גורמים המשפיעים על התנהגות העובדים Factors affecting employee behaviour

גורמים המשפיעים על התנהגות העובדים

מבוא

אחד הנושאים המעסיקים את כל אלו העוסקים בניהול אנשים הוא כיצד להוציא מהם את המיטב. ייתכן וקשה יהיה להגדיר מהו “המיטב”. ייתכן ומדובר בביצועים טובים. או בהתנהגות התנדבותית (הבחירה להשקיע מאמצים, דאגה, חדשנות ופרודוקטיביות נוספת במהלך העבודה). ייתכן ומדובר בביצוע פעולות החורגות מדרישות התפקיד, כך שהמילים “זה לא במסגרת התפקיד שלי” או “זה מעל לרמת השכר שלי” אינן נשמעות לעתים קרובות או בכלל. ייתכן ומדובר בשיתוף פעולה מלא עם מנהלים ועמיתים או הפגנת נאמנות כלפי הארגון. או שמדובר בשילוב כלשהו של כל הנ”ל.

השגת המיטב מאנשים הינה בעיקר אחריות של המנהלים ומנהיגי צוותים, באמצעות מנהיגות אפקטיבית. אך מדובר גם באחריות של מומחי משאבי אנוש היכולים לסייע ביצירת סביבת עבודה המעודדת ביצועים גבוהים ויכולים להציג מדיניות ופרקטיקות המעודדות אנשים לעשות את המצופה מהם ואך יותר מכך. מחלקת משאבי האנוש יכולה בנוסף לייעץ ולסייע למנהלים למלא את תחומי אחריות הניהול שלהם.

לשם כך, המנהלים ומומחי כוח האדם צריכים להתחשב בגורמים הכלליים המשפיעים על האופן שבו אנשים מתנהגים בעבודה, כפי שמתואר בפרק 10 – כלומר, יכולת, אינטליגנציה, אישיות, גישות, רגשות ואינטליגנציה רגשית. אך עליהם להיות מודעים בנוסף לגורמים הבאים הספציפיים יותר, המשפיעים על ההתנהגות ובתוך כך על הביצועים:

מוטיבציה: הכוח והכיוון של ההתנהגות והגורמים המובילים אנשים להתנהג בדרך מסוימת.

מחויבות: העוצמה של הזדהות האדם עם הארגון והמעורבות בו.

מחוברות: מצב שבו העובדים מחויבים לעבודתם ולארגון ויש להם מוטיבציה להגיע לרמות ביצוע גבוהות.

נושאים אלו ייבחנו בשלושת הפרקים של חלק זה.

מתוך שלושת הקונסטרוקטים הללו (קונסטרוקט פירושו מסגרת קונספטואלית המסבירה כיצד אנשים תופסים את הסביבה ומגיבים אליה), מוטיבציה היא הותיקה מביניהם, והיא נחקרה באופן מקיף מאז תחילת המאה ה- 20. תיאוריית המוטיבציה שימשה, ועדיין משמשת, להעשיר החלטות כיצד לקבל יותר מאמץ וביצועים טובים יותר מהעובדים, לדוגמא על ידי יישום של שכר מותנה ביצועים. החשיבות של קונסטרוקט המחויבות הופיעה מאוחר יותר, בעיקר בעבודתו של ריצ’רד וולטון, שמאמרו הידוע שהתפרסם ב- Harvard Business Review המליץ על אימוץ של אסטרטגיית מחויבות, להבדיל מכזו המבוססת על שליטה. הקונסטרוקט האחרון הוא מחוברות, שהוצג לראשונה במאמר מאת ויליאם קהאן שפורסם ב- Academy of Management Journal ב- 1990. הוא הגדיר מחוברות בתור “רתימת העצמי של חברי הארגון לתפקידם בעבודה”.

קונסטרוקט המחוברות כולל אלמנטים של מוטיבציה ומחויבות, כפי שמוסבר בפרק 14. הוא מאמץ בנוסף את הרעיון של התנהגות ארגונית אזרחית (OCB), כלומר התנהגות התנדבותית חיובית בעבודה, החורגת מדרישות התפקיד. היחסים בין מחוברות, מוטיבציה ו- OCB מפורטים בפרק 15.

יחד עם זאת, קשה להתיר את הקונספטים של מוטיבציה, מחויבות ומחוברות זה מזה, למרות שנעשה ניסיון כזה בשלושת הפרקים של חלק זה. באופן פשטני, ניתן לטעון כי כאשר המוטיבציה היא חיצונית, כלומר כאשר נעשים דברים לאנשים או עבורם בכדי להניע אותם, כמו שכר או הכרה, המטרה היא לגרום להשפעה ישירה על הביצועים האינדיבידואלים. בניגוד לכך, מחויבות ומחוברות הינם מצבים המושפעים על ידי החלטות ניהוליות. הם אינם ישירים או מידיים בהשוואה לכלים הישירים המיושמים באסטרטגיות המוטיבציה המוכוונות כלפי אינדיבידואלים. אסטרטגיות של מחוברות ומחויבות עוסקות יותר בנקיטת פעולות המשפיעות על העובדים באופן קולקטיבי, כמו שיפורים בסביבת העבודה.

חלק זה עוסק בנוסף בשלושה היבטים אחרים של התנהגות האנשים בעבודה. הראשון הוא שביעות רצון בעבודה, כלומר הגישות והתחושות של האנשים לגבי עבודתם. היבט זה קשור למוטיבציה ומחוברות, אך ניתן להתייחס אליו כתוצאה של המחוברות יותר מאשר חלק ממנה. השאלה האם שביעות הרצון משפרת את הביצועים נשקלת בפרקים 13 ו- 15. שנית, היחסים בין כסף למוטיבציה נבחנים בפרק 13. זוהי נקודה חשובה מכיוון שהיא משפיעה על המדיניות והפרקטיקות הנוגעות לשימוש בשכר כתמריץ או תגמול. שלישית, פרק 15 מתייחס לצד האפל של הניהול – שחיקה – כיצד היא מתרחשת ומה ניתן לעשות לגביה.

13 – מוטיבציה

מבוא

מוטיבציה היא הכוח הממריץ, המכווין ומשמר התנהגות. ביצועים גבוהים מושגים על ידי אנשים מלאי מוטיבציה המוכנים להשקיע מאמצים התנדבותיים, כלומר לעשות מעבר למצופה מהם באופן עצמאי. אפילו בתפקידים בסיסיים למדי, האנטר ועמיתיו מצאו במחקרם כי ההבדל בביצועים התנדבותיים מבוססי-ערכים בין עובדים “עילאיים” ו”סטנדרטיים” היה 19%. בעבודות מורכבות ביותר ההפרש היה 48%. המטרות של פרק זה הן לחקור את המשמעות של מוטיבציה, להגדיר את שני הסוגים העיקריים של מוטיבציה – פנימית וחיצונית , לתאר ולאמוד את התיאוריות המרכזיות של המוטיבציה, לדון בשני היבטים קשורים של מוטיבציה – הקשר שלה לשביעות רצון בעבודה וכסף, ולהתוות גישות לאסטרטגיות מוטיבציה.

המשמעות של מוטיבציה

המונח “מוטיבציה” נגזר מהמילה הלטינית לתנועה (movere). מניע (מוטיב) הוא סיבה לעשות משהו. מוטיבציה היא העוצמה והכיוון של ההתנהגות והגורמים המשפיעים על אנשים להתנהג בצורות מסוימות. אנשים מציגים מוטיבציה כאשר הם מצפים כי מסלול פעולה מסוים יוביל להגשמת המטרה ולזכייה בתגמול – כזה המספק את הצרכים והרצונות שלהם. המונח “מוטיבציה” יכול להתייחס למטרות של אינדיבידואלים, לדרכים שבהן אינדיבידואלים בוחרים את המטרות שלהם, והדרכים שבהם אחרים מנסים לשנות את ההתנהגות שלהם. לוק וליית’ם מצאו כי “הקונספט של מוטיבציה מתייחס לגורמים פנימיים המביאים לפעולה ולגורמים חיצוניים היכולים לפעול כתמריצים לפעולה”.

כפי שתואר על ידי ארנולד ועמיתיו, שלושת המרכיבים של המוטיבציה הם:

1) כיוון – מה שהאדם מנסה לעשות.

2) מאמץ – עד כמה האדם משתדל.

3) התמדה – כמה זמן האדם ממשיך לנסות.

אנשים מלאי מוטיבציה עוסקים בהתנהגות התנדבותית חיובית – הם מחליטים להשקיע מאמצים. אנשים כאלו עשויים להפגין מוטיבציה-עצמית, וכל עוד מצב זה גורם להם לנוע בכיוון הנכון בכדי להשיג את מבוקשם, זוהי הצורה הטובה היותר של מוטיבציה. אך מוטיבציה נוספת הנגרמת מהעבודה עצמה, איכות ההנהגה, וצורות שונות של הכרה ותגמולים, מתווספת למוטיבציה העצמית ומסייעת לאנשים ליישם את יכולותיהם באופן המיטבי ולהציג ביצועים טובים.

קיימים שני סוגים של מוטיבציה ומספר תיאוריות המסבירות כיצד הם פועלים, כפי שנראה מטה.

סוגי מוטיבציה

מוטיבציה פנימית

מוטיבציה פנימית (אינטרינזית) מתרחשת כאשר אינדיבידואלים מרגישים שעבודתם היא חשובה, מעניינת ומאתגרת, ומספקת להם מידה סבירה של אוטונומיה (חופש לפעול), הזדמנויות להישגים וקידום, ומקום ליישם ולפתח את הכישורים והיכולות שלהם. ניתן לתאר זאת כמוטיבציה על ידי העבודה עצמה. היא אינה נוצרת בשל גורמים חיצוניים. דסי וראיין הציעו כי מוטיבציה פנימית מבוססת על הצורך להציג מסוגלות ובחירה-עצמית (כלומר, לבחור מבין אפשרויות שונות). מייקל סנדל ציין כי: “כאשר אנשים עוסקים בפעילות אותה הם מחשיבים כבעלת ערך פנימי, להציע להם כסף עלול להחליש את המוטיבציה שלהם על ידי “דחיקה החוצה” של העניין או המחויבות הפנימית שלהם”.

ניתן להעצים את המוטיבציה הפנימית על ידי תכנון העבודה. כץ הציע כי עבודות צריכות כשלעצמן להציע גיוון, מורכבות, אתגר וכישורים מספקים בכדי לנצל את היכולות של העובד. הקמן ואולדהם, במודל מאפייני העבודה שלהם, זיהו 5 מאפיינים מרכזיים של עבודות המובילות למוטיבציה פנימית: מגוון כישורים, זהות המטלה, חשיבות המטלה, אוטונומיה ומשוב. פינק ציין כי קיימים 3 צעדים בהם מנהלים יכולים לנקוט בכדי לשפר את המוטיבציה:

1) אוטונומיה – לעודד אנשים לגבש לוח זמנים עצמאי ולהתמקד בביצוע העבודה, להבדיל מאופן הביצוע.

2) שליטה – לסייע לאנשים לזהות את הצעדים הדרושים בכדי להשתפר ולבקש מהם להגדיר כיצד הם יודעים אם הם אכן מתקדמים.

3) מטרה – בעת מתן הוראות יש להסביר גם מדוע וגם כיצד.

מוטיבציה פנימית קשורה לקונספט של מחוברות, כפי שמתואר בפרק 15.

מוטיבציה חיצונית

מוטיבציה חיצונית (אקסטרינזית) מתרחשת כאשר נעשים דברים לאנשים או עבורם, בכדי להניע אותם. זה עשוי לכלול תגמולים כמו תמריצים, העלאה בשכר, שבחים או קידום; ועונשים כמו פעולות משמעתיות, עיכוב בשכר או ביקורת.

לגורמי מוטיבציה חיצונית תיתכן השפעה מיידית ועזה, אך הם לא בהכרח נמשכים זמן רב. גורמי המוטיבציה הפנימית, המתמקדים ב”איכות חיי העבודה” (רעיון ותנועה שנולדו מקונספט זה), גורמים להשפעה עמוקה וארוכה יותר מכיוון שהם אינהרנטיים אצל האינדיבידואלים ועבודתם – ואינם נכפים מבחוץ באמצעות פעולות כמו תמריצי שכר.

תיאוריית המוטיבציה כפי שהיא מתוארת מטה מסבירה את הדרכים שבהן מוטיבציה פנימית וחיצונית מתרחשות.

כפי שהוזכר על ידי סטירס ועמיתיו, הגישות המוקדמות להבנת המוטיבציה האנושית מתחילות כבר בתקופת הפילוסופים היוונים, והתמקדו בקונספט של הדוניזם בתור כוח מניע מרכזי של ההתנהגות. אינדיבידואלים נתפסו ככאלו המכוונים את מאמציהם להגברת ההנאה והימנעות מכאב. עקרון זה עודן ופותח מאוחר יותר בעבודתם של פילוסופים כמו ג’ון לוק וג’רמי בנתהם במאות ה- 17 ו- 18. תיאוריית המוטיבציה המשיכה להתפתח במשך השנים. היא התחילה בחלק הראשון של המאה ה- 20 בתרומתם של תומכי הניהול המדעי (התיאוריה האינסטרומנטלית). באמצע המאה ה- 20 המדענים הביהביוריסטים הופיעו בתחום והחלו לפתח תיאוריית מוטיבציה המבוססת על “תוכן” ו”צרכים”. תיאוריות התהליכים, כמו תיאוריית הציפיות, הופיעו בשנות ה- 60 וה- 70, למרות שהניסוח הראשון של תיאוריית החיזוקים הופיע כבר ב- 1911. שלושת התחומים המרכזיים של תיאוריית המוטיבציה – אינסטרומנטליות, תוכן ותהליך – מוצגים מטה.

התיאוריה האינסטרומנטלית

התיאוריה האינסטרומנטלית גורסת כי תגמול ועונש הם הכלים הטובים ביותר לעיצוב ההתנהגות. התיאוריה מניחה כי אנשים יפגינו מוטיבציה בעבודתם כאשר התגמולים והעונשים קשורים באופן ישיר לביצועים; לפיכך התגמולים יהיו תלויים בביצועים אפקטיביים. התיאוריה האינסטרומנטלית מבוססת על שיטות הניהול המדעי של טיילור, שכתב: “יהיה זה בלתי אפשרי, על פני תקופה ארוכה, לגרום לעובדים לעבוד קשה יותר מהאנשים הממוצעים הסובבים אותם, אלא אם כן מובטחת להם העלאה גדולה וקבועה בשכר”.

תיאוריה זו מספקת רציונל לתמריצים כלכליים כמו שכר מותנה ביצועים, אם כי רציונל זה הוא מפוקפק למדי. מוטיבציה המבוססת על גישה זו עדיין מיושמת באופן נרחב כיום. היא עשויה להצליח בנסיבות מסוימות, כמו בעבודה קבלנית, אך בשל הסיבות המפורטות בפרק 27, שכר מותנה ביצועים הינו פגום.

התיאוריה האינסטרומנטלית מסתמכת באופן בלעדי על מערכת של בקרות חיצוניות ואינה מכירה בשלל צרכים אנושיים אחרים. בנוסף, היא אינה מעריכה את העובדה כי מערכות בקרה פורמאליות מושפעות באופן משמעותי על ידי היחסים הבלתי פורמאליים בין העובדים.

תיאוריית התוכן

המטרה של תיאוריות התוכן או הצרכים שנוסחו על ידי מאסלו, אלדרפר, מקלילנד, הרצברג, ודסי וראיין, הייתה לזהות את הגורמים הקשורים במוטיבציה. התיאוריה מתמקדת בתוכן של המוטיבציה, כפי שהוא בא לידי ביטוי בצרכים. הבסיס שלה הוא האמונה כי צורך שאינו מתמלא גורם למתחים ולמצב של חוסר איזון. בכדי להשיב את שיווי המשקל, יש לזהות מטרה שתמלא את הצורך ולבחור בנתיב התנהגותי שיוביל להגשמת המטרה ולסיפוק הצורך. לפיכך, התנהגות מונעת על ידי צרכים בלתי מסופקים. איור 13.1 מציג מודל של תיאוריית התוכן. תיאוריית התוכן, כפי שניתן ללמוד משמה, מצביעה על המרכיבים של המוטיבציה, אך אינה מסבירה כיצד המוטיבציה משפיעה על הביצועים – דרישה הכרחית אם קונספט זה אכן אמור לספק הנחיה לגבי המדיניות והפרקטיקה של משאבי האנוש. זהו תפקידה של תיאוריית הציפיות, אותה נתאר בהמשך.

תיאוריית הצרכים של מאסלו

סיווג הצרכים המפורסם ביותר הוא זה שנוסח על ידי מאסלו. הוא הציע כי קיימות 5 קטגוריות צרכים מרכזיות הרלוונטיות לאנשים באופן כללי, החל מהצרכים הפיזיולוגיים הבסיסיים דרך היררכיה של ביטחון, צרכים חברתיים וכבוד, ועד הצורך הגבוה ביותר, מימוש עצמי. כאשר אחד הצרכים הנמוכים מסופק, הצורך הבא בתור הופך לדומיננטי ותשומת הלב של האינדיבידואל מופנית כלפי סיפוק צורך זה. הצורך במימוש עצמי, לעומת זאת, לעולם אינו יכול לבוא על סיפוקו. “האדם הוא יצור בעל רצונות”; רק צורך בלתי מסופק יכול להניע את ההתנהגות והצורך הדומיננטי הוא המניע הראשי של ההתנהגות. ההתפתחות הפסיכולוגית מתרחשת כאשר מטפסים במעלה ההיררכיה של הצרכים, אך מצב זה אינו בהכרח מורכב מהתקדמות ישירה. הצרכים הנמוכים עדיין קיימים, אפילו כאשר הם רדומים באופן זמני, ואינדיבידואלים חוזרים שוב ושוב לצרכים שסופקו בעבר.

היררכיית הצרכים של מאסלו הינה מושכת באופן אינטואיטיבי והיא פופולארית ביותר. אך היא אינה נתמכת באופן אמפירי, כמו בעבודתם של וואהבה וברידוול, והיא ספגה ביקורת בשל הקשיחות שלה – ייתכן ולאנשים שונים יהיו סדרי עדיפויות שונים, וההנחה הבסיסית לפיה לכולם יש את אותם הצרכים היא חסרת תוקף. קשה לקבל את הרעיון כי קיימת התקדמות ברורה של הצרכים במעלה ההיררכיה, ומאסלו עצמו הטיל ספק בתוקף של סדר היררכי נוקשה. אך הוא בכל זאת הדגיש כי הצרכים מהסדר הגבוה הם חשובים יותר.

איור 13.1: תהליך המוטיבציה לפי תיאוריית התוכן.

תיאוריית ה- ERG (אלדרפר)

אלדרפר ניסח תיאוריה פשוטה ומשכנעת יותר, לפיה קיימות 3 קטגוריות עיקריות של צרכים:

1) צרכי קיום כמו רעב וצמא – שכר, הטבות ותנאי עבודה מהווים גם הם צרכי קיום.

2) צרכי השתייכות, המכירים בכך שאנשים אינם מהווים יחידות מבודדות אלא זקוקים למגע עם הסביבה האנושית שלהם – קבלה, הבנה, אישור והשפעה הינם מרכיבים של תהליך ההשתייכות.

3) צרכי צמיחה, הכרוכים במציאת הזדמנויות להגשמה עצמית ומיצוי פוטנציאל. זהו הצורך החשוב ביותר.

מוטיבציית ההישגים של מקלילנד

דרך חלופית לסיווג של צרכים פותחה על ידי מקלילנד, שביסס אותה בעיקר על מחקרי ניהול. הוא זיהה 3 צרכים, שמתוכם הצורך בהישגים הוא החשוב ביותר:

1) הצורך בהישגים, המוגדר כצורך בהצלחה תחרותית הנמדדת מול סטנדרט אישי של הצטיינות.

2) צורך בהשתייכות, המוגדר כצורך ביחסים חמים, ידידותיים ומלאי חמלה עם אחרים.

3) הצורך בכוח, המוגדר כצורך בשליטה באחרים או בהשפעה עליהם.

מודל שני הגורמים של הרצברג

מודל שני הגורמים של המוטיבציה שפותח על ידי הרצברג מבוסס על חקר של המקור לשביעות רצון וחוסר שביעות רצון אצל רואי חשבון ומהנדסים, שנשאלו מה גורם להם לחוש כי הם מצטיינים או גרועים בעבודתם. לפי הרצברג, מחקר זה מצא כי קיימים שני גורמים המשפיעים על תחושת שביעות הרצון או היעדר שביעות רצון. גורמי מוטיבציה, או “משביעי רצון”, מתייחסים לתוכן העבודה ומורכבים מהצורך בהישגים, מידת העניין בעבודה, אחריות והזדמנויות לקידום. צרכים אלו הינם גורמי המוטיבציה הפנימיים. הוא סיכם זאת בביטוי “מוטיבציה על ידי העבודה עצמה”.

גורמים היגייניים מתייחסים להקשר של העבודה, כולל דברים כמו שכר ותנאים. “היגיינה” מיושמת כאן במובן הרפואי של המילה, כלומר מניעה וסביבה. כשלעצמם, גורמים היגייניים אינם מספקים או מניעים, והם משמשים בעיקר למניעת חוסר שביעות רצון בעבודה, וכמעט אינם משפיעים על גישות חיוביות כלפי העבודה. שכר אינו מהווה גורם של שביעות רצון, אך כאשר הוא אינו הולם או בלתי שוויוני הוא עלול לגרום לחוסר שביעות רצון. עם זאת, שכר הולם אינו מבטיח שביעות רצון ממושכת.

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג מזהה צרכים בפועל, אך ספגה מידה של ביקורת, כמו לדוגמא מצד אופסל ודונט. שיטת המחקר ספגה ביקורת מכיוון שלא נערכו ניסיונות למדוד את היחסים בין שביעות רצון לבין ביצועים. נטען כי מבנה שני הגורמים הינו תוצר בלתי נמנע של שיטת התשאול שיושמה על ידי המראיינים. נטען בנוסף כי נערכו היקשים ופרשנויות נרחבים ובלתי מבוססים על סמך דגימות קטנות ופרטניות וכי אין ראיות לכך שהגורמים משביעי הרצון אכן משפרים את הפרודוקטיביות. ההנחה הבסיסית לפיה כולם מאופיינים בצרכים זהים היא חסרת תוקף. דניס רוסו, בנאומה מול האקדמיה האמריקאית לניהול, סיכמה השקפות אלו באופן הבא: “תיאוריית שני הגורמים של הרצברג, שהופרכה לפני זמן רב, נכללת בדרך כלל בחלק המוטיבציה של ספרי ניהול, למרות העובדה כי היא הופרכה בשל הטיות מתודיות כבר לפני 30 שנה”.

למרות התנגדויות אלו, תיאוריית שני הגורמים של הרצברג ממשיכה לשגשג; באופן חלקי בגלל שקל להבינה ונראה כי היא מבוססת על העולם האמיתי במקום על רעיונות אקדמיים מעורפלים, וחלקית בגלל שהיא מדגישה את הערך החיובי של גורמי המוטיבציה הפנימיים ואת הצורך בהתחשבות הן בגורמים פיננסיים והן בגורמים לא-פיננסיים בעת הקמת מערכת תגמולים. בנוסף, היא עקבית לאמונה הבסיסית בכבוד הכרוך בעבודה ולאתוס הפרוטסטנטי – כי עבודה היא טובה כשלעצמה. היתרון של הרצברג כמטיף יותר מאשר חוקר הוביל לכך שהייתה לו השפעה עצומה על תנועת העשרת העבודה, שביקשה לתכנן עבודות באופן שימקסם הזדמנויות להשיג שביעות רצון פנימית מהעבודה ובכך לשפר את איכות חיי העבודה. הרצברג ציין כי אם ברצוננו לגרום לאנשים לבצע עבודה טובה, עלינו לתת להם עבודה טובה לבצע.

תיאוריית ההכוונה העצמית

תיאוריה זו, כפי שנוסחה על ידי דסי וראיין, גורסת כי אנשים מונעים על ידי הצורך בהגשמת 3 מטרות בסיסיות: שאיפה לכשירות, אוטונומיה והשתייכות.

הערות לגבי תיאוריות התוכן

שילדס ציין כי תיאוריות התוכן חולקות מספר חסרונות משותפים. הביקורת שלו גרסה כי תיאוריות אלו שוגות בהנחתן כי:

1) קיים מערך בעל יישום אוניברסאלי של צרכים אנושיים.

2) לפי מאסלו, הצרכים מסודרים לפי היררכיה פשוטה של חשיבות, כאשר במציאות הצרכים פועלים באופן גמיש יותר ופחות מסודר וצפוי.

3) הקשר בין הצרכים להתנהגות הוא ישיר ואוטומטי, להבדיל מכזה המתווך על ידי התודעה האנושית, ערכים ובחירה.

בנוסף, הוא ציין כי תיאוריות התוכן “מזלזלות בעוצמת ההנעה של תגמולים חיצוניים, כולל תגמולים כלכליים”.

תיאוריית התהליך

בתיאוריית התהליך, הדגש הוא על התהליכים והכוחות הפסיכולוגיים או המנטאליים המשפיעים על המוטיבציה, לצד הצרכים הבסיסיים. תיאוריה זו מוכרת גם בתור התיאוריה הקוגניטיבית, מכיוון שהיא מתייחסת לתפיסות של האנשים לגבי סביבת העבודה שלהם והדרכים שבהן הם מפרשים ומבינים אותה. תיאוריות התהליך המרכזיות עוסקות בחיזוקים, ציפיות, מטרות, שוויון, והערכה קוגניטיבית.

תיאוריית החיזוקים

זוהי התיאוריה הותיקה והפשוטה ביותר מבין תיאוריות התהליך. היא מבוססת על “חוק ההשפעה”, כפי שנוסח על ידי ת’ורנדייק, לפיו במשך הזמן אנשים לומדים את מערכות היחסים בין הפעולות שלהם לבין התוצאות הנובעות מפעולות אלו, וכי הבנה זו מכווינה את התנהגותם העתידית. במילים אחרות, אם הם מאמינים כי פעולה מסוימת עבדה בעבר הם יחזרו עליה שוב. רעיון זה פותח מאוחר יותר על ידי הול.

סקינר ואחרים הסתמכו מאוחר יותר על עקרונות אלו ופיתחו את התפיסה של “התניה אופרנטית”, שהושפעה מעבודתו של פאבלוב והכלבים המריירים שלו. כפי שציין שילדס: “חיזוק חיובי של התנהגות רצויה מוביל לעוד מאותו דבר; ענישה של התנהגות בלתי רצויה (חיזוק שלילי) מוביל לפחות מאותו דבר”. מודלים של חיזוק מוסיפים לשגשג כיום בתור כלי הסברתי להבנת המוטיבציה בעבודה וביצועים, וכהצדקה לשכר מותנה ביצועים.

אך ניתן לבקר את תיאוריית החיזוקים בכך שהיא נוקטת בהשקפה מכאנית בלתי מוצדקת כלפי טבע האדם. היא מרמזת כי ניתן להניע אנשים על ידי יחס אליהם כאל מכונות – באמצעות הפעלה של מוטות וידיות. באמצעות ההנחה כי הבחירות הנוכחיות של אינדיבידואלים מבוססות על הבנת ההשלכות של פעולותיהם הקודמות, תיאוריית החיזוקים מתעלמת מההקשר שבו מתבצעות הבחירות. בנוסף, תיאוריות המוטיבציה המתבססות על עקרונות החיזוקים אינן מקדישות תשומת לב מספקת להשפעתן של ציפיות – כיצד ניתן להבדיל מראש אילו תוצאות יחזקו את התגובות ואילו תוצאות יחלישו אותן. מעל הכול, הן מוגבלות מכיוון שהם מרמזות, כפי שניסח זאת אולפורט, על הדוניזם של העבר.

תיאוריית הציפיות

תיאוריית הציפיות גורסת כי המוטיבציה תגבר כאשר אנשים יודעים מה עליהם לעשות כדי לזכות בתגמול, מצפים כי הם יהיו מסוגלים לזכות בתגמול, ומצפים כי התגמול יהיה הולם.

הקונספט של ציפיות נכלל במקור בתיאוריית הערכיות-אינסטרומנטליות-ציפייה (VIE) של ורום. ערכיות פירושה ערך; אינסטרומנטליות פירושה האמונה כי אם נעשה דבר מה הוא יוביל לדבר אחר; וציפייה היא הסבירות כי הפעולה או המאמץ יובילו לתוצאה.

עוצמת הציפיות עשויה להתבסס על חוויות העבר (חיזוק), אך אינדיבידואלים נתקלים לעתים קרובות במצבים חדשים – שינויים בעבודה, במערכת השכר, או בתנאי העבודה הנכפים על ידי ההנהלה – שבהם ניסיון העבר אינו מהווה מדריך הולם לתוצאות השינוי. בנסיבות אלו, ייתכן והמוטיבציה תפחת.

מוטיבציה מתעוררת רק כאשר מתקיימים יחסים ברורים ושמישים בין הביצועים לבין התוצאות, והתוצאה נתפסת כאמצעי לסיפוק צרכים. זה מסביר מדוע מוטיבציה כלכלית חיצונית – לדוגמא, תוכנית תמריצים או בונוסים – עובדת רק כאשר הקשר (קו הראייה) בין המאמץ לתגמול הינו ברור, והערך של התגמול מצדיק את המאמץ. זה מסביר בנוסף מדוע מוטיבציה פנימית המתעוררת מהעבודה עצמה יכולה להיות חזקה יותר ממוטיבציה חיצונית. התוצאות של מוטיבציה פנימית נמצאות תחת שליטתם של האינדיבידואלים, היכולים להסתמך על ניסיון העבר בכדי להסיק את מידת הסבירות של תוצאות חיוביות ומועילות שיתרחשו כתוצאה מהתנהגותם.

תיאוריה זו פותחה על ידי פורטר ולולר במודל המוצג באיור 13.2, המסתמך על רעיונותיו של ורום ומציע כי קיימים שני גורמים הקובעים את מידת המאמץ אותה אנשים ישקיעו בעבודה; ראשית, הערך של התגמולים, בכך שהם ממלאים את הצרכים של ביטחון, כבוד חברתי, אוטונומיה ומימוש עצמי; ושנית, הסבירות כי התגמולים יהיו תלויים במאמץ, כפי שהיא נתפסת על ידי האינדיבידואלים – במילים אחרות, הציפיות שלהם מהיחסים בין מאמץ ותגמול. לפיכך, ככל שהערך של מערך תגמולים מסוים יהיה גדול יותר וככל שהסבירות כי תגמולים אלו יהיו תלויים במאמץ תהיה גדולה יותר, כך המאמץ המושקע במצב נתון יהיה גדול יותר.

אבל, כפי שהדגישו פורטר ולולר, מאמץ בפני עצמו אינו מספיק בהכרח. המאמץ צריך להיות אפקטיבי על מנת להפיק את הביצועים הרצויים. שני המשתנים המשפיעים על הישגיות במטלות, מלבד המאמץ, הם: 1) יכולת – מאפיינים אינדיבידואליים כמו אינטליגנציה, ידע וכישורים; 2) תפיסת התפקיד – מה שהאדם רוצה לעשות או מה שהוא חושב שהוא נדרש לעשות. משתנים אלו מועילים לארגון כאשר הם תואמים את מה שהארגון סבור שאותו אינדיבידואל אמור לעשות. הם גרועים כאשר אין התאמה בין ההשקפות של האינדיבידואל לאלו של הארגון.

לצד תיאוריית המטרות (המפורטת מטה), תיאוריית הציפיות הפכה במשך הזמן לתיאוריית המוטיבציה המשפיעה ביותר, במיוחד מכיוון שהיא משפיעה על ניהול הביצועים והתגמולים. אך תיאוריה זו ספגה ביקורת. האוס ועמיתיו העירו כי: “הראיות לתוקף התיאוריה הן מעורבות”. הם טענו בנוסף כי קיימים מספר משתנים המשפיעים על הציפיות, המקשים על יכולת החיזוי שלהן:

* התנהגות ההנהגה – התפקוד של המנהיג בהבהרת הציפיות, הכוונה, תמיכה ותגמול של העובדים.

* מאפיינים אינדיבידואליים – כיצד האדם תופס את היכולת שלו לבצע את המטלה הנתונה.

* טיב המטלה – האם השלמת המטלה אכן מספקת את החיזוקים והתגמולים הנחוצים.

* הפרקטיקה הארגונית – מערכות התגמולים והבקרה של הארגון והתפקוד שלהן.

המחקרים של בלינג וסטארק הראו כי אינדיבידואלים:

* מקבלים החלטות אישיות מכריעות מבלי להבין באופן מלא את ההשלכות.

* אינם אומדים באופן עקבי את סדר ההעדפה שלהם כלפי אפשרויות חלופיות.

* מיישמים שני ערכים בעת קבלת החלטות – מידת הכדאיות ומידת ההיתכנות, אך ההשפעה העיקרית היא של הכדאיות – כלומר הם מאפשרים לטעם שלהם להשפיע על האמונות שלהם.

* יכולים לאמוד את התגמולים החיצוניים להם הם מצפים אך עשויים להתקשות באומדן האפשרות להגשמת תגמולים פנימיים.

* מתקשים להבדיל בין התועלת הנובעת מתוצאה אפשרית אחת לבין אחרת.

הם הסיקו כי: “תיאוריית הציפיות יכולה להסביר חלק מהוריאציות במאמץ העבודה, אך פחות מכפי שנהוג לייחס לה”.

שילדס ציין כי אחת הבעיות בתיאוריית הציפיות היא כי היא מניחה ש”ההתנהגות היא רציונאלית ומחושבת למרות שאנחנו יודעים כי חלק גדול מההתנהגות בעבודה היא אימפולסיבית ואמוציונאלית”.

עם זאת, למרות ביקורות אלו, המסר הבסיסי של תיאוריית הציפיות – כי אנשים יפגינו מוטיבציה כאשר הם מצפים כי ההתנהגות שלהם תפיק תגמול ראוי – הינו מסר מושך. והוא מספק כלי מועיל לאומדן האפקטיביות של כלי מוטיבציה כמו שכר מותנה ביצועים.

איור 13.2: מודל המוטיבציה (פורטר ולולר).

תיאוריית המטרות

תיאוריית המטרות, כפי שנוסחה על ידי ליית’ם ולוק, גורסת כי המוטיבציה והביצועים גוברים כאשר אינדיבידואלים מציבים מטרות ספציפיות, כאשר מטרות אלו הן תובעניות אך מספקות, וכאשר קיים משוב על הביצועים. יש להגדיר באופן ברור את המטרות. ההשתתפות בהגדרת המטרות הינה חשובה כאמצעי לקבלת הסכמה להצבתן. המשוב הינו חיוני לשימור המוטיבציה, במיוחד כאשר מדובר בהגשמת מטרות גבוהות אף יותר.

עם זאת, הוטל ספק באוניברסאליות של תיאוריית המטרות. לדוגמא, פינטריץ’ ציין כי לאנשים יש מטרות שונות בנסיבות שונות, וכי קשה להצדיק את ההנחה כי המטרות הן תמיד מודעות ונגישות. הרקייביץ’ ועמיתיו הזהירו כי המטרות הן אפקטיביות רק כאשר הן עקביות ותואמות את ההקשר הכללי שבו מנסים להשיגן. אך בנדורה וסרוונה סיפקו תמיכה בתיאוריית המטרות, כשהדגישו את החשיבות של מסוגלות עצמית (האמונה ביכולתו של האדם להגשים מטרות).

תיאוריית השוויון

תיאוריית השוויון, כפי שהוגדרה על ידי אדמס, עוסקת בתפיסות של בני אדם לגבי היחס אותו הם מקבלים בהשוואה לאחרים. הוא הציע כי עובדים אומדים את ההוגנות של התגמולים אותם הם מקבלים (תוצאות) ביחס למאמץ או הכישורים שלהם (קלט) וכי הם עושים זאת על ידי השוואת יחס הקלט/פלט של עצמם מול זה של אנשים אחרים. אם הם סבורים שיחס הקלט/פלט אינו הוגן, הם יחושו כי קיים חוסר שוויון בתגמולים.

תיאוריית השוויון מסבירה רק חלק אחד בתהליכי המוטיבציה ושביעות הרצון בעבודה, למרות שהיא עשויה להיות חשובה במונחים של מוראל, וייתכן שאף עבור הביצועים.

תיאוריית הלמידה החברתית

תיאוריית הלמידה החברתית שפותחה על ידי בנדורה משלבת היבטים של תיאוריית החיזוקים ותיאוריית הציפיות. היא מכירה בחשיבות של הקונספט ההתנהגותי הבסיסי של החיזוקים כדטרמיננט של ההתנהגות העתידית, אך גם מדגישה את החשיבות של גורמים פסיכולוגיים פנימיים, במיוחד ציפיות לגבי הערך של מטרות ויכולתו של האינדיבידואל להגשימן. המונח “דטרמיניזם הדדי” מתאר את הקונספט לפיו בעוד שהמצב משפיע על ההתנהגות האינדיבידואלית, האנשים משפיעים בד בבד על המצב.

תיאוריית ההערכה הקוגניטיבית

תיאוריית ההערכה הקוגניטיבית גורסת כי השימוש בתגמולים חיצוניים עלול להרוס את המוטיבציה הפנימית הנובעת מהעניין האינהרנטי בעבודה. תיאוריה זו נוסחה על ידי דסי וראיין. ביחס למחקר שלהם, הם ציינו: “תגמולים, בדומה למשוב, כאשר הם משמשים להבהיר לאנשים הערכה כלפי עבודה מוצלחת, נחווים באופן מיודע ויגבירו או ישמרו את המוטיבציה הפנימית. אך כאשר הם משמשים להניע אנשים, הם נחווים באופן מבוקר ויערערו את המוטיבציה הפנימית”.

דסי ועמיתיו המשיכו בכיוון זה וערכו מטא-ניתוח של 128 ניסויים לגבי תגמולים ומוטיבציה פנימית בכדי לבסס את המידה שבה המוטיבציה הפנימית נפגעה בגלל תגמולים. התוצאות הראו כי בנוגע לעבודות בעלות עניין גבוה, לתגמולים הייתה השפעה שלילית מובהקת על מה שהחוקרים כינו “מדידות בחירה חופשית”, שכללו את הזמן שהושקע במטלה לאחר שהתגמול הוסר מהמשוואה.

אך כפי שציינו גרהארט וריינס: “הרוב המוחלט של המחקרים לגבי תיאוריה זו נערכו בבתי ספר במקום במסגרת עבודה, לעתים קרובות בהשתתפות ילדים בבית ספר יסודי”. אך ביקורת זו לא עצרה חוקרים אחרים מלהניח כי התוצאות הן רלוונטיות באותה מידה גם עבור מבוגרים עובדים. מעניין לציין כי מחקרם של דסי וראיין לגבי תעשיות, שאמנם מצא כי תמריצים כלכליים אכן מפחיתים את המוטיבציה הפנימית בתרבויות ארגוניות הכוללות שליטה גבוהה, הראה בנוסף כי בארגונים בעלי מידה הפוכה של תרבות מעורבות גבוהה, גם המוטיבציה הפנימית וגם החיצונית גברו בעזרת תמריצים כספיים. כלומר, ההקשר הוא משמעותי ביותר. בנוסף, מטא-ניתוח של 145 מחקרים שנערך על ידי קמרון ועמיתיו הוביל למסקנה כי תגמולים אינם בהכרח משפיעים באופן שלילי על המוטיבציה הפנימית.

התנהגות עבודה תכליתית

תיאוריית מוטיבציה עכשווית ומשולבת יותר שנוסחה על ידי בריק ומאונט התמקדה בהשפעה של גורמים אינדיבידואליים על המוטיבציה, כמו אישיות ויכולות, וגורמים מצביים, כמו מאפייני העבודה. המוטיבציה לעסוק בהתנהגות עבודה תכליתית תלויה בשני סוגי גורמים אלו.

הערות לגבי תיאוריות תהליך

תיאוריות תהליך אינן מבוססות על הנחות משוערות לגבי האוניברסאליות של צרכים, כמו תיאוריות התוכן. תיאוריות תהליך מדגישות את החשיבות של קבלת החלטות אינדיבידואלית לגבי התנהגות העבודה. כפי שציין שילדס, הן “מכירות בחשיבות של ההקשר החברתי והקשר העבודה כדטרמיננטים משותפים של עוצמת המוטיבציה, בעוד שהתיאוריות הנבדלות מתיאוריית החיזוקים מדגישות בנוסף את החשיבות של מסוגלות עצמית, נהירות המטלה או המטרות, ולמידת מוטיבציה”.

סיכום של תיאוריות המוטיבציה

הסיכום מוצג בטבלה 13.1.

מסקנות לגבי תיאוריית המוטיבציה

כל התיאוריות שצוינו מעלה תורמות במידה מסוימת להבנת התהליכים המשפיעים על המוטיבציה. אך תיאוריית האינסטרומנטליות מספקת רק הסבר פשטני לגבי האופן שבו מוטיבציה פועלת. תיאוריות הצרכים והתוכן הן מתוחכמות יותר אך גם להן יש מגבלות. כפי שציינו גרהארט וריינס: ” למרות שהרעיונות שפותחו על ידי מאסלו, הרצברג ודסי היו אטרקטיביים עבור המון אנשים, התפיסה המקובלת בספרות האקדמית היא כי הטענות הספציפיות של תיאוריות אלו אינן נתמכות מבחינה אמפירית. מצד שני, תהיה זו טעות להפחית מחשיבות ההשפעה של תיאוריות אלו על המחקר והפרקטיקה. פפר, קוהן ואחרים ממשיכים לבסס את טיעוניהם לגבי חוסר האפקטיביות של כסף כמעודד מוטיבציה על תיאוריות אלו”.

אבל, תוך התחשבות בהסתייגויות שפורטו מעלה, תיאוריית הצרכים עדיין מציעה אינדיקציה לגבי הגורמים המניעים אנשים ותיאוריית התוכן מציעה הסברים מועילים לגבי אופן הפעולה של המוטיבציה. ובעוד שהתיאוריה האינסטרומנטלית ותיאוריית החיזוקים עשויות להיות פשטניות, הן עדיין מסבירות היבטים מסוימים באופן שבו תגמולים משפיעים על המוטיבציה והביצועים והן ממשיכות להשפיע על האמונות של חלק מהאנשים לגבי הכוח של תגמולים להניע בני אדם. מחקרו של הרצברג עשוי להיות פגום, אך הוא בכל זאת תרם להכרה בחשיבות של תכנון העבודה.

תיאוריית המוטיבציה יכולה להסביר מה גורם לאנשים לפעול בעבודתם, אך חיוני לשקול שני גורמים נוספים של השפעת המוטיבציה – היחסים שלה עם שביעות הרצון בעבודה, והשפעת הכסף על המוטיבציה. אסטרטגיות מוטיבציה המתבססות על הלקחים של תיאוריות המוטיבציה מפורטות בסוף פרק זה.

מוטיבציה ושביעות רצון בעבודה

ניתן להגדיר שביעות רצון בעבודה בתור הגישות והתחושות של אנשים לגבי עבודתם. גישות חיוביות כלפי העבודה מצביעות על שביעות רצון. גישות שליליות כלפי העבודה מצביעות על חוסר שביעות רצון. יש להבחין בין שביעות רצון לבין מוראל, המהווה משתנה קבוצתי במקום אינדיבידואלי, וקשור למידה שבה חברי הקבוצה חשים שייכות לקבוצה ומבקשים להישאר בה.

הגורמים המשפיעים על שביעות הרצון בעבודה

הרמה של שביעות הרצון או חוסר שביעות הרצון בעבודה מושפעת מהגורמים הבאים:

* גורמי מוטיבציה פנימיים – הקשורים לתוכן העבודה, במיוחד 5 ממדי העבודה שהוגדרו על ידי הקמן ואולדהם: מגוון כישורים, זהות המטלה, חשיבות המטלה, אוטונומיה ומשוב (מודל מאפייני העבודה).

* איכות הפיקוח – מחקרי הות’ורן הובילו לטענה כי הפיקוח הוא הדטרמיננט החשוב ביותר של גישות העובדים. אלטון מאיו האמין כי הרצון של האדם להשתייך באופן ממושך לעבודתו עם אחרים הינו מאפיין אנושי חזק, אם לא החזק ביותר.

& הצלחה או כישלון – מובן מאליו כי הצלחה מובילה לשביעות רצון, במיוחד כאשר היא מאפשרת לאינדיבידואלים להוכיח לעצמם כי הם מנצלים את יכולותיהם באופן מלא. וברור מאליו כי ההפך מכך נכון לגבי כישלונות.

טבלה 13.1: סיכום של תיאוריות המוטיבציה.

קטגוריה	תיאוריה	סיכום התיאוריה	השלכות
אינסטרומנטליות	טיילוריזם טיילור 1911	אם נעשה דבר מה הוא יוביל לדבר אחר. אנשים יפגינו מוטיבציה בעבודה אם התגמולים והעונשים יהיו קשורים באופן ישיר לעבודה.	בסיס לניסיונות גסים להניע אנשים באמצעות תמריצים. לעתים קרובות משמשת לשכר מותנה ביצועים למרות שרק לעתים רחוקות זהו מניע אפקטיבי.
תוכן או צרכים	היררכיית הצרכים של מאסלו ERG אלדרפר 1972 מוטיבציה הישגית מקלילנד 1961 מודל שני הגורמים הרצברג 1957, 1966 הכוונה עצמית דסי וראיין 2000	קיימת היררכיה של צרכים: פיזיולוגיים, בטחון, חברתיים, כבוד ומימוש עצמי. הצרכים ברמה הגבוהה יותר מתעוררים רק לאחר מילוי הצרכים ברמה הנמוכה יותר. תיאוריה לא-היררכית המגדירה 3 צרכים בסיסיים: קיום, השתייכות וצמיחה. זיהוי של 3 צרכים עבור מנהלים: הישגים, השתייכות וכוח. מתוכם ההישגים הם החשובים ביותר. שתי קבוצות של גורמים משפיעות על שביעות הרצון: 1) גורמים פנימיים בעבודה עצמה; 2) גורמים חיצוניים לעבודה כמו שכר ותנאים. הגורמים המשפיעים על תחושות חיוביות (גורמי מוטיבציה) הם שונים ביותר מאלו המשפיעים על תחושות שליליות (גורמים היגייניים). אינדיבידואלים מונעים להשיג 3 מטרות בסיסיות: כשירות, אוטונומיה והשתייכות.	התמקדות בצרכים השונים המניעים אנשים ובתפיסה כי צורך שסופק כבר אינו גורם מניע. לרעיון ההיררכיה אין חשיבות מעשית כלשהי. קטגוריזציה פשוטה ומשכנעת יותר של צרכים. דגש על הישגים בתור גורם מניע. קיימת ביקורת רבה על מתודולוגיית המחקר (היא אינה תומכת בקיומם של שני גורמים) וההנחה הבסיסית לפיה לכולם יש צרכים זהים היא חסרת תוקף. אך היא השפיעה על הגישות כלפי תכנון העבודה (העשרת עבודה) והיא תומכת ברעיון לפיו מערכת התגמולים צריכה לספק תגמולים כלכליים ולא-כלכליים. מספקת חלופה וסיווג פשוט יותר של צרכים.
תהליך	חיזוק ת’ורנדייק 1911 סקינר 1953 ציפיות ורום 1964 פורטר ולולר 1968 מטרות ליית’ם ולוק 1979 שוויון אדמס 1966 למידה חברתית בנדורה 1977 הערכה קוגניטיבית דסי וראיין 1985	לאחר ניסיון בסיפוק צרכים, אנשים מבינים כי פעולות מסוימות עוזרות להשגת מטרות בעוד שפעולות אחרות הן חסרות תועלת. הפעולות המוצלחות חוזרות על עצמן כאשר מתעורר צורך דומה. מאמץ (מוטיבציה) תלוי בסבירות כי תגמולים נובעים ממאמץ וכי התגמול הוא הולם. המוטיבציה תשתפר כאשר לאנשים יש מטרות מאתגרות אך מוסכמות והם זוכים למשוב. אנשים מפגינים יותר מוטיבציה כאשר הם זוכים ליחס שוויוני, כלומר זוכים ליחס הוגן בהשוואה לקבוצת אנשים אחרת (קבוצת התייחסות) או אדם רלוונטי אחר. מכירה בחשיבותם של חיזוקים כדטרמיננט של התנהגות עתידית אך מדגישה בנוסף את חשיבותן של ציפיות לגבי הערך של מטרות ויכולתו של האינדיבידואל להגשימן. שימוש בתגמולים חיצוניים עלול להרוס את המוטיבציה הפנימית הנובעת מעניין אינהרנטי בעבודה.	מספקת משוב המחזק באופן חיובי התנהגות אפקטיבית. התיאוריה העיקרית המסבירה גישות לתגמולים, כלומר כי חייב להיות קשר בין מאמץ לתגמול (קו ראייה), התגמול חייב להיות בר-השגה, והוא חייב להיות הולם. משפיעה על ניהול ביצועים ולמידה ועל פרקטיקות התפתחות. הצורך בתגמול ופרקטיקות העסקה שוויוניות. דגש על ציפיות, מטרות וערכים אינדיבידואלים והשפעה של גורמים אנושיים ומצביים לצד החיזוקים. מדגישה את החשיבות של גורמים לא-כלכליים. המסקנות של מחקרם של דסי וריין הוטלו בספק.

שביעות רצון וביצועים בעבודה

נהוג לחשוב, במידה רבה של הגיון, כי עלייה בשביעות הרצון מובילה לביצועים משופרים. תנועת יחסי האנוש שהונהגה על ידי מאיו ונתמכה על ידי מחקרם של רוטליסברגר ודיקסון התבססה על האמונה כי ניתן להגביר את הפרודוקטיביות על ידי שיפור שביעות הרצון בקרב העובדים, בעיקר על ידי פיקוח נעים ותומך ומענה על צרכים חברתיים. אך המחקרים של כץ ועמיתיו מצאו כי רמות שביעות הרצון הנוגעות לשכר, סטאטוס או עמיתים לעבודה ביחידות בעלות פרודוקטיביות גבוהה היו זהות לאלו של יחידות בעלות פרודוקטיביות נמוכה.

מטא-ניתוח שנערך על ידי ברייפילד וקרוקט הסיק כי קיימות ראיות מעטות בלבד לגבי יחסים פשוטים או נצפים כלשהם בין שביעות הרצון ובין ביצועים. סקירת מחקרים נוספת שנערכה על ידי ורום מצאה כי הקורלציה החציונית בין שביעות הרצון לבין ביצועים בכל מחקרים אלו הייתה 0.14 בלבד, כלומר לא גבוהה מספיק בשביל להצביע על יחסים מובהקים ביניהם. ספקטור הגיע למסקנה דומה. אכן, ניתן לטעון כי העלייה בשביעות הרצון אינה זו הגורמת לביצועים משופרים, אלא ביצועים משופרים הם אלו המגבירים את שביעות הרצון. טוענה זו נתמכת על ידי נתונים לגבי הקשר בין שביעות רצון לבין ביצועים אצל 177 מנהלי חנויות, שנותחו על ידי כריסטן ועמיתיו. נמצא כי ביצועי מנהלי החנויות שיפרו את שביעות הרצון שלהם אך שביעות הרצון לא השפיעה על הביצועים.

מוטיבציה וכסף

כסף, בצורת תשלום או סוג אחר של פיצוי, נתפס על ידי אנשים רבים בתור התגמול החיצוני הברור ביותר. נראה כי כסף מהווה את הגזר בו רוב האנשים מעוניינים.

קיימים ספקות לגבי האפקטיביות של כסף, כמו לדוגמא אצל הרצברג, שלמרות שלא מצא לכך תמיכה במחקרו בכל זאת ניתן למצוא בהן תוקף מסוים. הוא טען כי בעוד שמחסור בכסף עשוי לגרום לחוסר שביעות רצון, המצאות כסף אינה מובילה לשביעות רצון ממושכת. לטענה זו יש בסיס מסוים, במיוחד עבור אנשים המקבלים משכורת קבועה או תעריפי שכר שאינם נהנים באופן ישיר מתוכניות תמריצים. הם עשויים להרגיש טוב כאשר הם מקבלים העלאה; מלבד הכסף הנוסף, זוהי צורה בולטת של הכרה ואמצעי אפקטיבי לגרום לאנשים להרגיש מוערכים. אך תחושת אופוריה זו מתפוגגת במהירות. סיבות אחרות של חוסר שביעות רצון, המפורטות ברשימת הגורמים ההיגייניים של הרצברג, כמו תנאי העבודה ואיכות הניהול, יכולות להשפיע באופן משמעותי על החשיבה של בני האדם כאשר הם אינם משיגים את שביעות הרצון הדרושה להם מהעבודה עצמה. עם זאת, יש להדגיש שוב כי לאנשים שונים יש צרכים ורצונות שונים. חלקם יונעו באופן משמעותי יותר על ידי כסף בהשוואה לאחרים. אך אסור להניח כי כסף מניע את כולם באותה צורה ובאותה מידה. לפיכך, יהיה זה נאיבי לחשוב כי שכר מותנה ביצועים יהפוך את כולם לאינדיבידואלים מלאי מוטיבציה המציגים ביצועים עילאיים בין לילה.

אף על פי כן, כסף הוא כוח משמעותי מכיוון שהוא קשור באופן ישיר או עקיף לסיפוק צרכים רבים. ייתכן ולכסף כשלעצמו אין משמעות פנימית, אך הוא נושא כוח מוטיבציה מובהק מכיוון שהוא מסמל מטרות כה רבות. הוא משמש כסמל בדרכים שונות עבור אנשים שונים, ועבור אותו אדם בזמנים שונים.

אך האם תמריצים כלכליים אכן מניעים אנשים? התשובה היא כן, עבור אותם אנשים המונעים באופן חזק על ידי כסף ומצפים כי הם יזכו לתגמול כלכלי ראוי. אך עובדים פחות בטוחים בעצמם עשויים שלא להגיב לתמריצים אותם הם אינם מצפים לקבל. ניתן לטעון בנוסף כי תגמולים חיצוניים עלולים לשחוק את העניין הפנימי – אנשים העובדים רק בשביל כסף עשויים למצוא את העבודה פחות מהנה, ולפיכך לא יבצעו אותה כיאות. מה שבכל זאת ידוע לנו הוא כי קיימים שלל גורמים המעורבים בשיפור הביצועים וכי רבים מגורמים אלו תלויים זה בזה.

כסף יכול לפיכך לספק מוטיבציה חיובית בנסיבות הנכונות, לא רק בגלל שאנשים רוצים וזקוקים לכסף אלא גם בגלל שהוא משמש כאמצעי להכרה. אך מערכות תשלום המתוכננות ומנוהלות באופן גרוע עלולות לגרום לירידה במוטיבציה. חוקר נוסף בתחום זה, ז’אק, הדגיש את הצורך כי מערכות כאלו יתפסו כהוגנות ושוויוניות. במילים אחרות, נדרש כי התגמול יהיה קשור ישירות למאמץ או מידת האחריות ואסור כי אנשים יקבלו פחות כסף מהמגיע להם בהשוואה לעמיתיהם. ז’אק קרא לעקרון זה “תחושת ההוגנות”.

טבלה 13.2: גורמים המשפיעים על אסטרטגיות המוטיבציה ותרומתה של מחלקת משאבי האנוש.

גורמים המשפיעים על אסטרטגיות המוטיבציה	תרומת משאבי האנוש
המורכבות של תהליך המוטיבציה פירושה כי גישות פשטניות המבוססות על אינסטרומנטליות או צרכים סביר להניח כי לא יצליחו.	הימנעות מהמלכודת של פיתוח תמיכה באסטרטגיות המציעות מרשמים למוטיבציה המבוססים על השקפות פשטניות לגבי התהליך או שאינן מכירות בהבדלים אישיים.
סבירות גבוהה יותר כי אנשים יפגינו מוטיבציה כאשר הם עובדים בסביבה המעריכה את מי שהם ואת מה שהם עושים. פירוש הדבר הקדשת תשומת לב לצורך הבסיסי בהכרה.	עידוד ההתפתחות של תהליכי ניהול ביצועים המספקים הזדמנויות להסכים על ציפיות ולהכיר בהישגים.
גורמי מוטיבציה חיצוניים כמו תמריצי שכר יכולים לגרום להשפעה מיידית ועזה, אך היא לא בהכרח תמשך זמן רב. גורמי המוטיבציה הפנימיים, העוסקים ב”איכות חיי העבודה” (מונח ותנועה שנולדו מקונספט זה), הם בעלי סבירות גבוהה יותר להשפיע באופן עמוק וארוך טווח מכיוון שהם אינהרנטיים לאינדיבידואלים ולעבודה אותה הם מבצעים ואינם נכפים מבחוץ בצורות שונות כמו שכר מותנה ביצועים.	פיתוח מערכות תגמולים כוללות המספקות הזדמנויות לתגמולים כלכליים ולא-כלכליים בכדי להכיר בהישגים. חשוב לזכור עם זאת כי מערכות תגמולים כלכליים אינן מתאימות בהכרח ויש לקחת בחשבון את המסקנות של תיאוריות הציפיות, המטרות והשוויון בעת התכנון והתפעול שלהן. יש להקדיש תשומת לב להכרה בתור אמצעי לשיפור המוטיבציה. פיתוח מוטיבציה פנימית על ידי הקדשת תשומת לב לתכנון העבודה, ובכך להבטיח כי המנהלים מודעים לחשיבותה ולתפקידם בתכנון עבודות בעלות מוטיבציה פנימית.
חלק מהאנשים מפגינים יותר מוטיבציה הנגרמת מכסף בהשוואה לאחרים. אסור להניח כי כסף מניע את כולם באותה צורה ובאותה מידה.	יש להימנע מיישום של תוכנית שכר מותנה ביצועים מתוך אמונה כי הוא יהפוך את כולם בדרך נס ובין לילה לאינדיבידואלים המפגינים מוטיבציה גבוהה וביצועים גבוהים.
הצורך בעבודה המספקת לאנשים את האמצעים להשיג את מטרותיהם, מידה סבירה של אוטונומיה, ומקום ליישם כישורים ויכולות.	ייעוץ לגבי תהליכי תכנון עבודות המתחשבים בגורמים המשפיעים על המוטיבציה לעבוד, העשרת עבודה בצורת גיוון, אחריות בקבלת החלטות ושליטה רבה ככל האפשר בביצוע העבודה.
הצורך בהזדמנויות לצמוח על ידי פיתוח יכולות וקריירות.	מתן מתקנים והזדמנויות ללמידה דרך אמצעים כמו תהליכי פיתוח אישיים לצד הכשרה פורמאלית יותר. פיתוח תהליכי תכנון קריירה.
הסביבה התרבותית של הארגון המתבטאת בערכיו ובנורמות שלו תשפיע על הניסיונות להניע אנשים באופן ישיר או עקיף.	ייעוץ לגבי פיתוח תרבות התומכת בתהליכים של הערכה ותגמול של עובדים.
המוטיבציה תגבר בזכות מנהיגות, הקובעת את הכיוון, מעודדת ומתמרצת הישגים, ומספקת תמיכה בעובדים במאמציהם להגשים מטרות ולשפר את ביצועיהם.	תכנון מסגרות כשירות המתמקדות בתכונות מנהיגות ובהתנהגויות המצופות ממנהלים ומנהיגי צוותים. וידוא כי פוטנציאל ההנהגה מזוהה על ידי ניהול ביצועים ומרכזי הערכה. עריכת תוכניות פיתוח מנהיגות.
מוטיבציה הישגית הינה חשובה המנהלים ועבור אלו השואפים לקבל מידה גדולה של אחריות.	הקדשת תשומת לב לתכנון העבודה בכדי להבטיח כי אנשים מקבלים מרחב מספק בכדי להגיע להישגים. פיתוח תהליכי ניהול כישרונות בכדי לספק לאנשים הזדמנויות להצליח ותהליכי ניהול ביצועים בכדי לספק משוב לגבי מידת ההצלחה שלהם ומה עליהם לעשות בכדי להשיג יותר.

אסטרטגיות מוטיבציה

אסטרטגיות מוטיבציה משמשות ליצירת סביבת עבודה ולפיתוח מדיניות ופרקטיקה התומכות ברמות ביצועים גבוהות מצד העובדים. הגורמים המשפיעים על כך, ותרומתה של מחלקת משאבי האנוש, מוצגים בטבלה 13.2.

נקודות עיקריות – מוטיבציה

תהליך המוטיבציה

מוטיבציה הינה התנהגות מוכוונת-מטרות. אנשים מפגינים מוטיבציה כאשר הם מצפים כי מסלול פעולה מסוים יוביל להגשמת המטרה ותגמול הולם – כזה המספק את הצרכים והרצונות שלהם.

סוגי מוטיבציה

שני הסוגים הבסיסיים הם מוטיבציה פנימית ומוטיבציה חיצונית.

תיאוריות מוטיבציה

קיימות מספר תיאוריות מוטיבציה שבאופן כללי משלימות זו את זו. התיאוריות החשובות ביותר הן אלו העוסקות בציפיות, קביעת מטרות, שוויון והערכה קוגניטיבית, המסווגות בתור תיאוריות תהליך או קוגניטיביות.

אסטרטגיות מוטיבציה

אסטרטגיות מוטיבציה שואפות ליצור סביבת עבודה ולפתח מדיניות ופרקטיקות שיובילו לביצועים משופרים מצד העובדים. הן כוללות תכנון של עבודות בעלות מוטיבציה פנימית ותוכניות פיתוח הנהגה, ופיתוח של מערכות תגמולים כוללות ותהליכי ניהול ביצועים.

14 – מחויבות

מבוא

מחויבות מייצגת את עוצמת ההזדהות של האינדיבידואל עם הארגון ומידת המעורבות שלו. זהו קונספט שמילא תפקיד מרכזי בפילוסופיית HRM (ניהול משאבי אנוש). כפי שטען גסט, מדיניות ה- HRM מיועדת “למקסם את האינטגרציה הארגונית, מחויבות העובדים, גמישות ואיכות העבודה”. ביר ועמיתיו הצביעו על המחויבות בקונספט ה- HRM שלהם בתור ממד מרכזי, מכיוון שהוא “יכול להוביל לא רק ליותר נאמנות ולביצועים טובים יותר עבור הארגון, אלא גם לערך עצמי, כבוד, מעורבות פסיכולוגית, וזהות עבור האינדיבידואל”.

המשמעות של מחויבות ארגונית

מחויבות מתייחסת להתקשרות ונאמנות. היא קשורה ברגשות של אינדיבידואלים לגבי הארגון שלהם. מאודיי ציין כי המחויבות מאופיינת בהתקשרות רגשית לארגון הנובעת מערכים ואינטרסים משותפים. שלושת המאפיינים של המחויבות שזוהו על ידי מאודיי ועמיתיו הם:

1) רצון עז להישאר חבר בארגון.

2) אמונה עזה וקבלה של הערכים והמטרות של הארגון.

3) מוכנות ליישם מאמצים משמעותיים עבור הארגון.

אפלבאום ועמיתיו ניסחו הגדרה זו בתור “מחויבות ארגונית הינה קונסטרוקט רב-ממדי המשקף את הזדהות העובד עם הארגון (נאמנות), ההתקשרות לארגון (כוונה להישאר), ומוכנות להשקיע מאמץ לטובת הארגון (מאמץ התנדבותי)”. הגדרה חלופית, אם כי קשורה, של המחויבות, מדגישה את החשיבות של ההתנהגות עבור יצירת מחויבות. קיימים 3 מאפיינים של ההתנהגות החשובים ליצירת קשר בין אנשים לבין הפעולות שלהם: הנראות של הפעולות, עד כמה התוצאות הן בלתי הפיכות, והמידה שבה האדם נוקט בפעולה באופן רצוני. מחויבות, לפי סלניק, ניתנת להגברה ולרתימה בכדי להשיג תמיכה במטרות והאינטרסים הארגוניים באמצעות כלים כמו השתתפות בהחלטות לגבי פעולות שונות.

חשיבותה של המחויבות

חשיבותה של המחויבות הודגשה על ידי וולטון. וולטון גרס כי ביצועים טובים נגרמים כאשר הארגון נוטש את הגישה מוכוונת-השליטה המסורתית כלפי ניהול כוח העובדים, המבוססת על יצירת סדר, הפעלת שליטה והשגת יעילות. הוא הציע כי יש להחליף גישה זו באסטרטגיית מחויבות המאפשרת לעובדים “להגיב באופן המיטבי – והיצירתי ביותר – לאו דווקא כאשר הם נשלטים באופן הדוק על ידי ההנהלה, מוצבים במשרות צרות ומוגבלות, וזוכים ליחס של רוע הכרחי, אלא כאשר ניתנת להם אחריות נרחבת, תמריצים לתרום וסיוע להשיג שביעות רצון בעבודה”. הוא תיאר את הגישה מבוססת-המחויבות באופן הבא:

“העבודות מתוכננות באופן נרחב כיום בהשוואה לעבר, משלבות תכנון והטמעה, וכוללות מאמצים לשדרוג התפעול, ולא רק לשמרו. האחריות האישית צפויה להשתנות יחד עם השינוי בתנאים, וצוותים, להבדיל מאינדיבידואלים, לעתים קרובות מהווים את היחידות הארגוניות האחראיות לביצועים. כאשר ההיררכיה הניהולית היא שטוחה יחסית וההבדלים בסטאטוס הם מצומצמים, השליטה והתיאום הרוחבי תלויים במטרות משותפות. ומומחיות, להבדיל מהתפקיד הרשמי, קובעת את ההשפעה”.

לפי ניסוח זה, אסטרטגיית המחויבות נשמעת אידיאליסטית (“החלום האמריקאי”, בניסוחו של גסט), אך אינה נדמית כניסיון גס לתמרן אנשים לקבל את הערכים והמטרות של ההנהלה, כפי שהציעו מבקרים מסוימים. למעשה, וולטון לא תיאר אותה כאינסטרומנטלית באופן זה. הוא הציע גישת HRM נרחבת כלפי הדרכים בהם מתייחסים לאנשים, מתכננים עבודות ומנהלים ארגונים. הוא האמין כי המטרה צריכה להיות פיתוח “הדדיות”, מצב המתקיים כאשר ההנהלה והעובדים תלויים זה בזה ושניהם מרוויחים מתלות הדדית זו. החשיבות של ההדדיות והקשר שלה למחויבות הוגדרו על ידי וולטון כך:

“מודל ה- HRM החדש מורכב ממדיניות המעודדת הדדיות – מטרות הדדיות, השפעה הדדית, כבוד הדדי, תגמולים הדדיים, אחריות הדדית. התיאוריה היא כי מדיניות של הדדיות תוביל למחויבות, שבתורה תפיק ביצועים כלכליים טובים יותר והתפתחות אנושית רבה יותר”.

אך הסקירה של גסט לגבי הספרות הצפון-אמריקאית, לצד תרומה מצומצמת מהספרות הבריטית, הובילה אותו להסיק כי “מחויבות ארגונית גבוהה קשורה בתחלופת עובדים נמוכה והיעדרויות מעטות, אך אין לה קשר ישיר לביצועים”. סווילס אישר כי: “למרות המאמצים מצד החוקרים… הראיות לקיומו של קשר חיובי חזק בין מחויבות לביצועים הינן מפוקפקות”.

יהיה זה בלתי חכם לצפות יותר מדי ממחויבות בתור אמצעי ליצירת השפעה ישירה ומיידית על הביצועים. מחויבות אינה דומה למוטיבציה. אפשרי בהחלט לחוש חוסר שביעות רצון לגבי היבט ספציפי בעבודה תוך שמירה על מחויבות גבוהה למדי כלפי הארגון באופן כללי. אך יש יסוד לחשוב כי מחויבות עזה לעבודה יכולה להוביל ליישום מודע ומוכוון-עצמית כלפי העבודה, נוכחות קבועה, פחות צורך בפיקוח ומידה רבה של מאמץ התנדבותי. מחויבות לארגון בהחלט קשורה לכוונה להישאר בו.

מחויבות ומחוברות

רעיון המחויבות כפי שתואר מעלה נראה דומה מאוד, אם לא זהה, לרעיון המחוברות הארגונית, אשר כפי שהוגדר בפרק 15, מתמקד בהתקשרות והזדהות עם הארגון ככלל. האם יש הבדל כלשהו?

חלק מהחוקרים סבורים כי מחויבות היא ישות נבדלת, אך בעל קשר קרוב. כפי שמציין בכמן, איגוד מנהלי התאגידים האמריקאי מחלק את המחוברות לשני היבטים של מחויבות: 1) מחויבות רציונאלית, המתרחשת כאשר העבודה משרתת את האינטרס הכלכלי, ההתפתחותי או המקצועי של העובדים; 2) מחויבות רגשית, המתעוררת כאשר העובדים מעריכים, נהנים ומאמינים במה שהם עושים, ויש לה כוח חזק פי 4 להשפיע על הביצועים בהשוואה להיבט הפרגמטי. האיגוד ציין כי מחוברות הינה “המידה שבה העובדים מתחייבים למישהו או משהו בארגון, מידת המאמץ שלהם, ומשך הזמן בו הם נשארים כתוצאה מאותה מחויבות”. וולינס וקונסלמן הציעו כי “מחוברות הינה מחויבות אקטיבית”. ומייסי ושניידר ציינו כי “מחויבות ארגונית הינה היבט חשוב של מידת המחוברות כאשר היא מומשגת בתור התקשרות חיובית לישות הארגונית הנרחבת ונמדדת בתור מוכנות להשקיע אנרגיה בתמיכה בארגון, לחוש גאווה כחבר בארגון, ולהזדהות אישית עם הארגון”.

ניתן לראות כי מחויבות ומחוברות ארגונית קשורות זו לזו באופן הדוק, ומחויבות נכללה על ידי המוסד לחקר התעסוקה במודל שלו (פרק 15) בתור מרכיב של המחוברות. אפלבאום ועמיתיו ציינו כי: “המוכנות להשקיע מאמצים נוספים הינה היבט של המחויבות הארגונית שהוכח כקשור במידה הקרובה ביותר לביצועי העבודה של העובדים”. רובינסון ועמיתיו הציעו כי הקשר הקרוב ביותר של מחויבות למחוברות הינו “מחויבות רגשית, כלומר הסיפוק אותו אנשים מקבלים מעבודתם ומעמיתיהם והמוכנות שלהם להשקיע מעל ומעבר לדרישות התפקיד לטובת הארגון”. סלנובה ועמיתיו ראו במחויבות בתור חלק מהמחוברות, אך לא כזהה לה.

הניתוח של קונספט המחויבות כפי שתואר בפרק זה מבוסס על גוף מחקרי נכבד החוקר את טיבו וחשיבותו, ולפיכך עוזר לבאר את הרעיון החמקמק של המחויבות כפי שפורט בפרק 15. אך קיימות בעיות במחויבות, כפי שנראה מטה.

אומדן ביקורתי של קונספט המחויבות

מספר מומחים הטילו ספקות לגבי קונספט המחויבות. ספקות אלו נוגעים ל- 3 תחומים מרכזיים: 1) האופי הבלתי מדויק של המונח; 2) מסגרת ההתייחסות האחידה שלו; 3) מחויבות כגורם המעכב גמישות.

האופי הבלתי מדויק של המונח

גסט העלה שאלה לגבי המשמעות המדויקת של המחויבות באופן הבא: “התמיכה בחיפוש אחר מחויבות גבוהה מצד העובדים הינה הגיונית, אך המחקרים בנושא זיהו מספר בעיות. אחת מהן נוגעת להגדרת המונח. הסוגיה הראשונה היא – מחויבות למה? מרבית הכותבים עוסקים במחויבות לארגון, אך אחרים בחנו גם מחויבות לקריירה ומחויבות לעבודה. ברגע שהקונספט הכללי של מחויבות מיושם בפועל, יש לשקול בנוסף מחויבות לאיגוד, מחויבות לקבוצת העבודה ומחויבות משפחתית. האפשרות לקיומן של מחויבויות מרובות ואפילו סותרות יוצרת מערך מורכב של סוגיות”.

מסגרת התייחסות אחידה

ניתן לבקר את קונספט המחויבות, בעיקר כפי שנוסח על ידי וולטון, כפשטני, ואפילו מוטעה, באימוץ מסגרת התייחסות אחידה המניחה כי ארגונים כוללים אנשים עם אינטרסים משותפים. נטען על ידי מספר אנשים, כמו סירט ומארץ’, מנגהם ומינצברג, כי כל ארגון הוא למעשה קואליציה של קבוצות אינטרסים שבו תהליכים פוליטיים הם חלק בלתי נפרד מחיי היום-יום.

לגה העלתה גם היא שאלה זו בדיון שלה לגבי תרבות חזקה כדרישה מרכזית של HRM, אותה היא ביקרה מכיוון שהיא מרמזת על “מערך משותף של ערכים הנתמכים על ידי ההנהלה… המניח כי קיימת זהות בין האינטרסים של העובדים והמעסיקים”. כפי שמנסחים זאת קופר והרטלי: “מחויבות אינה עניין של הכול או לא כלום (למרות שהרבה מנהלים רוצים שכך יהיה) אלא שאלה הכוללת מחויבויות מרובות או סותרות אצל האינדיבידואל”. פרספקטיבה פלורליסטית מכירה בלגיטימיות של אינטרסים שונים, והינה ריאליסטית יותר.

ניתן לטעון כי ערכים הקשורים בביצועים, איכות, שירות, הזדמנויות שוות וחדשנות אינם בהכרח שגויים רק בגלל שהם ערכים ניהוליים. אך ההשקעה בערך כמו חדשנות עשויה לפעול כנגד האינטרסים של העובדים אם, לדוגמא, היא מובילה לפיטורין. וגמישות עשויה להישמע כמו רעיון טוב, אך מעבר לרטוריקה, כפי שציין סיסון, ייתכן והמציאות תהיה כי ההנהלה תפעל איך שהיא רוצה. ניתן לומר כי כל עובד המתבקש להתנהג באופן התואם ערכים הנתמכים על ידי ההנהלה צריך לשאול “מה אני מרוויח מזה?”. ניתן בנוסף לטעון כי לאלץ את ערכי ההנהלה על העובדים מבלי לתת להם להביע את דעתם בעניין מהווה צורה של כפייה.

מחויבות וגמישות

קופי והרטלי ציינו כי “הבעיה בתפיסה אחידה של המחויבות הארגונית היא כי היא מטפחת גישה קונפורמיסטית שאינה רק נכשלת בייצוג המציאות הארגונית, אלא עלולה גם להגביל ולהצר את צעדי הארגון”. הם טענו כי אם מצופה מהעובדים להתחייב באופן הדוק למערך בודד של ערכים ומטרות הם לא יצליחו להתמודד עם חוסר הוודאות הבלתי נמנע המאפיין ארגונים בתקופות של שינוי. הקונפורמיות לערכים “נכפים” תגביל את יכולת פתרון הבעיות היצירתית, ומחויבות גבוהה למסלולי פעולה נוכחיים תגביר גם את ההתנגדות לשינויים וגם את המתח שיגרם באופן בלתי נמנע כאשר השינוי אכן יתרחש.

אם מחויבות קשורה לתוכניות מוגדרות היטב, היא עלולה להפוך לבעיה של ממש. בכדי להימנע מכך, יש לשים דגש על כיוונים אסטרטגיים כוללים. יש לתקשר כיוונים אלו לעובדים ולהבהיר להם כי השינוי בנסיבות דורש את התמיכה שלהם. בינתיים, יש לכל הפחות ליידע את כולם, במונחים כלליים, לאן פניו של הארגון, ובאופן ספציפי יותר, מהו החלק אותו העובדים מצופים למלא כאשר הם מסייעים לארגון להגיע ליעד, ואם ניתן לערב אותם בתהליכי קבלת ההחלטות בנושאים המשפיעים עליהם (כולל ערכי ההנהלה בנוגע לביצועים, איכות ושירות לקוחות), כך ייטב.

ערכים אינם חייבים להיות מגבילים. ניתן להגדיר אותם בדרכים המאפשרות חופש בחירה, כחלק מהנחיות נרחבות. למעשה, הערכים עצמם יכולים להתייחס לתהליכים כמו גמישות, חדשנות ותגובתיות לשינוי. לפיכך, לא רק שהערכים אינם חייבים לעכב פתרון בעיות יצירתי, אלא הם יכולים לעודד אותו. אך הם לא יוכלו לעשות זאת אם הם נכפים מלמעלה. יש לאפשר לעובדים להשפיע על הגדרת הערכים בהם מצופה מהם לתמוך.

גורמים המשפיעים על המחויבות

קוצ’ן ודייר הראו כי הגורמים המשפיעים על רמת המחויבות במה שכונה על ידם “חברות מחויבות הדדית” הם כדלקמן:

* הרמה האסטרטגית: אסטרטגיות תמיכה עסקיות, מחויבות ערכית מצד ההנהלה הבכירה וקול אפקטיבי של משאבי האנוש בקביעת האסטרטגיות ובממשל.

* הרמה הפונקציונאלית (מדיניות משאבי אנוש): העסקה המבוססת על יציבות בתעסוקה, השקעה בהכשרה ופיתוח, ופיצוי מותנה המחזק את שיתוף הפעולה, ההשתתפות והתרומה.

* רמת מקום העבודה: סלקציה המבוססת על סטנדרטים גבוהים, תכנון מטלות ועבודת צוות נרחב, מעורבות עובדים בפתרון בעיות ואווירהשל שיתוף פעולה ואמון.

מחקרו של פרסל ועמיתיו זיהה את גורמי המדיניות והפרקטיקה הבאים המשפיעים על רמת המחויבות:

* ההכשרה שסופקה בשנה לפני כן.

* שביעות רצון מהזדמנויות לקידום הקריירה.

* שביעות רצון ממערכת אומדן הביצועים.

* התפיסה כי המנהלים מצטיינים בניהול בני אדם (מנהיגות).

* התפיסה כי העבודה מאתגרת.

* התפיסה כי החברה עוזרת לשמור על איזון חיים-עבודה הולם.

* שביעות רצון מהתקשורת ומביצועי החברה.

פיתוח אסטרטגיית מחויבות

אסטרטגיית המחויבות יכולה להתבסס על מודל המחויבות הגבוהה המשלב מדיניות ופרקטיקות בתחומי משאבי האנוש כמו תכנון העבודה, למידה ופיתוח, תכנון הקריירה, ניהול ביצועים, ניהול תגמולים, השתתפות, תקשורת ורווחת העובדים. משאבי האנוש צריכים למלא תפקיד מרכזי בפיתוח ארגון בעל מחויבות גבוהה. 10 הצעדים אותם ניתן לנקוט הם:

1) ייעוץ לגבי שיטות לתקשר את הערכים והמטרות של ההנהלה ואת הישגי הארגון כך שהעובדים יזדהו עם הארגון ככזה שהם גאים לעבוד בו.

2) להדגיש בפני ההנהלה כי מחויבות הינה דו-סטרית; לא ניתן לצפות למחויבות של העובדים לארגון אלא אם כן ההנהלה מראה כי היא מחויבת כלפיהם ומכירה בתרומה שלהם כבעלי עניין.

3) להדגיש בפני ההנהלה את הצורך בפיתוח אווירה של אמון באמצעות כנות כלפי אנשים, הפגנת יחס הוגן, מוצדק ועקבי, עמידה בהבטחות, והפגנת מוכנות להקשיב להערות והצעות מצד העובדים במהלך תהליכים של התייעצות והשתתפות.

4) פיתוח  חוזה פסיכולוגי חיובי (מערך של ציפיות הדדיות ובלתי כתובות בין עובדים אינדיבידואלים לבין המעסיק) באמצעות יחס כלפי אנשים כבעלי עניין, הסתמכות על קונצנזוס ושיתוף פעולה במקום שליטה וכפייה, והתמקדות במתן הזדמנויות ללמידה, התפתחות והתקדמות בקריירה.

5) ייעוץ לגבי ביסוס הסכמי שותפות עם איגודים המדגישים אחידות במטרות, גישות משותפות כלפי העבודה יחד, ודגש על מתן קול לעובדים בנושאים הנוגעים להם.

6) המלצה והשתתפות בהשגת סטאטוס אחיד עבור כל העובדים (שלרוב נכלל בהסכמי השותפות) כך שלא תתקיים יותר תרבות של “אנחנו והם”.

7) עידוד ההנהלה להכריז על מדיניות של בטחון תעסוקתי ווידוא כי ננקטים צעדים בכדי להימנע מיתירות בלתי רצויה.

8) פיתוח תהליכי ניהול ביצועים המעודדים התאמה בין היעדים הארגוניים והאינדיבידואלים.

9) ייעוץ לגבי אמצעים לשיפור הזדהות העובדים עם החברה באמצעות תגמולים הקשורים בביצועים הארגוניים (חלוקת רווחים או תשואה) או בעלות משותפת של העובדים על תוכניות בעלות.

10) העצמת מחוברות העובדים, כלומר הזדהות של העובדים עם עבודתם באמצעות תהליכי תכנון עבודה המיועדים ליצור רמות גבוהות יותר של שביעות רצון (העשרת עבודה).

נקודות עיקריות – מחויבות

משמעותה של מחויבות

מחויבות מתייחסת להתקשרות ונאמנות. היא קשורה בתחושות של אינדיבידואלים לגבי הארגון. שלושת מאפייני המחויבות שנוסחו על ידי מאודיי ועמיתיו הם:

1) רצון עז להישאר חבר בארגון.

2) אמונה עזה וקבלה של הערכים והמטרות של הארגון.

3) מוכנות להשקיע מאמצים ניכרים לטובת הארגון.

השפעתה של מחויבות גבוהה

במאמרו המשפיע שפורסם ב- Harvard Business Review, ריצרד וולטון גרס כי “עידוד המחויבות של העובדים תוביל לביצועים משופרים והראיות מלמדות כי אמונה זו הינה מבוססת היטב”. חשיבותה של המחויבות הודגשה על ידי וולטון. וולטון גרס כי ביצועים משופרים נובעים מנטישה של הגישה מוכוונת-השליטה המסורתית כלפי ניהול כוח העובדים, המסתמכת על יצירת סדר, הפעלת שליטה והשגת יעילות. הוא הציע כי יש להחליף גישה זו באסטרטגיית מחויבות.

בעיות עם קונספט המחויבות

קיימות 4 בעיות עיקריות: 1) האופי הבלתי מדויק של המונח; 2) מסגרת ההתייחסות האחידה; 3) מחויבות כגורם המעכב גמישות; 4) המידה שבה מחויבות גבוהה אכן מובילה בפועל לביצועים ארגוניים משופרים.

מחוברות ומחויבות

קיים קשר קרוב בין מחויבות ומחוברות ארגונית. ה- IES כלל את המחויבות במודל שלו בתור מרכיב של מחוברות. אך מחויבות הינה קונספט נרחב יותר בכך שהיא נוגעת גם למחוברות בעבודה וגם למחוברות ארגונית.

הגורמים המשפיעים על רמת המחויבות (קוצ’ן ודייר)

* הרמה האסטרטגית – אסטרטגיות עסקיות תומכות, מחויבות ערכית מצד ההנהלה וקול אפקטיבי למשאבי האנוש בקביעת אסטרטגיות וממשל.

* הרמה הפונקציונאלית (מדיניות משאבי האנוש) – העסקה המבוססת על יציבות תעסוקתית, השקעה בהכשרה ופיתוח ופיצוי מותנה המחזק את שיתוף הפעולה, ההשתתפות והתרומה.

* רמת מקום העבודה: סלקציה המבוססת על סטנדרטים גבוהים, תכנון מטלות ועבודת צוות נרחב, מעורבות של העובדים בפתרון בעיות ואווירה של שיתוף פעולה ואמון.

התפקיד של משאבי האנוש בהעצמת המחויבות

משאבי האנוש צריכים למלא תפקיד מרכזי בפיתוח ארגון בעל מחויבות גבוהה. 10 הצעדים אותם מחלקת משאבי האנוש יכולה לנקוט הם:

1) ייעוץ לגבי שיטות לתקשר את הערכים והמטרות של ההנהלה.

2) הדגשת הרעיון כי מחויבות היא דו-סטרית בפני ההנהלה.

3) הדגשת הצורך בטיפוח אווירה של אמון בפני ההנהלה.

4) פיתוח חוזה פסיכולוגי חיובי.

5) ייעוץ לגבי ביסוס הסכמי שותפות עם איגודים.

6) המלצות ומעורבות בהשגת סטאטוס אחיד עבור כל העובדים.

7) עידוד ההנהלה להכריז על מדיניות של בטחון תעסוקתי.

8) פיתוח תהליכי ניהול ביצועים.

9) ייעוץ לגבי אמצעים לשיפור הזדהות העובדים עם החברה.

10) העצמת מחוברות העובדים באמצעות תהליכי תכנון עבודה.