כיצד משפיע רווחתם של העובדים על התפוקה How does the well-being of employees affect productivity output

רווחת העובד

סביבת העבודה ממלאת תפקיד חשוב ברמת התפוקה והיעילות של העובדים בארגון, ובשל כך משפיעה על תשואת ההשקעות והרווחיות. לפיכך, קיים הבדל בין “סתם” מקום עבודה לבין מקום עבודה אפקטיבי. לפי צ’אפינס (1995), מקום עבודה הוא פשוט סביבה מסוימת שבה מצופה מהעובד לבצע את מטלותיו היומיות. לעומת זאת, מייק (2010) מתייחס למקום העבודה כסביבה שבה התוצאות של חברה, משרד או ארגון, יושגו כפי שחזו התצפיות של ההנהלה הבכירה. לפיכך, ניתן לטעון כי מקום עבודה אפקטיבי הוא כזה שבו ההנהלה יוצרת אסטרטגיות המבטיחות את רווחת העובדים, כך שהביצועים והתפוקה ישתפרו. הסיבה לכך היא כי התנאים הפיזיים, בנוסף לתנאים הנפשיים של העובדים במקום עבודה מסוים, משפיעים על האופן בו הם מתייחסים זה לזה, מבצעים את מטלותיהם, ואפילו על האופן בו הם מובלים על ידי ההנהלה. בהתחשב בזאת, ברור לעין כי רווחתם הכללית של העובדים, המושפעת מהתנאים הפיזיים וסביבת מקום העבודה, היא בעלת השפעה ישירה על רמת היעילות של החברה, הארגון או המשרד. במילים אחרות, גם הרווחה הארגונית וגם הרווחה הפרטית משפיעים על הרווחה הכללית של העובדים. טענה זו הופכת הגיונית במיוחד כאשר לוקחים בחשבון את העובדה כי רמת הרווחה אינה משפיעה רק על האדם עצמו, אלא משנה בנוסף את היחסים הבין-אישיים וכך משפיעה על רמת התפוקה.

למרות העובדה שרווחת העובדים משפיעה באופן ישיר על היעילות והתפוקה, שבתורם משפיעים על התשואה והרווחיות, רוב החברות עדיין מסרבות להכיר בצורך של שיפור רווחת העובדים. למעשה, ברוב מקומות העבודה קיימת מוטיבציה דלה ביותר לשיפור נושא או שאינה קיימת כלל, במיוחד ביוזמות בינוניות או קטנות. אחת המטרות העיקריות של ניהול משאבי אנוש היא לחתור להשגת רמה ביצועית גבוהה של העובד ושל הארגון. לפי האצ’ינסון (2003), גורמים רבים ומגוונים כמו תרבות, כישורים, מוטיבציה, רמת היכולת והיחסים בין קולגות וצוותים במקום העבודה נחשבים, במידה הולכת וגוברת, כיתרונות משמעותיים המשפרים את רווחת העובדים ואת ביצועיהם, וכתוצאה מכך את התפוקה והיעילות.

המטרה של מאמר זה, לפיכך, היא להיעזר במקורות ספרותיים ובהגיון בריא על מנת לנתח כיצד רווחת העובדים משפיעה על התפוקה והתוצרת שלהם. מטרה זו מובילה אותנו לשאלות הבאות:

* מהן האסטרטגיות התורמות לרווחת העובדים כך שהם יהיו יעילים ופרודוקטיביים יותר?

* מהם האספקטים הקשורים ברווחת העובדים הזוכים לרוב להתעלמות מצד ההנהלה? כיצד אספקטים מוזנחים אלו מובילים לאחר מכן לתפוקה נמוכה יותר?

סקירה ספרותית: רווחת העובד

1.1 רווחה ארגונית

קיימים מספר מחקרים וניתוחי-מטא לגבי האופן שבו רווחת העובדים משפיעה על היעילות במקום העבודה. ראשית, קיימים ממצאים מבוססים המראים כי העבודה ותנאי העבודה הם בעלי השפעה רבה על בריאותם ורווחתם של העובדים, וסביר להניח כי גם על התפקוד, היעילות, ובסופו של דבר על רווחיות הארגון, המשרד או החברה. כמובן, היחס בין תנאי העובדה לבין רווחת העובדים הוא פרופורציונאלי באופן ישיר. הסיבה לכך היא שכשתנאי העבודה הם טובים, סביר כי העובדים יהיו מאושרים יותר ובריאים יותר, וכתוצאה מכך יעילים יותר. מצד שני, תנאי עבודה גרועים מובילים בהכרח לרווחת עובד גרועה, וכך הם יהיו אומללים יותר, המוטיבציה שלהם תצנח, וכך תיפגע לבסוף התפוקה והיעילות. מחקרים שנערכו בתחום זה הראו כי קביעה זו נכונה במיוחד לגבי בריטניה. לדוגמא, בדוח שחובר ב-2014 על ידי מכון צ’אטרד לפיתוח צוות העובדים, מתח, שהוא אספקט חשוב ברווחת העובד, זוהה בתור הגורם המוביל להיעדרות ארוכת טווח מהעבודה בגלל מחלות, בקרב עובדים שעסקו בעבודה לא-פיזית בבריטניה. אותו דוח חשף בנוסף כי מתח הוא הגורם השני במעלה למחלות קצרות טווח, אצל אותה קבוצת עובדים. בדומה לכך, המכון הבריטי הלאומי לסטטיסטיקה, בדוח שערך לגבי היעדרות מהעבודה בשל מחלות, הראה כי בשנת 2013, בערך 15.2 מיליון ימי עבודה בבריטניה ירדו לטמיון בגלל מתח, דיכאון וחרדה הקשורים בעבודה.

קיימות בנוסף אינדיקציות כי עבודות נוחות ובטוחות משפרות את רווחת העובדים, וכך משפרות את התפוקה והיצרנות שלהם. וודל וברטון (2006) טענו כי תנאי עבודה מעולים אינם משפיעים רק על הבריאות הפיזית והנפשית של העובדים אלא גם על רווחתם הכללית. המחברים טענו, לפיכך, כי חיוני שההנהלה תתחשב ותשקול את האופי והאיכות של העבודה המוטלת על העובדים. בנוסף, נדרש לשקול את ההקשר החברתי של סביבת העבודה, בכדי להבטיח כי העבודות יהיו נוחות ובטוחות עבור העובדים.

עובדים רבים טוענים כי מקום עבודה מצוין, עם צוות עובדים הנהנה מבריאות טובה ורווחה מוצלחת, יתרום בשל כך לשיפור התוצאות העסקיות לטובת החברה. הנחה זו היא דו-כיווניות, מפני שהצלחה עסקית יכולה בתורה גם היא לתרום כגורם מתמרץ עבור העובדים. לפי ברונטו (2012), הטבות עסקיות יכולות להביא לרמות גבוהות יותר של עיסוק והתמדה מצד העובדים. בדומה, מקלאוד וקלארק (2014) כי הטבות עסקיות יכולות לגרום לרמה גבוהה יותר של עיסוק ועניין מצד העובדים. יותר מכך, סביר ביותר כי שילוב של גורמים שנועדו להגביר את רווחת העובדים בחברה או משרד כלשהם יוביל ליצרנות והתנהלות עסקית משופרת. לדוגמא, חברת פרייס ווטרהאוס קופרס (2008) התמקדה בסדרה של מאמרים אקדמיים ובלתי אקדמיים המראים כי קיים קשר חיובי בין הפיתוח והשיפור של תכניות רווחה במקום העבודה לבין ביצועים עסקיים משופרים. עולה מכך כי למרות שהטמעה של תכניות רווחה במקום העבודה עלולה לשאת עימה עלות גבוהה עבור המשרד או החברה, ניתן בקלות להמיר עלות זו להטבות כלכליות, בין אם באמצעות תכניות חסכון שונות בחלקים אחרים של הארגון או בזכות ייצור רווחים נוספים כתוצאה מהשיפורים שנוצרו, דרך טווח רחב של צעדים עסקיים מדודים.

בנוסף, מספר מחקרים בחנו את היחס בין ניהול משאבי אנוש לבין ביצועי הארגון ורווחת העובדים. לפי שני מחקרים נפרדים, של ואן דה וורדה ב-2012 ופשי ב-2013, במקומות עבודה שבהם משאבי האנוש נמצאו קשורים לביצועים טובים יותר, בדרך כלל הם יהיו קשורים גם לאספקטים שונים של רווחת העובד, כמו מידת שביעות הרצון בעבודה. ניתן לטעון, לפיכך, כי העובדים יזכו לרווחה משופרת לאחר שביצועיהם ישתפרו והם יגיעו למטרות שנקבעו עבורם. אך ניתן לטעון את ההיפך בדיוק באותה מידה, כלומר שביצועים טובים תלויים בכמות גדולה של עבודה קשה ומתח, שהם אספקטים נוספים של רווחת העובד. מחקרים אלו של ואן דה וורדה ופשי אישרו כי בחלק מהמקרים, ניהול משאבי אנוש יכול להיות קשור גם לביצועים משופרים וגם למתח גבוה יותר. בכל אופן, יש לציין כי המחקרים של ואן דה וורדה ופשי נערכו באמצעות מודל קישורי לפיו הפרקטיקות של משאבי אנוש ידועות כבעלות השפעה על ההתנהגות והגישה של העובדים, וכתוצאה מכך על ביצועיהם. אם נמשיך בהנחות של מודל זה, יהיה זה חיוני אם כך לגרום לתגובה חיובית מצד העובדים כלפי הפרקטיקות של משאבי האנוש. מודל קישורי זה נבחן בנוסף על ידי ג’יאנג (2012). הניתוח של ג’יאנג, לעומת זאת, התמקד בטווח של תגובות עובדים כמו שביעות רצון בעבודה, ובמידת המחויבות הארגונית לשיפור המוטיבציה והרווחה של העובדים. כמובן, כאשר העובדים היו שבעי רצון ומחיובים לארגון, הדבר לרוב קרה כתוצאה מהשקעה של הארגון ברווחתם.

בנוסף לכל זאת, תהליכי גלובליזציה ותרבות תרמו אף הם לשיפור הרווחה של עובדים ברוב הארגונים, החברות והמשרדים. לפי CIPD (2016), גם אם מתעלמים מכל הסיבות האחרות, מעסיקים צריכים לפעול למען שיפור רווחת עובדיהם רק מפני שזה הדבר הנכון מצד ארגונים, חברות ומשרדים לעשות למען העובדים שלהן במאה ה-21, כאשר קיימת הסכמה וקונצנזוס רחבים כי לעובדים מגיע יחס זהיר יותר.

למרות שהצורך בשיפור רווחת העובדים תואם את השיפורים ביצרנות, תפוקה ורווחיות, מרבית המעסיקים עדיין מזלזלים ברווחת עובדיהם ובוחרים להתייחס אליה כלא יותר מאמצעי לשיפור ביצועים. הנחה זו מצדיקה, לפיכך, מציאת גישות נוספות לניהול משאבי אנוש, כמו גישת המעורבות הגבוהה וגישת המחויבות הגבוהה. למרות זאת, לפי גסט (2016), גם גישות אלו מתמקדות בעיקר באינטרסים של העובדים ומזניחות את נושא הרווחה. גסט טען לכן כי יש צורך במציאת גישה לניהול משאבי אנוש המתייחסת לשיפור הרווחה כמטרתה העיקרית. אחד היתרונות המשמעותיים של גישה כזו הוא כי היא מסוגלת לשלב אספקטים שונים של ניהול משאבי אנוש שאינם זוכים ליחס מספק תחת גישות הביצועים הגבוהים, המעורבות הגבוהה והמחויבות הגבוהה, ושהם בעלי עניין רב עבור חלק גדול מכוח העבודה. לפי גסט, חלק מאמצעים כאלו יכולים להיות שיפור הבריאות והבטיחות בעבודה, שוויון הזדמנויות עבור העובדים, פרקטיקות משפחתיות גמישות וייעוץ בנושאים שונים.

גסט טען בנוסף כי אחת המסגרות המבוססות ביותר המסייעות לבחון את הקשר בין ניהול משאבי אנוש לבין רווחת העובדים היא תיאוריית ההמרה החברתית. במחקר שנועד לבחון את הצורות השונות של המרה בקרב יחסי העובדים, טסואי (1997) הראה כי המרה מאוזנת המובילה להטבות עבור העובדים ועבור הארגון סביר כי תביא לתוצאות חיוביות אצל העובדים. בהתאם לכך, תוצאות אלו משתקפות בדרך כלל במונחים של אמון גבוה יותר ותחושת הוגנות בקרב העובדים, מה שמוביל להתנהגות טובה יותר, מחויבות גבוהה יותר וביצועים אישיים משופרים. כל הגורמים האלה יכולים, אם כן, לשפר את היצרנות, התפוקה, התשואה והרווחיות הכללית של הארגון, החברה או המשרד הנתון.

1.2 רווחת הפרט

ההצלחה של מוסדות רבים ,כמו ארגונים, חברות ומשרדים בשוק התחרותי של המאה ה-21, ייתכן ונמצאת במידת המוטיבציה האישית של העובדים האינדיבידואליים באותו ארגון. הסיבה לכך היא כי העובדים אינם יכולים למלא אחר המטרות שנקבעו להם אלא אם כן הם עובדים במלוא היכולת הפוטנציאלית שלהם. דבר זה מסביר, אם כן, מדוע התכונות העיקריות של כל עסק מצליח הם משיכה, גיוס וחניכה של עובדים מיומנים ומוכשרים.

עם זאת, למרות שצוות העובדים הוא המשאב החשוב ביותר בכל ארגון, זהו גם הנכס הקשה ביותר לניהול. הנחה זו נתמכת על ידי העובדה כי בניגוד לנכסים פיזיים אחרים, בני אדם הם מורכבים ודינאמיים ביותר. למעשה, לכל אדם יש צרכים ייחודיים עליהם יש לענות בכדי לאפשר להם לעבוד במלוא הפוטנציאל שלהם. בדומה לכך, לכל אדם יש כישרונות ייחודיים אותם יש לנהל היטב לאפשר לארגון להתפתח ולגדול. מאלינס (19959) הדגיש כי כל אדם או עובד בארגון הוא בעל השקפה, ערכים ותכונות משלו שלהם יש פוטנציאל ערך רב עבור הארגון, בהנחה והם זוכים ליחס ראוי. מצד שני, ברור כי כאשר המיומנות, ההשקפה והערכים של העובדים אינם מנוהלים כיאות, ההתפתחות, הצמיחה וההצלחה של הארגון, החברה או המשרד הופכים מוגבלים ביותר. ניהול בלתי הולם של העובדים יכול לאיים על יכולת הקיימות של העסק. בבטונדה (2015) טען כי חברות מסוימות יכולות להיקלע לקשיים למרות שהן מנוהלות היטב ויש להן חזון ברור ומטרות מוגדרות, רק מפני שהעובדים אינם זוכים ליחס ראוי או סובלים מהזנחה. לפיכך, העובדים מהווים את ליבת הארגון, שם הם שולטים במידת ההצלחה אליה הארגון יכול להגיע. לפי ליית’ם (1994), חיוני כי ההנהלה הבכירה בכל חברה נתונה תנסח אסטרטגיות שיבטיחו כי העובדים שבעי רצון לגבי עבודתם. כאשר העובדים מרוצים, הם שמחים לעבוד קשה יותר על מנת להבטיח כי החברה תשיג את מטרותיה וחזונה. עובדה זו מסבירה מדוע בבטונדה הדגיש את הצורך כי מנהלים בעולם העסקי של המאה ה-21 יספקו סביבה תומכת ומגבירת מוטיבציה שתאפשר לעובדים להגיע למלוא פוטנציאל העבודה שלהם. למעשה, אחד האתגרים המשמעותיים הניצבים כיום בפני מנהלים בעולם העסקי התחרותי של ימינו הוא יצירת האסטרטגיות הנכונות שיגבירו את המוטיבציה של העובדים לשפר את ביצועיהם בארגון, החברה או המשרד.

מוטיבציה, אם כך, היא אחד הקונספטים המשמעותיים ביותר כאשר מדובר ברווחת הפרט. למעשה, צוות העובדים ברוב מקומות העבודה יכול לשמר מידה גבוהה של יצרנות באמצעות המוטיבציה של העובד האינדיבידואלי. לכן מוטיבציה היא אספקט של רווחת הפרט שלעולם אין לזלזל בו. לפי ארמסטרונג (2006), ההנהלות של חברות וארגונים צריכות להקדיש תשומת לב רבה לדרכים הטובות ביותר שיגרמו להגברת המוטיבציה בקרב העובדים, עם מגוון תמריצים בתוך ההקשר הארגוני כמו בונוסים וקידומים.

לפי בבטונדה (2015), מוטיבציה מתמקדת בסיבות מדוע העובדים בארגון מתנהגים בצורה מסוימת, וניתן לפרשה גם כהכוונה והתמדה בפעולה נתונה. בלויסי (2003) רואה במוטיבציה כמרכז של פעולות יצרניות וחדשניות המתרחשות בקרב הארגון. מאלינס (2005) גורס כי מוטיבציה היא החקר של הסיבות מדוע אנשים בוחרים בדרך פעולה מסוימת בניגוד לזו של אחרים, ומדוע הם ממשיכים בדרך זו למרות המכשולים והקשיים המתעוררים לאורך זמן.

לפי ארנולד (1991), קיימים שלושה גורמים העומדים מאחורי המוטיבציה לשפר את רווחת הפרט של העובדים. מרכיבים אלו כוללים כיוון, התמדה ומאמץ. כיוון פירושו מה העובד מנסה להשיג, בעוד שמאמץ פירושו מידת ההשקעה של אותו עובד. התמדה עוסקת במשך הזמן שבו העובד מנסה להשיג את מטרתו. כאשר בוחנים מרכיבים אלו, ברור כי מוטיבציה היא כוח מניע שבאמצעותו אנשים, ובמיוחד העובדים בארגון, מנסים להשיג מטרות ספציפיות עבור מילוי הצרכים והציפיות של הארגון. לפיכך, קיימים יחסי גומלין בין ההתנהגות הפרטית של העובדים לבין המוטיבציה שלהם. לדוגמא, במרבית מקומות העבודה שבהם לעובדים יש הזדמנויות מעטות בלבד להתקדם ולהתפתח בקריירה שלהם, חייבת בהכרח להתקיים רמת רווחת פרט נמוכה, וכתוצאה מכך תפוקה ויצרנות דלה. הסיבה היא כי סביר שהמוטיבציה של מרבית העובדים במקום עבודה כזה הינה כספית יותר מאשר כל סיבה אחרת, מפני שאפשרויות הקידום הן מעטות ומפני שאין בידם דרך לזכות בתפקידי מנהיגות בארגון.

גורם משמעותי נוסף המשפיע על יצרנות העובד הוא מוראל עבודה נמוך, שהוא למעשה אספקט נוסף של נושא המוטיבציה. ממצאי מחקר בין לאומי של Proud Foot Consulting מראים כי הסיבה העיקרית של יצרנות נמוכה היא מוראל עבודה נמוך, המאופיין על ידי גורמים כמו תחושת חוסר הערכה או העדר תמריצים אצל העובדים, תחושת שייכות דלה ומחסור ברוח קבוצתית חיובית במקום העבודה. ממצאים אלו, לפיכך, מסבירים מדוע אלן והלמס (20019) גרסו כי סוגים שונים של פרקטיקות תגמול תואמות אסטרטגיות מסוימות, והן קשורות באופן משמעותי לביצועים ארגוניים טובים יותר. כך, במאמץ לשפר את רווחתם של העובדים בארגון, החברה או המשרד, האיכות והשירות צריכים להשתפר גם כן. הסיבה היא כי תחושת רווחה מוצלחת בקרב העובדים מסייעת להם להשיג את מטרותיהם ולפתח השקפה חיובית שהיא חיונית עבור הצמיחה וההתפתחות של הארגון. יותר מכך, כאשר הרווחה משתפרת, העובדים יכולים ביתר קלות לקדם שינויים, לפתח הערכה עצמית ויכולות, ולנהל את התפתחותם האישית בעודם מסייעים לאחרים לנהוג באופן דומה.

כיצד יש לשפר את רווחת העובדים על מנת להגביר את היצרנות והתפוקה

חלק זה במאמר יתמקד באסטרטגיות היכולות לשמש ארגונים שונים לצורך שיפור רווחת עובדיהם, וכתוצאה מכך לשיפור היצרנות. כמובן, הדגשנו קודם לכן את החשיבות שמגלמים העובדים בצמיחה, ההתפתחות וההצלחה של ארגונים, חברות ומשרדים. למעשה, העובדים או ההון האנושי נמצאים בליבה של כל יוזמה עסקית מצליחה, במיוחד בזמן תקופות כלכליות קשות. בשלב הבא, אנו נתמקד בניתוח של אסטרטגיות שונות המיועדות לשפר את רווחתם של עובדים ולהגביר את היצרנות.

1) עידוד בריאות טובה בקרב העובדים

ברוב החברות, מצבם הבריאותי של העובדים נמדד כמרכיב באסטרטגיית ניהול סיכונים. ווטסון (2014), במחקרו לגבי השמנת יתר ואובדן ימי עבודה, הציע כי מנהלי משאבי אנוש צריכים לגייס לצידם את הנהלת החברה, המשרד או הארגון בכדי לקדם מדיניות המעודדת תרבות של בריאות טובה בקרב העובדים, ובתוך כך לשפר את היצרנות והתפוקה ולהגדיל את הרווחיות. תוצאות מחקר זה חשפו כי כ-75% מהחברות המצליחות במשק עסקו באופן קבוע במעקב אחר בריאותם של העובדים, כחלק מאסטרטגיית ניהול הסיכונים הכוללת שלהן. צ’אנוות’ (2011) הדגיש בנוסף כי הנהלת החברה צריכה לקדם צוותי עבודה בתפקוד צולב על מנת לקדם תרבות בריאותית. מאייר ופארטון (2011) גרסו כי ניתן לעודד תרבות בריאותית מוצלחת בקרב העובדים באמצעות מספר אמצעים, הכוללים שימוש בשיטות מעקב בריאותי יעילות, יצירת עניין בקרב העובדים ומוכנות אצל ההנהלה בנוגע לחידושים בתחום זה, תמיכה בביטחון הכלכלי של העובדים והגשת סיוע המשפר את איכות חייהם, ויצירת תמריצים שונים. אסטרטגיות אלו מקדמות את שביעות הרצון בקרב העובדים, וכך מסייעות לצמצם סיכונים בריאותיים כמו דיכאון, חרדה ומתח. כתוצאה מכך היעילות, היצרנות והתפוקה בחברה ישתפרו ובסופו של דבר גם התשואה והרווחיות.

2) חינוך ההנהלה והעובדים

דרך נוספת לקדם את רווחת העובדים, ובתוך כך לשפר את היצרנות והתפוקה, היא באמצעות שיפור החינוך של ההנהלה וצוות העובדים בקרב הארגון, החברה או המשרד. לפי צ’אנוות’ (2011), רוב המנהלים, במיוחד בחברות המציגות ביצועים נמוכים, יתעלמו מהצורך בקידום רווחת עובדיהם פשוט בשל העובדה שהם אינם מכירים את הפרקטיקות היכולות לשפר את בריאות העובדים ואת התנהגותם המקצועית. לכן קיים צורך משמעותי לחנך מעסיקים באופן שוטף לגבי שיטות ואסטרטגיות שונות בתחום ניהול משאבי האנוש. הסיבה היא כי הפעילות העסקית בארגון כזה אינה יכולה להתפתח ולהצליח כאשר העובדים הם חסרי עניין. לכן, המנהלים והעובדים צריכים לקבל מידע לגבי שיפור היצרנות והבריאות במקום העבודה וכיצד אספקטים אלו תורמים להעצמת העובדים, במיוחד בתקופות של שינויים בחברה או של עומס עבודה. יידוע ההנהלה והצוות לגבי אספקטים אלו יתרום לתחושת הביטחון במקום העבודה וישפר את הרווחה הכללית. כתוצאה מכך ישתפרו גם היעילות, היצרנות, התשואה והרווחיות של החברה או הארגון.

3) הבנת שינויים בצוות העובדים

אסטרטגיה נוספת היכולה לתרום לשיפור רווחת העובדים, ובתוך כך לשיפור היצרנות, היא הבנה טובה יותר של השינויים המתרחשים בקרב צוות העובדים. לפי הואנג (2011), אנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש חייבים להבין את ההרכב המשתנה של צוות העובדים על מנת לנצל היטב את ערכם של העובדים או של ההון האנושי בחברה, בהקשר של בריאות העובדים והתנהלותם המקצועית. הדרך הטובה ביותר להבין שינויים אלו היא כי מנהלי משאבי אנוש יערכו ניתוחי עומק של השינויים הדרמטיים המתרחשים לעתים קרובות במרבית הארגונים. במחקר שערכה קבוצת לווין (2004) בארצות הברית, זוהו חלק מהשינויים הנפוצים שהתרחשו בקרב כוח העבודה במהלך העשור האחרון. חלק משינויים אלו כללו הזדקנות של כוח העבודה, אחוז גבוה של עובדים עם גורמי סיכון ומחלות כרוניות, גידול במספר הנשים בקרב העובדים, עלייה במספר המהגרים בקרב הצוות, במיוחד ממוצא לטיני והיספאני, ועלייה במספר העובדים הנאלצים להחזיק בשתי משרות במקביל. ההבנה של שינויים כאלו מצד מנהלי משאבי האנוש יכולה לסייע להם לנסח אסטרטגיות שישפרו את רווחת עובדיהם ויסייעו להם למצות את הפוטנציאל שלהם. לדוגמא, אם נראה כי רבים מהעובדים מחזיקים בשתי משרות, ההנהלה יכולה לשקול העלאות שכר שיובילו לכך שהעובדים יקדישו את מלוא זמנם לארגון. עובדים המחזיקים בשתי משרות, ולעתים יותר, יהיו עייפים תמידית ויתקשו להתרכז במלאכתם, מה שיוביל לחוסר יעילות, יצרנות דלה ותפוקה נמוכה. נובע מכך כי סביר להניח שהתפוקה והיצרנות ישתפרו כאשר העובדים יכולים להתרכז ולמקד את תשומת ליבם רק במשרה אחת. צמצום של הסחות דעת מיותרות יוביל למיצוי פוטנציאל העבודה של הצוות, בהינתן שכל שאר התנאים שווים.

4) קידום פעילויות גיבוש

אסטרטגיה נוספת לקידום רווחת העובדים, שיפור התפוקה והיצרנות והגדלת רווחים היא באמצעות יצירת תוכניות גיבוש ובילוי רבות ככל האפשר. מוקאיה וגיטארי (2012) הגדירו תכניות גיבוש במקום העבודה כפעילויות המקדמות את בריאותם של העובדים בארגון. לפי מאק וסוקל (2011), פעילויות כאלו יכולות לכלול ימי ספורט, מנויים לחדר כושר, טיולים, ימים משפחתיים וכדומה, לפי המדיניות של אותה חברה או ארגון. פעילויות גיבוש במקום העבודה יכולות לכלול בנוסף תכניות מודעות בריאותית שונות כמו בדיקות לגילוי סרטן, בדיקות לחץ דם, שיעורי הגשמה עצמית וייעוץ, שיעורים מקצועיים ומימון טיפולי רפואיים שונים. אקמאל (2012) גרס כי תכניות כאלו צריכות להיות מתוכננות כך שהן יגבירו את מוראל העובדים, המוטיבציה שלהם ושביעות רצונם בעבודה. כלומר, פעילויות גיבוש במקום העובדה יכולות לשפר את רווחת העובדים ולעודד אותם לגבש השקפה חיובית, מה שיוביל לשיפור היצרנות והתפוקה, ולבסוף לתשואה ורווחים. לדוגמא, הקמת תכניות הגשמה עצמית במקום העבודה יכולות להפחית את המתח הנפשי בקרב העובדים וכך לתרום ליעילות הביצוע של מטלותיהם. דבר זה יוביל בסופו של דבר לשיפור כללי של הביצועים והיצרנות שלהם. בדומה, תכניות בריאות כמו בדיקות לגילוי סרטן או לחץ דם גבוה יכולות לסייע בגילוי מוקדם של מחלות וטיפול בהן, וכך לאפשר לאותו עובד לשוב לעבודה בהקדם ולהתרכז במלאכתו. לפי גולאזובסקי ויין (1992), תכניות כאלה יפחיתו את מספר התביעות וימי ההיעדרות, וכתוצאה מכך יובילו ליצרנות משופרת והגדלת הרווחיות.

פרקטיקה ניהולית לשיפור רווחת העובדים

שלדון וליבומירסקי (2006) הראו כי למרות המחקרים הרבים שנערכו בנוגע לאספקטים השונים של רווחת העובד, קיים מחקר מועט בלבד העוסק בפרקטיקה הניהולית היכולה לקדם נושא זה. ברור לחלוטין כי פיתוח יכולותיהם של העובדים יכול לשפר את המענה על צרכיהם הפסיכולוגיים, כישוריהם, תחושת האוטונומיה שלהם ויחסי האנוש בקרב החברה, הארגון או המשרד.

לפי קומאר ואגאוואל (2015), קיימות ארבע פרקטיקות ניהוליות המהוות את הגורמים הארגוניים העיקריים של שיפור רווחת העובדים. פרקטיקות אלו כוללות את תכנון העבודה, תמריצים ותגמול, ביסוס תחושת קבוצתיות ושיפור הבטיחות. לפיכך, הנהלת הארגון צריכה לבצע החלטות הנוגעות לחלוקת מטלות נכונה, קביעת תגמולים ראויים, כיצד לתאם את עבודת הצוות ומעל הכול, כיצד להגן על שלומם הפיזי של העובדים.

קומאר ואגוואל גרסו בנוסף כי תכנון העבודה וקביעת התגמול הם חלק מאסטרטגיות שנועדו לשפר את רווחת העובדים על ידי שינוי היקף המטלות בתוך ההקשר הארגוני. לפי אייזנברג (1999), ממצאי מחקרים שונים מלמדים כי תמריצים ותגמולים ראויים יכולים להביא לשביעות רצון גדולה יותר במקום העבודה. הסיבה לכך היא כי עובדים המרוצים מהתגמול הניתן להם ומצפים לו יכירו בכך שעבודתם מביאה לתוצאות חיוביות עבור הארגון.

פרקטיקות של עידוד הרוח הקבוצתית מתמקדות בשיפור רווחת העובדים על ידי שינוי המימד החברתי בתוך ההקשר הארגוני. בולר ובל (1986) הראו כי פרקטיקות של בניית צוותים מתוכננות לרוב כך שהן יתמקדו בשיפור היחסים הבין-אישיים והלכידות במקום העבודה, לטובת שיפור ביצועי העובדים. לפי קומאר ואגוואל, חלק מהטכניקות המשמשות לעידוד הקבוצתיות כוללות סיעורי מוחות, פתרון בעיות משותף, ופעילויות הנוגעות להגדרת מטרות משותפות. פרקטיקות בטיחות מתייחסות לתכניות שנועדו לשפר את ביצועי העובדים על ידי צמצום של נסיבות העלולות להוביל לפציעות, מחלות, היעדרויות ואפילו מוות.

סיכום

מטרת מאמר זה היא לבחון את הספרות הקיימת על מנת לענות על השאלה האם רווחת העובדים יכולה להשפיע על היצרנות והתפוקה בארגון או בחברה. בניסוח אחר, מאמר זה מנסה לבחון את הקשר בין רווחת העובדים לבין רמת התשואה והרווחיות של חברות, משרדים וארגונים. לצורך כך, סקרנו בחיבור זה מספר מאמרים העוסקים ברווחת העובד, ברמה הפרטית והארגונית כאחד. מאמרים אלו אמנם סוקרו באופן שונה, אך המשקל שניתן להם היה זהה, בהתאם למצב. עם זאת, הממצא העיקרי של מאמרנו היא העובדה כי העובדים נמצאים בליבתה של כל יוזמה, וללא תרומתם, הארגון אינו יכול לתפקד באופן יעיל. למעשה, נראה כי מתקיימים יחסי גומלין ישירים בין רווחתם של העובדים והצלחתה של היוזמה, בין אם מדובר בחברה, משרד או ארגון, וכיוצא באלה. נובע מקביעה זו כי ככל שינתן דגש חזק יותר על האספקטים השונים של רווחת העובד, כמו מוטיבציה לדוגמא, כך סביר שהעובדים יהיו יצרניים ויעילים יותר, מה שיוביל לאחר מכן לתשואה ורווחים גדולים יותר עבור החברה. באופן מנוגד, כאשר רמת הרווחה של העובדים הינה נמוכה, סביר כי רמת העניין שלהם תרד, וכך תיגרם חוסר יעילות ופגיעה בתפוקה וביצרנות, שבתורם יובילו לירידה בתשואה וברווח. בנוסף, מאמר זה בחן את הגורמים הכלליים המשפיעים על רמת הרווחה בארגון ואת הפרקטיקות השונות אותן מנהלים יכולים ליישם על מנת לשפר את רווחת העובדים. אם לתמצת, ניתן לטעון בביטחון רב למדי כי עובדים בחברה נתונה יכולים ליהנות מרווחה מוצלחת יותר שתוביל ליצרנות ותפוקה גבוהה יותר רק אם אנשי מקצוע בתחום משאבי האנוש יקבעו אסטרטגיות פרקטיות שיובילו למוטיבציה גבוהה יותר למיצוי מלוא הפוטנציאל המקצועי של העובדים.