכים להבטיח זאת היא על ידי התעקשות שכל המנהלים והשותפים (העובדים) יעברו הכשרה של 13 שבועות, לא רק כדי ללמוד כיצד להכין קפה, אלא כדי להבין את הדקויות של המותג סטארבקס (Karolefski, 2002) וכיצד לספק את ההבטחה לחווית שירות.

הנוסחה של סטארבקס תלויה גם במיקום ובנוחות. בסטארבקס עבדו תחת ההנחה שאנשים לא מתכוונים לבקר בסניף אלא אם כן זה נוח להם. ההנחה הזו היא שעומדת בבסיס ריכוז החנויות שלהם בערים רבות. בדרך כלל נפתחים אשכולות של סניפים שיש להם השפעה על הטמעת המותג סטארבקס בשכונה ובסביבה. מעניין שעד לא מזמן הם לא עסקו בפרסום מסורתי, הם האמינו שכל הפרסום והקידום הדרוש להם הוא נוכחותם של הסניפים והפרסום מפה לאוזן. הנהלת סטארבקס האמינה שמותג ייחודי ובלתי נשכח, מוצר שגורם לאנשים ‘להרגיש טוב’ וערוץ מכירה מהנה, ייצרו נאמנות עסקית ולקוחות חוזרים.

מול תנאי של כמעט רוויה בארה”ב, עד שנת 2007 חלשה הרשת על 62%  משוק בתי הקפה הייעודיים בצפון אמריקה (טבלה 1), החברה חיפשה יותר ויותר אחר הזדמנויות צמיחה מעבר לים. כחלק מאסטרטגיה זו, סטארבקס פתחה את הסניף האוסטרלי הראשון שלה בסידני בשנת 2000, לפני שהתרחבה לניו סאות’ ויילס ואז לכל אוסטרליה (אם כי עם 90% מהחנויות התרכזו בשלוש מדינות אוסטרליות בלבד: ניו סאות’ ויילס, ויקטוריה וקווינסלנד). בסוף 2007 היו לסטארבקס 87 סניפים, מה שאיפשר לה לשלוט ב-7% משוק בתי הקפה הייעודיים באוסטרליה (טבלה 1). עד שנת 2008 המודעות של הצרכנים לסטארבקס באוסטרליה הייתה 90% (שיברידג’, 2008), כאשר כל סניף מכר בממוצע, כפול מכמות הקפה (270 ליום) לעומת שאר בתי הקפה באוסטרליה (לינדה, 2008).

טבלה 1

חלקה של סטארבקס בשוק בתי הקפה המתמחים בכל אזור מרכזי

טבלה 2

ביצועי המכירות האזוריים של סטארבקס ע”פ חנויות וערך 2006.

3. התרחבות לאסיה

סטארבקס פועלת כיום ב-44 שווקים ויש לה אף נוכחות קטנה בפריז, מעוזה ועיר הולדתה של תרבות בתי הקפה האירופית. מעבר לצפון אמריקה, יש לה נתח משמעותי מאוד בשוק בתי הקפה הייעודיים במערב אירופה, אסיה ואמריקה הלטינית (טבלה 1). אזורים אלה תורמים להכנסות חזקות (טבלה 2). ברשת סטארבקס רואים באסיה את הפוטנציאל הגדול ביותר לצמיחה כאשר הם מתמודדים עם לחץ תחרותי הולך וגובר בשווקים המסורתיים יותר שלהם. מחצית מהסניפים הבינלאומיים שסטארבקס מתכננת להפעיל בעשור הבא יהיו באסיה (Euromonitor, 2006; Browning, 2008). אכן, סטארבקס הצליחה היטב בשווקים בינלאומיים שבהם לא הייתה באופן מסורתי תרבות לשתיית קפה, כלומר יפן, תאילנד, אינדונזיה וסין. למעשה היא הייתה אחראית על הטמעת תרבות הקפה בשווקים אלה.

סניפי סטארבקס הראשונים מחוץ לארה”ב נפתחו בטוקיו בשנת 1996, ומאז הסניפים היפנים של סטארבקס הפכו לרווחיים פי שניים מאשר הסניפים בארה”ב. באופן לא מפתיע אם כן, יפן היא השוק הטוב ביותר של סטארבקס עם הביצועים הטובים ביותר מחוץ לצפון אמריקה. יותר ממאה חנויות חדשות נפתחות בכל שנה ביפן, וקפה פופולרי כיום יותר מתה מבחינת נפח וערך כאחד (Lee, 2003; ראו גם דודים, 2008). בניגוד לכניסתה לשוק האוסטרלי, סטארבקס ביצעה שינויים קטנים בנוסחה שלה לשוק היפני; לדוגמא, המצאת פרפוצ’ינו של תה ירוק, ומתן משקאות ומאפים קטנים יותר כדי להתאים לטעם המקומי. סטארבקס הגיעה לסין בשנת 1998, עד לשנת 2002 נפתחו 50 סניפים, ועד לשנת 2006 כ-165 סניפים (BBC News, 2006), היא הפכה במהרה לרשת הקפה המובילה במדינה. סטארבקס רואה כיום בסין את שוק הצמיחה העיקרי שלה בגלל גודלו והעדפותיו של מעמד הביניים המתהווה. באזור אסיה והפסיפיק, נתחה של סטארבקס בשוק בתי הקפה הייעודיים צמח מ 15% בשנת 2002 ל-19% בשנת 2007 (ראו טבלה 2).

שוק בתי הקפה בסין צמח בלמעלה מ-135% בין 1999 ל-2004 והגיע ל-2.6 מיליארד דולר. השוק צפוי לגדול עוד בכ-144% אחרים ולהגיע למכירות של 6.4 מיליארד דולר. בתי קפה ייעודיים נוספים נפתחים ברחבי סין כשהמעמד הבינוני הוא בעל כוח קנייה חזק שעולה, אם כי עלייה זו בצריכת הקפה מתרכזת בערים גדולות כמו בייג’ינג, שנחאי וגואנגג’ואו. סטארבקס אמרה כי היא מצפה שסין תהפוך לשוק הגדול ביותר שלה לאחר ארה”ב והתכנית היא לפתוח כ-100 סניפים בשנה (יורומוניטור, 2006).

באופן משמעותי, מותגים מערביים מסוימים מוערכים על ידי צרכנים סיניים ונראה כי סטארבקס הוא אחד מהם. מספר גדל והולך של כ-500 מיליון אזרחים עירוניים בסין מעדיפים את סטארבקס בגלל האווירה שלה שנראית כסימן חשוב לאיכות השירות, תפיסת העיצוב של סטארבקס נשענת בקלות על הצרכנים הסינים שנוטים לאכול עם חברים בזמן שהם לוגמים קפה. בסניפים בסין שומרים לעיתים קרובות על פינות ישיבה גדולות יותר מאשר גודלן הממוצע של פינות הישיבה במדינות אחרות, וריהוט מפואר מסופק כדי לשרת את הלקוחות שנשארים במקום לאורך זמן.
עם זאת, ההצלחה עבור סטארבקס בסין אינה מובטחת והיא תאלץ להתמודד עם מספר אתגרים בשנים הקרובות. הצטרפותה של סין ל-WTO הביאה להקלה הדרגתית במדיניות המסדירה את חנויות הקמעונאות בבעלות זרה, דבר שיביא ליותר השקעות זרות ובכך לתחרות גדולה יותר (Lee, 2004). כמה חברות בינלאומיות עוסקות במכירת קפה (כולל KFC, מקדונלד’ס, יושינויה ומנאבה), ומספר מותגים מקומיים צצו לאחרונה, חלקם אף מחקים את הלוגו הייחודי של סטארבאקס ואת האווירה שלה בחנות (במיוחד Xingbake בשנגחאי). יתר על כן, הפחתת תעריפי היבוא על קפה תעודד גם השקעות זרות בקפה.

4. תעשיית הקפה הקמעונאית האוסטרלית

חוש הטעם של אוסטרליה לקפה הוא תוצר לוואי של גלי המהגרים שהגיעו לחופי המדינה לאחר מלחמת העולם השנייה. מהגרים אירופיים, בעיקר יוונים ואיטלקים, היו אלו שייסדו את תרבות הקפה, שהתפשטה באופן נרחב יותר בשנות השמונים. במשך עשרות שנים נהנו האוסטרלים מווריאציה של ‘חוויית קפה כאורח חיים’ שסטארבקס יצרה מאפס בארה”ב. לאוסטרלים לא היה צורך להכיר את המושג קפה כמו הרבה מדינות אחרות. שתיית כוס הקפה המענגת בבוקר היתה כבר טקס קבוע עבור צרכנים רבים.

זה יהיה הוגן לתאר את תרבות הקפה של אוסטרליה כבוגרת ומתוחכמת, כך שכאשר סטארבקס נכנסה לאוסטרליה בשנת 2000, כבר הייתה תרבות בתי קפה עירונית משגשגת. בתרבות מבוססת זו, ראו בדרך כלל האוסטרלים את בתי קפה הקטנים יותר בסגנון בוטיק, כמתנשאים, עם אנשים שמוכנים לצאת מגדרם עבור כוס קפה מועדפת, במיוחד במלבורן, שם הקפה התפתח כמעט כמו פולחן. עבור האוסטרלים, קפה עוסק במערכות יחסים כמו במוצר, מה שמרמז על כך שחווית רשת גלובלית לא אישית, תתקשה לשכפל את האינטימיות, ההתאמה האישית וההיכרות עם בית קפה בוטיק פרברי. יתרה מזאת, לאורך שנים של שתיית קפה, אוסטרלים רבים, שלא כמו צרכנים אמריקאים או אסייתיים, פיתחו חיך מתוחכם והם נהנים מהקפה שלהם חזק יותר ונקי יותר, וללא צורך להסוות את הטעם עם הוספה של סירופ.

אהבת הקפה הזו מכמתת בקלות. השוק האוסטרלי שווה 3 מיליארד דולר, מתוכם 1.8 מיליארד דולר מתייחסים לשוק קמעונאות הקפה. עבור כל כוס קפה הנצרכת מחוץ לבית, שתי כוסות נצרכות בבית (התאחדות הקפה המיוחדת של אוסטרל אסיה, 2006). הצריכה לנפש נאמדת כיום ב-2.3 ק”ג, פי שניים מאשר לפני 30 שנה.

בעוד האוסטרלים הם מהצרכנים הגדולים ביותר של קפה נמס בעולם, הם קונים יותר ויותר קפה מחוץ לבית
(Euromonitor, 2008c). יותר ממיליארד כוסות קפה נצרכים בבתי קפה, מסעדות ועסקים אחרים מדי שנה, דבר המהווה עלייה של 65% בעשר השנים האחרונות. בין 2000 ל-2005 מכירות הקפה המסחריות גדלו בכ-18%. בשנת 2007 הגידול בפופולריות של תרבות בתי הקפה הביא לכך שמכירות היקפי הסחר גדלו בקצב שנתי של 5%. כ- 31% מהקפה הנמכר באמצעות שירות המזון והטייק אווי, והסברה היא ש”קפה מהיר” יחווה צמיחה בשנים הבאות (Euromonitor, 2008d). ישנה גם מגמה לכיוון גדלי תפריט גדולים יותר, כאשר כוסות בנפח של 400 מ”ל הופכות לפופולריות (Euromonitor, 2008d). אפשר לטעון שסטארבקס הניעה את המגמות הללו, במיוחד בכל הקשור למידות גדולות יותר.

באוסטרליה ישנם כמעט 14,000 בתי קפה ומסעדות המגישים מגוון סוגי קפה, ובמהלך 2006/07 הם יצרו

הכנסות של 9.7 מיליארד דולר (הלשכה האוסטרלית לסטטיסטיקה, 2008). עם זאת, למרות נתונים סטטיסטיים אלה, עסקי הקפה אינם מבטיחים הצלחה. כפי שפול אירווין, מייסד שותף של Gloria Jean’s מעיר, “אוסטרליה היא שוק קמעונאי קשה וקמעונאות הקפה היא קשה במיוחד”. על פי נתונים סטטיסטיים רשמיים, עסקי בתי הקפה אינם תמיד רווחים כאשר הרווח הנקי של בתי הקפה נופל לכ-4%. כדי שבית קפה יצליח, עליו להציע קפה טוב יותר בהשוואה למתחרים המקומיים, ולעשות זאת בעקביות. שותי הקפה באוסטרליה הם בעלי אבחנה דקה בנושא, והם יצאו מגדרם כדי לרכוש כוס קפה טובה. הם לא משוכנעים לבקר בבית הקפה הקרוב אליהם באותה הקלות כמו אנשים ממדינות אחרות. שנית, כדי שבית קפה יוכל להרוויח הוא צריך למכור כ-15 ק”ג קפה בשבוע. הממוצע הארצי הוא 11 ק”ג, כך שבית קפה צריך להיות מעל הממוצע מלכתחילה כדי להרוויח. כל בית קפה חדש צריך להבין זאת לפני שהוא נכנס לשוק. האילוץ המשמעותי הנוסף לרווחיות הוא עלות העסקת הבריסטות (מכיני הקפה), כאשר מחיר טוב הוא בין 1000 ל 1500 $ לשבוע (צ’ארלס, 2007). עם זאת, נראה כי מדובר בעלות הכרחית בכדי לספק מוצר מעולה. אז השאלה שנשאלת היא: עד כמה הבינה סטארבקס את תרבות הקפה הקיימת הזו? האם העריכה את ההיבט היחסי של רכישת קפה באוסטרליה, כמו גם את חשיבות איכות החומרים והכישורים של האדם שמכין כל כוס? האם העריכה יתר על המידה את הערך שהצרכנים מייחסים לחוויה בחנות ולמושג ‘המקום השלישי’? או שפשוט בחברה הסתכלו על הסטטיסטיקה לגבי צריכת קפה וחשבו שפעולה באוסטרליה היא רישיון להדפיס כסף? האם הם פשוט ראו באוסטרליה את הצעד ההגיוני הבא לשליטה עולמית? לסטארבקס 87% משוק בתי הקפה הייעודיים בארה”ב ורק עכשיו היא מתחילה לחוש לחץ מצד מתחרים לא מסורתיים כמו “דנקן דונאטס”, “מק קפה”, “סבן אילבן” ו”קריספי קרים”.(Burritt, 2000).
עם זאת, באוסטרליה הנוף התחרותי שונה. “גלוריה ג’אן” שולטת בחלק גדול משוק קמעונאות הקפה, ו”מק קפה” שולטים בחנויות הנוחות (Shoebridge, 2008). מתחרים משמעותיים אחרים כוללים את “קופי קלאב”, “ווילד בין קפה” (בתחנות דלק BP) ו”הדסון קופי” (ראו טבלה 3). כולם מציעים חוויה דומה לסטארבקס, כאשר “מק קפה” משנת 2007 ואילך משפצים חנויות רבות של מקדונלד כדי לחקות את החוויה של סטארבקס, אם כי בסופו של דבר השוק אכן כלכלי.

טבלה 3

תחרות בשוק רשת הקפה המיוחד של אוסטרליה (רשתות מסודרות לפי מספר החנויות הפועלות באוסטרליה)

5. הצמיחה נעצרת … סגירת חנויות

במהלך הזמן הדברים החלו להשתבש עבור סטארבקס. באופן בינלאומי, הרווחים של החברה ירדו כאשר צרכנים עם מזומנים עמדו בעליה של מחירי הדלק ועליית הריביות, כלומר הם נאלצו לסגת ממכירת קפה הגורמה ומותרות אחרות. המכירות צנחו ב-50% בשנתיים האחרונות, מחיר המניה בארה”ב צנח ביותר מ-40% בשנה האחרונה והרווחים ירדו ב-28% (Bawden, 2008; Coleman-Lochner ו- Stanford, 2008; Mintz, 2008). כתוצאה מכך, האוורד שולץ, המייסד והיו”ר של סטארבקס, לקח מחדש את תפקיד המנכ”ל בשנת 2008 במטרה להחיות את העסק מחדש. הוא האט את הקצב בו נפתחו חנויות (ולמעשה סגר יותר חנויות ממה שהוא תכנן לפתוח באותה השנה), הציג יעדי מפתח (KPTs) ומערכת תגמול עובדים בארה”ב, ובמקביל השבתה בעת ובעונה אחת של החנויות באמריקה במשך שלוש שעות וחצי לשם הכשרת צוותים (Muthukumar and Jain, 2008), יוזמות מכוונות לקוח כללו תוספת של אוכל נוסף, השקת כרטיס סטארבקס ו”סטארבקס אקספרס”, ומתן גישה לאינטרנט אלחוטי במהירות גבוהה (Hota, 2008). ראוי לציין כי שולץ מכיר בכך שהמיקוד של החברה היה יותר בהתרחבות מאשר בשירות הלקוחות, דבר שעמד בלב הערך הייחודי של הרשת.
עם זאת, נראה כי צעדים אלה היו מאוחרים מדי לתפעול האוסטרלי. ב-29 ביולי 2008 הודיעה סטארבקס כי תסגור 61 מתוך 84 הסניפים האוסטרלים שלה (כלומר 73%) עד אוגוסט 2008, והתוצאה היא הפסד של 685 משרות.
הירידה במכירות של סטארבקס באוסטרליה לא הייתה פתאומית כמו שרבים גרמו לנו להאמין ולמעשה דיווחים אחדים (אדוארדס וסיינסבורי, 2008; שוורידג’, 2008) הצביעו על כך שעד סוף 2007 היו לסטארבקס:

-הפסדים צבוריים של 143 מיליון דולר;

-הפסד של 36 מיליון דולר באותה השנה הכספית;

-הפסד של 27.6 מיליון דולר בשנה הכספית הקודמת;
-הלוואות של 72.3 מיליון דולר מסטארבוקס בארה”ב;

-היא שרדה רק בגלל התמיכה של ההורה האמריקני.

למרות סגירת רבים מהסניפים, היו כ-23 סניפים שהמשיכו לעבוד במיקומים מובחרים בסידני, מלבורן ובריסביין. זה העלה את השאלה האם רשת של 23 חנויות יכולה להיות ברת קיימא עבור המותג בטווח הארוך? בהתבסס על המספרים המשוערים בטבלה 3, היה לסטארבקס נתח של 6% מהחנויות באוסטרליה לפני סגירת הסניפים; מחירה של מניה ירד מתחת ל-2%. עוד לפני הסגירות, אוסטרליה ייצגה רק 1% ממכירות החברה (לוח 2) וכעת הנתון היה צפוי להיות נמוך בהרבה. יתכן אין בזה הגיון מסחרי רב מכיוון שיהיה קשה להשיג יתרון לגודל מבחינת שיווק ורכישה, ומספרים כה קטנים אינם עומדים בקנה אחד עם אסטרטגיית האשכול שאומצה בשווקים החזקים ביותר של סטארבקס בארה”ב, יפן וסין. עם זאת, ניתן לטעון כי עם האסטרטגיה של סטארבקס לשליטה עולמית, אין זה סביר שהיא אי פעם תסגור את עסקיה האוסטרלים לחלוטין.

למרות שהנהלת סטארבקס רצתה לומר ש”החלטה זו מייצגת אתגרים עסקיים הייחודיים לשוק האוסטרלי, ובשום פנים ואופן אינה משקפת את מצב עסקי סטארבקס במדינות מחוץ לארה”ב”, השוק האמריקני סבל גם הוא. בספטמבר 2008, 600 חנויות נסגרו (או אמורות היו להיסגר), כאשר כ 12,000 עובדים, או 7% מכוח העבודה הגלובלי של סטארבקס הושפעו מכך (מינץ, 2008). יש לציין כי המצב בארצות הברית רק החמיר כתוצאה מהמשבר הפיננסי העולמי.

6. אז מה השתבש?

ישנן דעות רבות לשאלה מדוע סטארבקס נכשלה באוסטרליה. מחקירתנו עולה כי ישנה אמת ברבות מהדעות הללו. למרות שקל לקחת את הכלכלה הבעייתית כשעיר לעזאזל כאשר אנשים מהדקים את חגורותיהם ואוכלים פחות, אך לא סביר שזו הייתה בעיית הליבה כפי שעולה מהצמיחה המתמשכת של מתחרותיה של הרשת. אכן, קפה כבר לא נחשב למוצר יוקרה על ידי אוסטרלים רבים, אלא חלק מהמחיר השווה בשגרת יומם. במקום זאת, ישנן ראיות מהותיות המצביעות על מספר גורמים משולבים שהביאו למצבה של סטארבקס.

6.1. סטארבקס העריכה יתר על המידה את נקודות הבידול שלה ואת ערך הלקוחות של השירותים המשלימים שלהם.
“אני פשוט חושב שהמערכת כולה, הדרך בה הם משרתים, פשוט לא פנתה לתרבות שיש לנו כאן.” אמר אנדרו מקאי סמנכ”ל איגוד סוחרי הקפה האוסטרלים (Martin 2008)

אמנם היתה סקרנות ו”באז” ראשוני לגבי סטארבקס, אולם לאחר שניסו זאת, אוסטרלים רבים גילו כי סטארבקס לא הצליחה להציע חוויה ייחודית במיוחד שלא הוצעה על ידי רשתות או בתי קפה אחרים. בהתחשב בתרבות הקפה הוותיקה והחזקה ועדינות החיך של האוסטרלים, מוצר הליבה, קפה, לא נראה שונה במיוחד, למשל, לאטה או שחור לא היה שונים מקפה במבריסטה טובה בפרברים, “גלוריה ג’ין” או “מועדון הקפה”. נקודת הבידול שלה באוסטרליה, בה קיימת כבר תרבות קפה, הייתה חייבת להיות בשירותיה המשלימים או מוסיפי הערך, כלומר, נוף השירותים הייחודי שלה, שירות הלקוחות המרתק, תדמית המותג וכן הלאה (Lovelock et al., 2007). אבל האם זה היה שווה מחיר פרמיום, במיוחד כשהתחרות החלה לשכפל את חוויית סטארבקס בחנויות? סטארבקס זכתה מאז לביקורת קשה מצד הצרכנים האוסטרלים והתקשורת. הקפה שלהם תואר כ”מוצר שאינו מושקע” ו”גימיקי” שמכיל  “דליים של חלב”. אלה לא התוויות שהיינו בוחרים כדי לתאר קפה ששואף להיראות כמוצר “גורמה”. כמו כן, נמתחה על סטארבקס ביקורת על התמחור הלא תחרותי שלה, שאפילו תואר כ”אחד המוצרים שמתומחר יתר על המידה שהעולם ראה אי פעם”
(מרטין, 2008). אפילו רעיון “המקום השלישי” זכה לביקורת, ”מדוע תרצה לשבת סביב בחדר שמעמיד פנים ליהיות טרקלין ולשתות קפה חלש ויקר, כשאתה יכול להסתובב מעבר לפינה ולקבל את הדבר האמיתי?”
(Wailes, 2008).
נראה כי ההתרחבות המהירה של סטארבקס, הנוכחות שלה, עיצוב הסניפים וההתעקשות האחרונה על הצוות להשיג יעדי מכירות מרכזיים, כמו גם שירות ל”X” לקוחות לשעה, הכל חבר יחד והפחית את החוויה בחנות. בקו החזית, עובדים פוטרו ולצוות ולבריסטות היה פחות זמן להתקשר עם לקוחות עד שהדבר החל לסטות רחוק מדי מהבסיס ומעצם הערכים עליהם נבנה המותג.

סטארבקס למעשה נאלצה לעשות חלק מן הפעולות מכיוון שקמו מתחרים שביקשו לחקות את המותג וכך להשיג נתח משוק הקפה הגדל והולך. נקודות הבידול של סטארבקס נשחקו באופן שיטתי, ובמובן מסוים, המותג שלימד את העולם שקפה אינו מצרך, הפך ליהיות אחד כזה.

6.2. איכות השירות יורדת

המותג עלה באש גם בגלל הירידה בשירות הלקוחות בזמן שהוא המשיך להתרחב. לדוגמה, אומרים כי איכות הבריסטות ירדה כאשר סטארבקס הרחיבה את מאגר המועמדים לתפקיד כדי לענות על הביקוש בחנויות חדשות. האם תלמיד בית ספר בן 17 יכול באמת ליהיות מתחרה לבריסטות בעלי נסיון בקפה בוטיק עם תשוקה לקפה? בכך שלא הציעה חוויה ומוצר טובים יותר מאשר מתחרים ישירים ייעודיים, סטארבקס מצאה את עצמה מתערערת על ידי אינספור בתי קפה ברחובות ורשתות אחרות שמכרו קפה חזק יותר במחירים נמוכים ולעיתים קרובות אף הציעו אירוח שווה או טוב יותר. למרות שהם עשויים להיות חלוצים ברעיון ה”מקום השלישי”, זה היה רעיון קל להעתקה, ואף קל יותר להציע קפה, אווירה ושירות מעולים.
כעת, עם כל כך הרבה רשתות קפה מסביב, לסטארבקס אין שום טעם בבידול, אפילו גישה לאינטרנט אלחוטי הפכה לדבר שבשגרה בכל סוגי בתי הקפה. יתר על כן, בעוד שללקוחות הוצעו פרוייקטים תגמולים תנועתיים לחזרתם לסטארבקס, התוכנית מבוססת הקלפים אינה מתוחכמת יותר מכרטיסים מקבילים ברשתות “גלוריה ג’ין”, “מועדון הקפה” “הדסונס” ובתי קפה עצמאיים רבים.

וכפי שצוין קודם לכן, אחד הדברים שהבדילו את סטארבקס מהמתחרים, כלומר, הכרת הלקוחות (לעיתים קרובות בשמם הפרטי) תוך מספר שניות מהכניסה לחנות וההתקשרות עמם ברצינות, החל להתפרק כשסטארבקס אכפה את שני יעדיה, שירות הלקוחות והמכירות עבור בתי הקפה שלה.

אכיפת יעדים אלה, בנוסף למגוון הרחב ולמורכבות של הקפה, תרמה לירידה במורל הצוות ורמות שירות הלקוחות בהכרח ירדו. למעשה בארה”ב חלק מהצוות הופתע נוכח אכיפת יעדי המכירות (מכיוון שזה אומר שהם פשוט לא הספיקו להתקשר עם לקוחות), והם פרסמו בלוגים בהם פירסמו בשמם כי סטארבקס איבדה את דרכה.

לבסוף נראה כי סטארבקס אפילו לא מימשה את הבטחתה העיקרית להגיש קפה מעולה בסביבה נוחה, ובכך הצדיקה את מחיר הפרמיה שלה. על ידי מעבר לקפה ארוז בואקום, נשללה מהצרכנים הארומה של פולי הקפה הממלאת את החנות. המעבר ממכונות קפה מסורתיות למכונות אספרסו אוטומטיות (שיכולות להכין את הקפה במהירות של 40% יותר ולשרת את הלקוחות במהירות רבה יותר), הביא לאובדן ‘ההצגה’ (Grove et al., 2000) עבור אנשים שרוצים לחזות בקפה שלהם בזמן שהוא נעשה, כמו גם, היו לכך השלכות על הטעם. בחנות צוין כי ישנם פחות כסאות רכים ופחות שטיחים, וסטארבקס איבדה לאחרונה את מקומה בקטגוריית ‘השירות והסביבה’ בקטגוריית נאמנות הלקוחות של שנת אלפיים ושמונה ( Brand Keys 2007 Cebrzynski, 2008). נראה שסטארבקס עכשיו פחות בעניין איכות הקפה, והיא יותר בעניין של שירות מהיר יותר ולהיות בכל פינה וזאת בעודה גובה פרמיה.

6.3. סטארבקס התעלמה מכמה כללי זהב של שיווק בינלאומי

למרבה האירוניה, נראה כי עצם הדבר שהפך את סטארבקס להצלחה מלכתחילה, הוא היכולת להתאים למודל העסקי (האירופי) המקורי ומסורת הקפה לתנאים המקומיים (ארה”ב). למרות שסטארבקס ביצעה שינויים קלים בתפריט במדינות כמו יפן וסעודיה, היא בדרך כלל מציעה את אותם מוצרים בכל רחבי העולם. כשהגיעה החברה לאוסטרליה, היא הביאה את ההצעה ‘האמריקאית’ שלה, פשוט הביאה את מה שעבד בארה”ב ויישמה אותה כאן, מבלי להבין באמת את השוק המקומי. אבל עם למעלה מ-235 עדות הדוברות יותר מ-270 שפות וניבים, חברות שרוצות להתקדם באוסטרליה צריכות להיות מודעות לכך שהן לא מתמודדות עם שוק הומוגני.

לרוע המזל, מה שעבד בארה”ב היה “קפה מריר וחלש, שאליו נוספו בכמויות אדירות, חלב וסירופים בטעמים מתוקים. לא כל כך קפה, יותר כמו שייק מבוסס קפה חם”. עבור הצרכן האוסטרלי שגדל על דיאטה של אספרסו אמיתי, זוהי תמיד תיהיה מכירה קשוחה (מסקל, 2008).

כפי שציין פיטר בוש, מנכ”ל מקדונלד’ס באוסטרליה, קמעונאים אמריקאים שהתקשו לעבוד באוסטרליה (למשל, סטארבקס, דני, ארבי, טאקו בל) הם אלה שהביאו נוסחאות שפותחו לחיך האמריקני ולדרך האמריקאית לעשיית עסקים … לנוסחאות האלה יש במקרה הטוב, רלוונטיות צנועה באוסטרליה”. פיטר אירווין, מייסד שותף של “גלוריה ג’ין”, ציין גם כי “הקמעונאים האמריקאים מגיעים לאוסטרליה לעתים קרובות במחשבה על גודל הרשתות שלהם מעבר לים ושכוחם של המותגים שלהם בשווקים אחרים יקל עליהם לפצח את השוק המקומי. ההתמקדות שלהם היא בשליטה עולמית ולא בצרכי הצרכנים המקומיים. יתרה מזאת, באוסטרליה יש תחושה חזקה של קניית תוצרת מקומית, תמיכה בקהילה, מערכת יחסים עם האנשים שאתה קונה מהם ותמיכה בעסקים בעלי אופי מוסרי. סטארבקס התנגשה לחלוטין עם זה, ואילו חנויות מקומיות יכולות לבדל את עצמן כחנויות מקומיות מול החברות. יתרה מזאת, יש שיטענו כי סטארבקס הפכה לקריקטורה של אורח החיים האמריקני ואוסטרלים רבים דוחים את האיקונוגרפיה הזו. רבים פשוט לא מתעניינים בתרבות ‘הגודל-על’ של הספלים הגדולים במיוחד, וגם לא רוצים להיות קשורים למוצר שנמצא כל הזמן בידי כוכבי קולנוע.”

6.4. מתרחבים מהר מדי וכופים את עצמם הרצון הציבורי.

בארצות הברית, סטארבקס החלה בסיאטל כחנות יחידה. במדינה חסרת תרבות בית קפה אמיתית, חנות אחת זו לכדה את דמיונם של האנשים, והפכה במהרה לחנות שנייה, ואחריה במהירות שלישית. לא עבר זמן רב וסטארבקס הפכה לתופעה מונעת ביקוש, כשכולם רוצים סטארבקס באזורם המקומי. מקדונלד’ס צמחה בדיוק באותה צורה באוסטרליה, ופתחה רק חנות אחת או שתיים בכל עיר, בשום מקום כמעט לא מספיק כדי לענות על הביקוש. וכך למעשה נוצר מחסור כמעט מלאכותי, מה שיצר באז ענק סביב חווית המותג. “קריספי קרים” עשו את אותו הדבר.

אבל כשסטארבקס הגיעו לאוסטרליה, הם מיד ניסו לכפות על עצמם פתיחת מספר סניפים בכל עיר המאמצת את מודל ההתרחבות של ארה”ב, ע”י אשכולות חנויות. לאוסטרלים לא ניתנה הזדמנות ‘לגלות’ אותם. כפי שמסקאל (2008) מציין ‘הם לקחו אתרים מרכזיים, תלו שלטי ענק של “הזמינו קפה בגדלים”, ונתנו לקפה שמות מוזרים. סטארבקס למעשה אמרו לנו, “לא כך אתם תשתו קפה, כך אתם תשתו קפה'”. הם לקחו את אסטרטגיית קוקה קולה של להיות זמינים בכל מקום שלשם אנשים הסתכלו, אך זה הוביל במהירות לרוויה בשוק. ההתרחבות שלהם לא פגעה במתחרים כמו בעצמם. יתרה מזאת, בכך שהפכה נפוצה מדי, החברה הפרה את העקרונות הכלכליים של מחסור תרבותי והחידוש נשחק. בכך שיש לה יותר מדי חנויות, הפכה סטארבקס למסחרית מדי בשימוש נרחב מדי, היא החלה לאבד את החזקה הראשונית שלה על סטטוס ובלעדיות. התחילה לקנן בהם התחושה של מותג המוני, בטח לא התחושה החמה של בית קפה שכונתי. יתר על כן, הם הסתמכו יותר על צרכנים אמידים פחות שכעת, עם כלכלה בשפל, מוציאים פחות, מה שהופך את סטארבקס לפגיעה יותר לתנודות כלכליות.

6.5. כניסה מאוחרת לשוק תחרותי ביותר

“באמריקה סטארבקס היא מצב נפשי, באוסטרליה היא פשוט היתה שחקן אחר.”

בארי אורקהארט, שצוטט ב”דלייני” (2008).

מהיום הראשון סטארבקס החלה את דרכה ברגל שמאל. הם לא חסרו את היתרון הראשון שהיה בארצות הברית ובאסיה, ומצאו את עצמם כמתודדים שנכנסו אחרונים לשוק מפותח מאוד, מתוחכם ותחרותי כבר. אכן הנוף התחרותי בשוק הקפה הקמעונאי באוסטרליה שונה מאוד מזה של מדינות אחרות. כאן, סטארבוקס מצאו עצמם מתמודדים עם מאות בתי קפה עצמאיים ורשתות קפה ייחודיות (ראו טבלה 3), שם הקפה היה בדרך כלל טוב יותר והצוות הכיר את לקוחותיהם בשמם. באופן משמעותי, הם גם היו האחרונים מבין הרשתות הגדולות שהראו נוכחות באוסטרליה.

6.6. כשל בהתקשרות עם המותג

ברחבי העולם סטארבקס כמעט ולא משתמשת בקידום מקוון, וכך היה גם באוסטרליה. במקום זאת, הם טענו כי החנויות שלהם הן ליבת העסק וכי אינן צריכות לבנות את המותג באמצעות פרסום או קידום.

האוורד שולץ הטיף לעתים קרובות, “(סטארבקס) בונה את מותג בכל מכירת כוס קפה”, כלומר, סמוך על חווית הלקוח כדי לייצר פרסום מפה לאוזן, נאמנות ועסקים חדשים. אבל בשוק תחרותי כמו אוסטרליה, עם צרכן בעל חיך שמבינה ושנאמנותו לרוב נמצאת בבריסטה ספציפית, פרסום וקידום מכירות היו חיוניים בכדי להעביר את המסר של סטארבקס. הנושא לא כל כך נוגע לבניית מודעות, להקשר עם המשמעות של המותג ומתן לצרכנים סיבות להתנשא על סטארבקס. חוסר הפרסום שלהם החמיר את נושא המיתוג, כאשר אנשים רבים לא הצליחו להסביר מדוע עליהם להיות נאמנים לסטארבקס. במקביל, המתחרים העבירו את המסר שלהם בצורה יעילה מאוד, למשל, מקדונלד’ס שהוא מפרסם כבד שזוכה בפרסים בשוק האוסטרלי. בנוסף לכך, עלו מסרים שליליים כגון “מותג בריוני”, ו “רוכבת על הטעמים וההעדפות הניואנסים של תרבויות מקומיות” (Klein, 2000; Clark, 2008). במילים אחרות, מגוון של מסרים שליליים ערערו את ההתקשרות המוגבלת עם המותג של סטארבקס.

6.7. מודל עסקי שאינו בר-קיימא

קו המוצרים של סטארבקס מוגבל בעיקר לקפה. לעיתים יפתח רעיון למוצר חדש, כמו “פראפוצ’ינו”, אך אלה נוטים להיות מוגבלים במחזורי חיי מוצר ו/או שהם עונתיים. לדוגמא, “פראפוצ’ינו” היווה באופן מסורתי 15% מהמכירות (בקיץ), אך לאחרונה המכירות ירדו, מה שמרמז כי הלקוחות כבר משועממים מכך
(Kiviat, 2008). יתר על כן, במקרה בו הוצעו מוצרים אחרים, אנשים לא הצליחו לרכוש אותם מכיוון שהם באמת מקשרים רק בין סטארבקס לקפה ובדרך כלל מחפשים אוכל במקום אחר. זהו דגם שונה מאוד “ממועדון הקפה” שיש בו תחושה רבה יותר של בית קפה, או מקדונלד’ס הכולל מגוון מלא של פריטי ארוחת בוקר וצהריים/ארוחת ערב שניתן להשלים עם קפה לאטה. מכאן ששווי העסקה הממוצעת בסטארבקס נמוך ממתחרותיה, יותר לקוחות חייבים להיכנס בשעריה כדי להגיע לרמות המכירה והרווח של מתחרותיה. דבר זה יוצר גם קונפליקט עם האתוס של סטארבקס ו”המקום השלישי” (המאפשר לאנשים לשבת בסביבה במשך 30 דקות, ללגום קפה, לאכול סלטים ולקרוא, לדבר או לגלוש באינטרנט), לעומת הצורך להכניס אנשים פנימה ולהוציא אותם החוצה במהירות כדי שלא יתפסו ‘נדל”ן’ יקר ערך. (שפירושו כשלעצמו שחנות סטארבקס ממוצעת צריכה להיות גדולה בהרבה מבית הקפה ממוצע). בניגוד לרוב רשתות הקפה הקמעונאיות האחרות, סטארבקס לא משתמשת במודל זכיינות, ומעדיפה להשכיר ולצייד את הסניפים שלה בעצמה, פירוש הדבר הוא שמושקע יותר כסף מזומן, ובמקרה של סטארבקס, נצברו יותר חובות. לעומת זאת, באימוץ מודל הזכיינות יתרונות רבים, המשמעות היא שמשקיעים מקומיים, עם תחושה טובה של השוק המקומי, מכניסים כסף משלהם לעסק ולוקחים תפקיד פעיל בניהולו ובעיצוב הכיוון שלו.

7. מהם הלקחים העיקריים ממחקר מקרה זה?

מספר שיעורי מפתח שעולים ושצריכים לעניין את המשווקים המקומיים והבינלאומיים כאחד.

7.1. חציית גבולות בינלאומיים היא מסוכנת וברור שסטארבקס לא עשו שיעורי בית, או התעלמו משיעורי הבית שלהם במחקרי שוק שהוגשו היטב שכללו נתונים ראשוניים ומשניים, כולל גישות איכותיות וכמותיות, שחשפו את מידת ‘תרבות הקפה’ שהייתה בשנת 2000 כאשר סטארבקס נכנס לשוק האוסטרלי. לא ניתן להעלות על הדעת שההנהלה של סטארבקס, או לפחות נציגיה האוסטרלים, לא העריכו את התנהגות הצרכנים מבחינת קניית וצריכת סגנונות אירופיים של קפה כמו שחור קצר, לאטה וקפוצ’ינו, וגם לא עד כמה לקוחות רבים היו נאמנים למעשה לבית הקפה הפרברי שלהם או למותגים תחרותיים כמו “גלוריה ג’ין”. בתור גורם שנכנס מאוחר לשוק, סטארבקס בבירור לא הצליחה להכין שיעורי בית ביסודיות לפני כניסתה, זהו למעשה כישלון מבחינת בדיקת הנאותות. לחילופין, הם בחרו להתעלם מהמסרים שהגיעו מכל בדיקת נאותות שבוצעה. יתכן שזה נבע או שלא נבע מהתנשאות מסוימת מצד סטארבקס, או אולי בגלל העובדה שהם חשבו שיש להם מותג עולמי חזק עם גושפנקה אוניברסלית. דוגמה למקום בו כן הכינה סטארבקס את שיעורי הבית שלו, ופעלה בהתאם, היה בצרפת כשנכנסה לשוק זה בשנת 2006 והקימה בית קפה באמצע פריז. מחקרים הראו בבירור שהדרך האמריקנית לצרוך ולהתרועע על כוס קפה הייתה זרה עבור רבים מהצרפתים, ולכן סטארבקס התאפקה מלהיכנס לשוק הצרפתי וכשהם סוף סוף נכנסו אליו זה היה בחשש רב, קצב ההתרחבות היה איטי והשוק נבחן בכל שלב.

7.2. “תחשוב גלובלי אבל תפעל מקומי”

יש להבין היטב את העיקרון המוכר הזה בשיווק בינלאומי. בעוד הייתה מודעות למותג של סטארבקס כמותג עולמי מרכזי, היא לא הצליחה להתאים את המוצר ואת חוויית הלקוח להרבה שתייני קפה בוגרים באוסטרליה. כפי שצוין קודם לכן, כל הראיות מצביעות על כך שהיא פשוט ניסתה ל”השתיל” את החוויה האמריקאית לשוק האוסטרלי ללא התאמה, ובפרט, היא לא הצליחה להתאים את מוצר הליבה שלה או את השירותים המשלימים שלה ליצירת האינטימיות, ההתאמה האישית וההיכרות הקשורה לבתי קפה בוטיקיים שהוקמו באוסטרליה.

7.3. קבע יתרון דיפרנציאלי ואז שאף לקיימו.
שאלה של אסטרטגיה שסטארבקס אולי לא הצליחה להתמודד איתה הייתה ”האם בידול המוצרים שלנו הוא  בר-קיימא לטווח הרחוק והאם הוא ממשיך להצדיק את פרמיית המחירים?” כפי שצוין קודם לכן, אפשר לטעון כי מוצר הליבה במקרה זה, כלומר הקפה עצמו, הוא בעיקרו מצרך, וכי הקפה של סטארבקס, לטענת צרכנים רבים, לא היה שונה מהמתחרים, ובמקרים מסוימים אף נחות מהם. נקודות ההבדל של סטארבקס נסבו בבירור סביב תדמית המותג שלה ושירותים משלימים. השירותים המשלימים הללו, כגון נוף השירותים הייחודי ושירות הלקוחות המעולה, שימשו כדי להצדיק מחיר פרמיום. עם זאת, כפי שמתחרים (למשל, “מועדון הקפה”) חיקו במהירות את “חוויית סטארבקס” (כלומר, השירותים המשלימים שלהם, האווירה וכו’), בכך שסיפקו קפה פרימיום וחוויה מזדמנת אינטימית, הערך של סטארבקס החל לדעוך. במילים אחרות, ניתן לחקות בקלות את נקודות הבידול העיקריות שלה והן לא היו קיימות עוד. מול תרחיש זה, ההנהלה עמדה על ריענון מחדש ופיתוח כל יתרון דיפרנציאלי מתמשך שעשוי היה להיות לסטארבקס, או לכל הפחות, לתת ללקוחות סיבות להמשיך ולהתנשא על סטארבקס”.

7.4. אל תאבד את הראייה למה שגרם לך להצליח מלכתחילה

ככל שעלו יותר ויותר מתחרים, הן בתי קפה פרטיים והן רשתות כמו “גלוריה ג’ין” וגם “מועדון הקפה”, לחצים תחרותיים אילצו את סטארבקס להטיל על הצוות שלהם יעדי מכירות נוקשים, כולל על הבריסטות וזאת כדי להגדיל את פריון החנות. עם זאת, הטלת KPTs אלה והלחץ לשרת יותר לקוחות במהירות רבה יותר גרמו לכך שסטארבקס שכחה את כל מה שהפך אותה למיוחדת בימים הראשונים, כלומר לספק חווית לקוח בסגנון קז’ואל אינטימי שמפרידה אותה מהמתחרים. ככל שהופעל לחץ גדול יותר על הצוות לקבל תפוקה גבוהה יותר, פירוש הדבר היה, שלבריסטות ועובדים אחרים לא היה זמן להתקשר עם הלקוחות. במילים אחרות, סטארבקס שכחה מעצם הדברים שהפכו אותה לייחודית מלכתחילה. דבר זה דומה להשערת גלגל הקמעונאות (הולנדר, 1960) שם, קמעונאית בסיסית ופשוטה לא  עוברת בהדרגה ליוקרה בכל הקשור למגוון מוצרים, מחירים ושירותים נוספים ותוך כמה שנים מוצאת עצמה מתחרה בסופרמרקטים המובילים מהם ניסתה להתרחק מלכתחילה. ההבדל היחיד ביחס לסטארבקס הוא שהיא הפכה את כיוון הגלגל, בהנעה בהדרגה של השוק היא הביאה את עצמה לתחרות ישירה עם מפעילים זולים יותר ואיבדה את הראייה למה למעשה גרם לה להצליח מלכתחילה.

7.5. שקול את הכדאיות של המודל העסקי

יש להתלבט האם המודל העסקי של סטארבקס הוא בר-קיימא לטווח הארוך, או אפילו לטווח הבינוני. יש להטיל ספק במודל עסקי שמשתמש במחיר פרמיום כדי להצדיק את שטח הרצפה המופרז ואת נוף השירותים המשוכלל, ומאפשר ללקוחות לשבת בסביבה זו במשך שעה וללגום לאטה אחד. בהתחשב בכך שלסטארבקס אין את מגוון המוצרים שעשויים ליהיות למקדונלד’ס, כפי שתועד קודם לכן במקרה זה, סניפיה אינם מייצרים את אותם היקפי המכירות וההכנסות. קשה לראות כיצד המודל של סטארבקס הוא כלכלי ובר קיימא.

8. מסקנה 
לסיכום, נראה כי כל הראיות מעידות על כך שסטארבקס לא רק לא העריכו בשגגה את תרבות הקפה האוסטרלית, אלא גם העריכו לא נכון את היקף התחרות, ולא הצליחו להתאים את הצעתם לשוק המקומי. יתר על כן, עם כניסתם של בריסטות מוכשרים באיכות גבוהה, הזמינות של פולי קפה מובחרים והטכנולוגיה לייצור כוס קפה באיכות גבוהה (בעלות צנועה), הצליחו מפעילים יחידים שהכירו את לקוחותיהם בשמם להקים עסק. כמתחרה ברת-קיימא, סטארבקס אולי היתה אחראי על גידול במכירות בקטגוריית קפה הפרימיום. “גלוריה ג’ין” “ומועדון הקפה”, (ומקמק, בית קפה מובחר המשובץ במסעדות של מקדונלד’ס) התבררו כמתחרים רציניים. לבסוף, יש להעלות שאלות בנוגע למודל העסקי הבסיסי של סטארבקס בשוק בו שחקני נישה קטנים רבים יכולים לשכפל בקלות את “חוויית סטארבקס”.