כיצד לבנות כוח עבודה מכליל How to build an inclusive workplace

מאמר 5 – Sarkar  – כיצד לבנות כוח עבודה מכליל        עמוד  מתוך 4

כיצד לבנות כוח עבודה מכליל

ניהול מוצלח של גיוון משמעו יותר מאשר ציות לחוק

Anita Sarkar, הודו

גיוון ניתן להגדיר ככל האופנים שבהם אנו שונים זה מזה – גיל, מגדר, מצב משפחתי, יכולת פיזית ופסיכולוגית, קאסטה, אמונה, אוריינטציה מינית, קטגוריית הכנסה, דת ולאום. זוהי דרך חיים ואין שום גבולות לרשימה זו.

יש שתי צורות של גיוון: גיוון ברמת השטח, שנראה מבחוץ וכולל למשל גובה, משקל ושפה, וגיוון ברמה העמוקה, שלא נראה מיידית וכולל למשל: ערכים, אמונות ואישיות.

בהתבסס על מספר העובדים בעלי מאפיינים מסויימים ברמת השטח, ניתן לחלק עובדים לשתי קבוצות – קבוצת הרוב וקבוצת המיעוט. האתגר של ניהול הגיוון הופך להיות כיצד ליצור סביבת עבודה נוחה עבור כולם כך שכל עובד ועובד יוכל לתרום כמיטב יכולתו/ה.

גישות בדבר הגיוון

יש שלוש גישות בניהול הגיוון במקום העבודה:

1. הוגנות ואפליה

ארגונים מנסים למלא את הדרישות החוקיות שלהם, ולהבטיח אחוזים מסויימים של, נאמר, נשים או בני קבוצות מיעוט, כעובדים בארגון שלהם.

1. גישה ולגיטימיות

ארגונים מנסים להתאים בין מאפייני עובדים ברמת השטח לבין דרישות הלקוח ברמת השטח. לדוגמה, כאשר ארגון רב-לאומי משרת לקוחות הודיים, הוא עשוי להציב משימות אלה לעובדים הודיים.

1. למידה ויעילות

ארגונים באמת מעריכים שלכל עובד יש כשרון ייחודי, ללא קשר להבדלים ברמת השטח ביניהם. הניהול האפקטיבי של גיוון הוא מעֵבר לפעולה חיובית. נדרש מארגונים ליצור מקום עבודה מכליל שבו מכירים בכשרונותיו של כל עובד  ועובד, ללא קשר לגיוון ברמת השטח.

הניהול המוצלח של גיוון עוזר לארגון :

• לאתר ולהתאים את עצמו לצרכים של שווקים מגוונים מקומיים וגלובליים.
• ליצור רעיונות יצירתיים ופתרונות יצירתיים.
• למשוך כשרונות נישה,
• ולהישאר מחוייב לחזון של הארגון ולמשימה שלו ולעקרונות של אחריות חברתית ארגונית (corporate social responsibility – CSR).

יוזמות שמשאבי-אנוש (HR) יכולים ליזום:

למשאבי-אנוש יש תפקיד קריטי בהפיכת מקום-עבודה שכולל-את-כולם למציאות.

גיוס עובדים

באופן אידיאלי בסיס העובדים של ארגון צריך להיות עד כמה שאפשר מגוון כמו בסיס הלקוחות שלו, כדי שהחברה תוכל להיענות באופן אפקטיבי לדרישות המגוונות של קבוצות לקוחות.

בעת ניהול גיוון בשלב גיוס העובדים, מנהלי משאבי-אנוש עומדים בפני שני נושאים קריטיים:

1. שאלות של מכסה לעומת זכות.
2. וההטיות והדעות הקדומות של מגייסים.

ארגונים רבים משתפים פעולה עם בתי-ספר ומרחיבים את המלגות למועמדים בני קבוצות מיעוט, תוך קביעה שמאוחר יותר חלקם יצטרפו לארגון. כך, הכשרונות יירכשו בלי להתפשר על הזכות.

הדעות הקדומות וההטיות של מגייסים עשויות לצוץ כאשר הם לא יודעים בדיוק מה למדוד אצל מועמד. ארגונים שמלכתחילה מפרטים בבירור ומאמנים את המגייסים בדבר התפקידים ותחומי האחריות והמיומנויות שיש לחפש אצל המועמד יכולים לבדוק הטייה אצל מגייסים במידה מסויימת.

מדידת מועמדים באמצעות, למשל, מבחנים סטנדרטיים, ראיונות התנהגותיים מובנים, מבחנים של דוגמת-עבודה, ומבחנים פסיכומטריים, גם הם מגבילים את ההטייה במידה מסויימת.

ניהול הביצועים והשכר

מנהלים רבים של משאבי-אנוש עובדים לקראת מטרות גיוון עם מערכות ניהול ביצועים ומערכות ניהול שכר.

חלק מהארגונים מנסים לנטר את ההתקדמות הכוללת שלהם בניהול הגיוון על-ידי שימוש במדדים שכוללים:

• אחוז הייצוג של מיעוטים בהנהלת החברה.
• הגיוון אצל הלקוחות.
• רמת שכר בקרב חברי קבוצות רוב וקבוצות מיעוט בכוח העבודה.
• שיעור הקידום אצל חברים בני קבוצות רוב וקבוצות מיעוט בכוח העבודה.

חלק מהארגונים אפילו הבטיחו שאחוז מסויים של המשכורת של המנהלים יהיה תלוי ביכולת לעמוד במטרות גיוון מסויימות.

קידום במסלול המהיר עוזר לתקן את חוסר האיזון בין חברי קבוצות רוב וקבוצות מיעוט בהירארכיה של הארגון. חברים ראויים בני קבוצות מיעוט מוצבים פעמים רבות בפרוייקטים מאתגרים כך שאחרים יוכלו להבחין בתרומה שלהם, ומיד כאשר הם מוכנים לרמת הקידום הבאה.

אימון ופיתוח

באמצעות משחקי תפקידים, תרגילי סימולציה, דיוני מקרים וכן הלאה, משאבי-אנוש ניסו לקדם את ההבנה של העובדים בדבר:

• הסיבות של העסק לגיוון במקום העבודה.
• מודעות לגישות שלהם בדבר גיוון.
• רגישות כלפי הנחיות מדיניות מסויימות כגון הטרדה מינית, קוד ההתנהגות של עובדים וכו’.

תוכנית אימון (mentoring)

מסורתית, עובד בכיר אימן עובד זוטר כחבר או כמנחה כדי שהאדם המאומן ירגיש בנוח. כיום, ארגונים רבים משתמשים ב-reverse mentoring – באימון-הפוך, שבו עובד זוטר מאמן עובד בכיר כדי לתת לו רגישות למציאות היום-יום בארגון.

מענה למחסום השפה

 חלק מהעובדים עשויים לסבול מכך שאינם שולטים בשפה שרוב כוח העבודה דובר. משאבי-אנוש יכולים להקל על  בעייה זו, לדוגמה על-ידי:

• הפצת הנקודות העיקריות בכתב לפני הפגישה.
• הקצאת זמן נוסף לדוברים שסובלים מחרדת דיבור כזו.
• עידוד עובדים ללמוד ולהשתמש במספר שפות.

תיקונים במתקנים

חלק מהארגונים מנסים להסיר מחסומים פיזיים שמשמשים כדי ליצור מרחק בין קבוצות עובדים. לדוגמה, חברה הודית שהיו לה קנטינות שונות עבור המנהלים הבכירים יש לה עתה קנטינה אחת לכולם.

שיחות ועידה טלפוניות, אינטרא-נט ואתרי נטוורקינג חברתיים יכולים לעזור לגשר על המרחקים הפיזיים בין עובדים שנמצאים במקומות שונים.

לחלק מהארגונים יש חדרי-תפילה זמינים עבור אנשים מדתות שונות, על אף העובדה שזה יוצר מחסום פיזי לשילוב בין כל העובדים.

מועצת גיוון

לארגונים רבים יש מועצה פורמלית שתפקידה לקדם, למדוד ולנטר את ההתקדמות בניהול הגיוון.

קבוצת משאבי עובדים

ארגונים לרוב מעודדים קבוצות נטוורקינג בלתי-פורמליות של עובדים בני קבוצות מיעוט, אשר נפגשות, דנות ומביאות לידיעת ההנהלה נושאים משותפים או דאגות שהם עומדים בפניהן כקבוצה.

הילול ושיבוח ההבדלים

חברות רבות מנסות לערב עובדים ביוזמות מחוץ לעבודה, כגון מועדוני צילום, קבוצות ריקודים, מועדוני הליכה וכדומה.

חלק מהארגונים מעודדים את העובדים שלהם לחגוג פסטיבלים שונים, מאכלים ולבוש, כך שהם יכירו ויעריכו את המסורת והמורשת אלו של אלו.

האזנה לעובדים

סקרים בדבר דעות של עובדים, סכימות קופסת-הצעות, פורומי השתתפות שונים ומפגשי דיונים עם עובדים עוזרים לחברי קבוצות מיעוט להציג את ענייניהם.

צבירת מחוייבות מצד כל בעלי העניין

אמנם המחוייבות של ההנהלה הבכירה כלפי גיוון היא יסודית, אבל מנהלי משאבי-אנוש חייבים לקבל תמיכה מכל בעלי העניין הרלוונטיים האחרים, הפנימיים והחיצוניים, כגון מנהלי הקו, לקוחות וספקים, לקראת יצירת תרבות מכלילה.

סיכום

 הניהול האפקטיבי של גיוון הפך להיות צו עסקי וחברתי. למנהלי משאבי אנוש  יש תפקיד קריטי ביצירת סביבת עבודה שלא זו בלבד שהיא סובלנית להבדלים, אלא גם מטפחת ומעריכה אותם. אין שם דרך אחת ויחידה לנהל את הגיוון. מהנלי משאבי אנוש יכולים סימולטנית לעבוד בעולמות כגון: גיוס עובדים, ניהול ביצועים ואימון ופיתוח, כדי לקדם מקום עבודה מכליל.

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< סוף המאמר >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< סוף הקובץ >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>