15

מעורבות עובדים

מושגים מרכזיים ומונחים

מחויבות

שיקול דעת

מעורבות

מוטיבציה חיצונית

מוטיבציה פנימית

מעורבות בעבודה

תוצאות הלמידה

בתום השלמת פרק זה ניתן יהיה להגדיר את רעיונות המפתח הבאים:

• משמעות מעורבות העובדים
• מעורבות בעבודה
• מעורבות ארגונית
• תיאוריית המעורבות

הקדמה

מעורבות מתרחשת כאשר אנשים מחויבים לעבודתם ולארגונם ואשר יש להם מוטיבציה להשיג רמה גבוהה של ביצועים. לפי הCIPD (2012: 13) ‘עבור העוסקים בכך, מעורבות הפכה לקונספט רחב ללכידת האמצעים השונים של מעסיקים לעורר מאמץ נוסף ושיקול דעת בקרב עובדיהם – נכונות מצד הצוות לעבוד מעבר לגבולות החוזה. זו הפכה למנטרה ניהולית חדשה.’ לפי דייויס גסט (2012:

חליפין מנהיג-מונהג

מוטיבציה

התנהגות אזרחית ארגונית

מעורבות ארגונית

תיאוריית החליפין החברתי

• מרכיבי המעורבות
• המניעים של המעורבות
• תוצאות המעורבות
• הגברת המעורבות
• חשיבות השחיקה

231) ‘אחת ההקסמות של מעורבות היא שהיא בבירור דבר טוב. מנהלים נמשכים לקונספט זה מכיוון שהם אוהבים את הרעיון שיש להם עובדים מעורבים ונמנעים מהסיכוי שיהיו להם עובדים לא מעורבים.’  לפי טרס ואחרים (2013: 1) ‘ הרעיון שיחידים יכולים להיות מעורבים בצורה “אישית” במקום העבודה שלהם, תוך השקעת אנרגייה רגשית וקוגנטיבית חיובית לביצועים בתפקידם, הוצע לראשונה ע”י וויליאם חאן (1990) במאמרו המעמיק בכתב העת לאקדמייה לניהול. שופלי (2013: 15) בתגובה: זה לא לגמרי ברור מתי מושג ה”מעורבות”  שומש לראשונה בהקשר של עבודה, אך באופן כללי לארגון ה”גאלופ” ניתן הקרדיט להטבעת המושג במהלך שנות ה-90.

ריילי ובראון (2008) ציינו שהמושגים ‘סיפוק בעבודה’, ‘מוטיבציה’ ו’מחויבות’ מוחלפים כעת באופן כללי בעולם העסקים במונח ‘מעורבות’ מכיוון שנראה כי למונח זה כוח תיאורי ותוקף גדולים יותר. טראס ואחרים  (2013: 2657) הציעו כי ‘מעורבות עשויה להוות את המכניזם שדרכו העוסקים בניהול משאבי אנוש  משפיעים על ביצועי יחידים וארגונים’. פרק זה מתחיל בניתוח המשמעות של מעורבות עובדים וממשיך בהערכת המרכיבים, מניעים ותוצאות. לאחר מכן יוצג דיון על מה שמייסי ואחרים מתארים כשחיקה, אפשרות שצריך לקחת בחשבון כאשר משתמשים באסטרטגיות המעורבות המתוארות בסוף הפרק.  

משמעות מעורבות עובדים

 חאן (1990: 884) מגדיר מעורבות עובדים כ’רתימת העצמיות של חברים בארגון לתפקידם בעבודה; במעורבות, אנשים מעסיקים את עצמם פיזית, קוגנטיבית ורגשית במהלך ביצועי תפקידים.’ עשרות הגדרות נוסחו מאז העניין הרב שהובע בקונספט זה במהלך שנות ה-2000.  הארטר ואחרים (2002: 269) ציינו שמעורבות היא ‘ההתלהבות והסיפוק של האינדיבידואל בעבודה.’ הגדרה מאוחרת יותר הוגדרה ע”י מייסי ואחרים (2007: 9) וגרסה כי מעורבות היא ‘המשמעות והאנרגיה הממוקדת של האינדיבידואל, אשר ניתנות להבחנה בזכות נקיטת יוזמה, יכולת התאמה, מאמץ ועקשנות המופנים לכיוון מימוש מטרות הארגון. אלפס ואחרים (2010: 5) ראה 3 גורמים במעורבות:

1. מעורבות אינטלקטואלית – חשיבה מרובה על העבודה ועל כיצד לבצעה טוב יותר.
2. מעורבות רגשית – הרגשה חיובית לגבי ביצוע עבודה טובה.
3. מעורבות חברתית – ניצול הזדמנויות לשוחח באופן אקטיבי עם עובדים אחרים על שיפורים הקשורים בעבודה.

מעורבות ארגונית, מעורבות בעבודה, או שתיהן

המונח ‘מעורבות’ ניתן לשימוש בצורה ספציפית הקשורה לעבודה לתיאור המתרחש כאשר אנשים מביעים עניין וחיוביות – ואף התרגשות – ממקום עבודתם, מפעילים שיקול דעת ובעלי מוטיבציה להשיג רמה גבוהה של ביצועים. תיאור זה נקרא מעורבות בעבודה. טראס ואחרים (2006: ix) אמרו: ‘ספק אמצעי מעורבות פשוטים להרגשה חיובית כלפי מקום העבודה’. הם המשיכו והסבירו: ‘העובד בעל המעורבות הוא העובד בעל התשוקה, העובד שלחלוטין שקוע בעבודתו, אנרגטי, מחויב ומקדיש עצמו לעבודה’ (ibid: 1).  

מעורבות ארגונית מתמקדת בחיבור או בהזדהות עם הארגון כמכלול. לוח הוועידה (2006) הגדיר מעורבות עובדים כקשר העצים שעובדים מרגישים כלפי ארגונם. רובינסון ואחרים (2004: 9) הדגיש את ההיבט הארגוני של מעורבות כאשר התייחסו לכך כ’גישה חיובית של המועסק כלפי הארגון וערכיו’. הגדרה זו של מעורבות ארגונית דומה לרעיון של מחויבות.

הגישה שאולי שופכת אור ועוזרת להגדרת מעורבות היא ההכרה שהיא משלבת בתוכה מעורבות בעבודה יחד עם מעורבות ארגונית כפי שהוצע ע”י סאקס (2006) ובליין וספארו (2009).

תיאוריית המעורבות

סאקס (2006: 603) חשב שרציונל חזק ותיאורטי של מעורבות סופק ע”י תיאוריית החליפין החברתי. כפי שהוא תאר:

איור 15.1           מודל IES של מעורבות עובדים

תיאוריית החליפין החברתי גורסת כי מחויבויות מופקות דרך סדרה של אינטראקציות בין צדדים אשר נמצאים במצב של תלות הדדית.  עקרון בסיסי של חליפין חברתי הוא שמערכות יחסים מתפתחות לאורך זמן למחויבויות נאמנות והדדיות כל עוד הצדדים מצייתים ל’חוקים’ מסוימים של חליפין… [אלה] בד”כ כוללים חוקי תגמול והדדיות כך שפעולה של צד אחד מוביל לתגובה או פעולה של הצד האחר.

הוא טען כי דרך אחת עבור אינדיבידואלים לתגמל את ארגונם היא דרך רמת מעורבותם. במילים אחרות, עובדים יבחרו להתחייב ברמות משתנות ובתגובה למשאבים שהם מקבלים מן הארגון. זה עקבי עם הגדרת המעורבות של רובינסון ואחרים (2004) כמערכת יחסים דו כיוונית בין המעסיק למועסק. בליין וספארו (2009: 16) הסיקו כי:

להבנת הגורמים האמיתיים למעורבות, ומה היא גורמת בתמורה, יש לשבץ את הרעיון בגישה מבוססת היטב. התיאוריה הנחשבת לראויה ביותר היא תאוריית החליפין החברתי אשר רואה ברגשות של אמון, מחויבות ומאמץ לשיקול דעת צורות של הדדיות חברתית של מועסקים עבור מעסיק טוב.

כפי שנדון מטה, ניתן לחקור עוד את רעיון המעורבות  לגבי מרכיביה, הכוחות שמניעים אותה ותוצאותיה.

המרכיבים של מעורבות עובדים

ניתן להתייחס למעורבות כבעלת 3 גורמים חופפים: מוטיבציה ומחויבות כפי שהוגדר בפרקים 13 ו-14 והתנהגות אזרחות ארגונית (OCB) כפי שמוגדר מטה. מודל המעורבות הכולל את שלושת המרכיבים הללו תואר ע”י המכון לחקר ההעסקה (ארמסטרונג ואחרים, 2010) מתואר באיור 15.1. התערבות בעבודה משויכת גם כן לסיפוק בעבודה.  מרכיבים אלה של מעורבות נידונים מטה.

מעורבות ומחויבות

הרעיון של מחויבות ומעורבות ארגונית קשורים יחדיו באופן הדוק. רובינסון ואחרים (2004) טענו שלמרות שהרבה מן האלמנטים של מעורבות זהים לאלו של מחויבות – זו לא התאמה מושלמת. הם הציעו שאין שקוף מספק של 2 אספקטים של מעורבות – הטבע הדו-כיווני שלה ורמת הציפייה הגבוהה מעובדים מעורבים לגישה חיובית כלפי עבודתם. אולם, סטורי (2007: 8) התייחס לקונספט של מעורבות עובדים כ’מונח אשר משתווה באופן רחב עם הרעיון של מחויבות גבוהה.’ ילביק ואחרים (2013: 2803) הציעו שמחויבות אפקטיבית (לדוגמא קשר רגשי, הזדהות עם המעורבות בארגון) קודמת למעורבות בעבודה.

מעורבות ומוטיבציה

אלמנט המוטיבציה במעורבות הוא פנימי. מייסי ואחרים (2009: 67) הגיבו כי: ‘כשהעבודה עצמה היא משמעותית נאמר שיש בה גם מוטיבציה פנימית. זה אומר שלא שכר או הכרה גורמים לרגשות חיוביים של מעורבות, אלא העבודה העצמה גורמת לכך.’ הם גם ציינו שעובדים בעלי מעורבות ‘מרגישים שעבודתם היא חלק חשוב ממה שהם’ (ibid: 127).

מעורבות והתנהגות אזרחות ארגונית

התנהגות אזרחות ארגונית (OCB), אשר הוגדרה לראשונה ע”י אורגן (1988), היא התנהגות של עובד החוצה מעבר למחויבותו הבסיסית ואשר תורמת ליעילות ארגונית. היא בעלת שיקול דעת ולא מוכרת בצורה ישירה ע”י מערכת התגמול הארגונית.

כפי שליטל וליטל (2006) הבחינו, OCB היא התוצאה של הגישות של סיפוק בעבודה ומחויבות ארגונית.  זה דומה להגדרות בספרות על מעורבות המדברות על לכבד ולעזור לעמיתים לעבודה, מוכנות להשקיע מעבר ולהשאר שעות נוספות, להשתדל ולהשיג יותר ולדבר בצורה חיובית על הארגון. הם ציינו שהתנהגות רצויה זו הוראה כקשורה יותר למצבי עבודה מאשר למזג אישי.  

מעורבות וסיפוק בעבודה

סיפוק בעבודה הוגדר ע”י לוק (1976: 1304) כ’מצב רגשי נעים וחיובי כתוצאה מההערכה של עובד לעבודתו ולחוויותיו בעבודה.’ לכן רוב הסיכויים שעובדים בעלי מעורבות יהיו מסופקים מעבודתם. ילביק ואחרים (2013: 2805) מתייחסים לסיפוק בעבודה כקודם למעורבות בעבודה,

בדומה למחויבות. הוראה כי סיפוק קשור לגישות והתנהגויות אחרות. באופן חיובי, זה קשור למחויבות ארגונית, התנהגות אזרחות ארגונית ובריאות מנטלית. באופן שלילי, זה קשור לקצב תחלופת עובדים ומתח.

מניעים של מעורבות בעבודה

כדי שיהיה אפשרי לעסוק במעורבות זה הכרחי להבין את הגורמים שמשפיעים עליה או המניעים שלה. קרופורד ואחרים (2013: 59-62) מנו את המניעים הבאים:

• אתגר בעבודה – מתרחש כאשר היקף העבודה רחב, תחומי אחריות נרחבים ועומס העבודה גבוה. זה מגביר את המעורבות מכיוון שנוצר פוטנציאל להישגיות וצמיחה אישית.
• אוטונומיה – החופש, העצמאות ושיקול הדעת מאפשרים לעובדים לקבוע את לוח הזמנים ואת ההליכים הנדרשים על מנת לבצע את העבודה. זה גורם לתחושת בעלות ושליטה על תוצאות העבודה.
• גיוון – עבודות המאפשרות לעובדים לבצע פעולות שונות או להשתמש במיומנוית שונות.
• משוב – לספק לעובדים משוב ישיר וברור לגבי היעילות של ביצועיהם.
• התאמה – קיום של תאימות בין העובד לבין סביבת העבודה (לדוגמא עבודה, ארגון, מנהל, עמיתים לעבודה) המאפשרת לעובד להתנהג בצורה עקבית עם איך שהוא רואה או רוצה לראות את עצמו.
• הזדמנויות להתפתחות – אלה הופכים עבודה למשמעותית מכיוון שהם מספקים לעובד נתיב לגדילה וסיפוק.
• פרסים והוקרה – אלה מייצגים תמורה ישירה ועקיפה על השקעת הזמן האישית של עובד בביצוע תפקיד בעבודה.

בנוסף, האיכות של מנהיגות המנהלים  הוא מניע חשוב כפי שהקנן ואחרים (2006) קבעו במחקרם שתמיכה פיקוחית קשורה באופן חיובי למעורבות בעבודה כמו גם מעורבות בקבלת החלטות ושליטה יום-יומית על משימות ולוחות זמנים. מייסי ושניידר (2008) טענו שכאשר למנהיגים יש ציפיות ברורות, הם הוגנים ומזהים ביצועים טובים תהיה להם השפעה חיובית על מעורבות העובדים ע”י נתינת תחושה של חיבור לעבודה. מחקר של מקלאוד וקלארק (2009) אישר שמנהלים משחקים תפקיד מרכזי בקידום מעורבות ע”י מתן תכלית בצורה ברורה, הערכת מאמץ ותרומה של עובדים, התייחסות לעובדיהם כאינדיבידואלים ווידוא שהעבודה מאורגנת בצורה יעילה ואפקטיבית כך שהעובדים מרגישים שהם מוערכים ובעלי האמצעים והתמיכה לביצוע עבודתם. מייסי ואחרים (2009: 11) הדגיש את סביבת העבודה ואת העבודה שאנשים עושים. הם ציינו: ‘מעורבות מצריכה סביבת עבודה שלא רק דורשת עוד, אלא מקדמת שיתוף מידע, מספקת הזדמנויות למידה ומטפחת איזון בחיי אנשים. בכך יוצרת אנרגיה תומכת ויוזמה אישית.’

תוצאות המעורבות

סטיירס וגלפין (2010) טענו שרמת גבוהות של מעורבות נראו בהקשר של:

• היעדרות נמוכה יותר והחזקה גדולה יותר;
• מאמץ ויעילות גדולים יותר;
• איכות גבוהה יותר ושיעורי שגיאה נמוכים יותר;
• גידול במכירות;
• רווחיות גדולה יותר, רווח למניה ותשואה לבעלי מניות;
• סיפוק ואמון גדולים יותר בקרב לקוחות;
• צמיחה עסקית מהירה יותר;
• וסיכוי גדול יותר להצלחה עסקית.

אלפס ואחרים (2012: 2) טענו כי ביצועי עובדים בעלי מעורבות הם טובים יותר, הם יותר חדשניים מאחרים, רוב הסיכויים שירצו להשאר עם מעסיקם, נהנים מרמות גבוהות יותר של רווחה אישית ורואים את עומס עבודתם כיותר ניתן לביצוע מאשר אחרים.

אולם, ספארו (2013:102) הזהיר נגד הצהרות הבטוחות מדי בעצמן שתוצאת מעורבות גבוהה היא ביצועים טובים. הוא הציע שזה אפשרי שהמצאות בתא בעל ביצועים טובים גורם לעובדים להיות מעורבים ואפשרי שלא להפך. במילים אחרות ‘סיבתיות הפוכה’ (מצב שבו א’ עשוי היה לגרום למצב ב’ אבל זה סביר באותה המידה ש-ב’ גרם ל-א’).    

הגברת מעורבות עובדים

מחקר שבוצע ע”י טאוורס פרין (2003) הראה שהגברת מעורבות זה תהליך שלעולם לא נגמר והוא מונח בבסיסו של חווית עבודה משמעותית ומעשירה רגשית. בנוסף, לא מדובר על לגרום לאנשים להיות שמחים, או על לשלם להם יותר כסף. שמירה על האנשים ומשיכתם חשובים באותה המידה כמו תשלום והטבות. נמצא כי האחרונים משחקים תפקיד פחות חשוב בגרימה להתערבות עובדים. האלמנטים שנמצאו הכרחיים למעורבות הם הנהגה חזקה, לקיחת אחריות, אוטונומיה, תחושת שליטה על סביבתו של עובד והזדמנויות להתפתח.

ג’נקינס ודלברידג’ (2013) הציעו שביחד עם הניגודיות של סטורי (1989) בין משאבי אנוש ‘קשים’ ו’רכים’ היה אפשרי להבחין  בין גישות ניהול קשות ורכות להגברת מעורבות. במקרה הבוחן שלהם של שתי חברות, אחת התמקדה בגישה רכה שהתרכזה בעיצוב העבודה וקידום תנאי עבודה חיוביים ומערכות יחסים בין מנהלים לעובדים. הגברה במוערבות עובדים נראתה כתוצאה חיובית –  פרודוקטיביות לא היתה המטרה המרכזית. במקרה השני, גישה ‘קשה’ ההתרכזה בהגברה ישירה של המאמץ מהעובדים על מנת לשפר את ביצועי הארגון. בחברה שהשתמשה בגישה הרכה רמות גבוהות של מעורבות דווחו בעוד שבחברה האחרת נצפו רמות גבוהות של חוסר מעורבות.

כדי להגביר מעורבות עובדים מעסיקים צריכים לטפל בסוגיות הקשורות ל-2 אספקטים של מעורבות – בעבודה ובארגון. אלה קשורים זה בזה וכל פעולה להגברת אחד תתמוך הדדית בשני. אולם, זה שימושי לקחת בחשבון מה ניתן לבצע ספציפית בכל תחום, תוך מחשבה על נסיבות מיוחדות והצרכים של הארגון.  

הגברת מעורבות בעבודה

ניהול משחק תפקיד מרכזי בהגברת מעורבות בעבודה עם התמיכה ביוזמות ארגוניות באזורי עיצוב העבודה, תוכניות לימוד, פיתוח מנהיגות בניהול ומערכות ניהול ביצועים ופרסים.

ניהול,

לפי המחקר הארגוני של גאלופ הדווח ע”י קופמן וגונזלס-מולינה (2002: 130), בכדי להגביר מעורבות על המנהלים:

• לגרום לעובדיהם להיות מודעים לחוזקותיהם האישיות.
• לספק משוב רציף על כיצד חוזקות אלו באות לידי שימוש.
• ‘לפנות את הדרך’ בכדי שהעובדים יוכלו לעשות את המיטב ללא הסחות דעות מיותרות.
• לבנות אמון ע”י הצגת מחויבות להצלחת העובדים.
• לאתגר עובדים באזור החוזקות שלהם.
• להתמקד במיומנויות ספציפיות וידע בכדי לבנות חוזק מתוך כשרון.
• לתת לעובדים בעלות על תוצאותיהם.

מחקר מעמיק ע”י לואיס ואחרים (2012) עבור המוסד השכיר של כוח אדם ופיתוח הביא לפיתוח מסגרת מיומניות עבור מעורבות עובדים אשר מוצגת בטבלה 15.1.

עיצוב העבודה

עיצוב העבודה הוא גורם חשוב בהגברת מעורבות. מייסי ואחרים (2009: 69) הגיבו כי: ‘אנשים באים לעבודה כדי לקבל תשלום אך הם מעורבים בה מכיוון שהעבודה שהם עושים משמעותית’. מוטיבציה פנימית ולכן מעורבות גדולה יותר יכולה להיווצר מהעבודה עצמה אם היא מספקת עניין והזדמנויות להישגיות וסיפוק אישי. רוברטסון וסמית’ (1985) הציעו שהמטרה היא להשפיע על: 1) גיוון במיומניות, 2) זהות במשימות, 3) חשיבות במשימות, 4) אוטונומיה ו5) משוב.  

תוכניות למידה ופיתוח

תוכניות למידה ופיתוח יכולות להבטיח שאנשים מקבלים את ההזדמנויות והעידוד ללמוד ולגדול בתפקידם. זה כולל את השימוש במדיניות המתמקדות בגמישות בעבודה – לתת לאנשים את ההזדמנות לפתח את תפקידם בעזרת שימוש נרחב וטוב יותר בכשרוניתיהם.

זה גם כולל ללכת מעבר לניהול כשרונות עבור אינדיבידואלים נבחרים ופיתוח היכולות של אנשי ליבה אשר בהם תלוי הארגון.

האסטרטגיה גם כן צריכה לכסות הזדמנויות לפיתוח קריירה ואיך אינדיבידואלים יכולים לקבל את ההכוונה, תמיכה ועידוד שהם צריכים בכדי שיוכלו לממש את הפוטנציאל שלהם ולהשיג קריירה מוצלחת בארגון בהרמוניה עם כשרונותיהם ושאיפותיהם. יש לכלול באסטרטגיה את הפעולות הנדרשות בכדי לספק לנשים ולגברים בעלי הבטחה רצף של פעילויות למידה אשר יציידו אותם עבור כל רמה של אחריות שיש ביכולתם לקחת על עצמם.  

 פיתוח מעורבות דרך ניהול ביצועים

ניתן להשתמש בתהליך ניהול ביצועים כפי שמתואר בפרק 25 בכדי להגדיר מטרות אישיות ותחומי אחריות, לתת משוב על ביצועים ולספק את הבסיס עבור פיתוח מיומניות ותכנון פיתוח קריירה. למרות שהארגון יכול ליצור מערכת ניהול ביצועים, היעילות שלה תהיה תלויה באינטרסים וביכולות של דרג הניהול.

פיתוח מעורבות בעזרת תגמול

ריילי ובראון (2008) טענו שתהליכי  ושיטות תגמול הולמים, הקשורים בכסף והלא קשורים בכסף ואשר מנוהלים בתשלובת (לדוגמא גישת תגמול כוללת) יכולה לעזור לבנות ולשפר את מעורבות העובדים, ושיטות תגמול שלא מתוכננות כראוי ובעלות הוצאה לקויה לפועל יכולות למנוע פיתוח מעורבות. המודל שלהם, המבוסס על מחקר על כיצד מדיניות התגמול משפיעות על ביצועים דרך מעורבות מוצג באיור 15.2.

הגברת מעורבות ארגונית

בכדי להגביר מעורבות ארגונית ניתן להשתמש בגישות הבאות: 1) ניהול מעורבות גבוהה; 2) מתן יותר מרחב לקול העובדים; 3) פיתוח ‘הרעיון הגדול’; ו4) התמודדות עם סביבת העבודה.

ניהול מעורבות גבוהה

ניתן לפתח מעורבות ארגונית דרך ניהול מעורבות גבוהה – מונח שהשתמש בו לראשונה לאולר (1986) בכדי לתאר מערכת ניהול המבוססת על מחויבות ומעורבות, בניגוד למודל הבירוקרטי הישן המבוסס על שליטה. ההיפותזה הבסיסית   היא שעובדים יגבירו את מעורבותם בחברה באם תינתן להם האפשרות לנהל ולהבין את עבודתם. לאולר טען שפרקטיקות למעורבות גבוהה עבדו טוב מכיוון שחלה בהם סינרגיה ואפקט מכפיל.

ניהול מעורבות גבוהה משמעו התייחסות לעובדים כאל שותפים במפעל תוך מתן כבוד לאינטרסים שלהם. משמעות נוספת היא לספק לעובדים קול, כפי שנדון מטה.  

קול העובדים

מדיניות קול העובדים מאפשרת לעובדים להביע את דאגותיהם בצורה יעילה להנהלה. ראס ואחרים (2013: 2781) הציעו כי יש מערכת יחסים ישירה בין היעילות של מדיניויות אלה והרמה של מעורבות עובדים. הם עוררו את תאוריית החליפין החברתי, המציינת שעובדים חשים מעורבות במערכות יחסים הדדיות שיכולות להתפתח לאמון ומחויבות הדדית כאשר ‘חוקי חליפין’ מסוימים חלים. העובדים ישדרו גישה והתנהגות חיובית כאשר הם יראו כי מעסיקם מעריך אותם ואת תרומתם. תהיה להם רמת ביצועים גבוהה יותר במידה ובסביבת העבודה יש להם קול, כזה שאיתו ניתן להביע את חששותיהם, דעותיהם ורעיונותיהם עם מעסיקם.

‘הרעיון הגדול’

בסיס לבניית מעורבות ארגונית בוסס ע”י המחקר האורכי ב12 חברות אשר בוצע ע”י פרופסור ג’ון פרסל ועמיתיו (פרסל ואחרים 2003: 13). הם מצאו שלחברות המצליחות ביותר היה את ‘הרעיון הגדול’. שהוא ‘תחושה רבה של שליחות המחוזקת ע”י ערכים וביטוי תרבותי של מהי חברה יחד עם מערכות היחסים עם הלקוחות והעובדים’.

סביבת העבודה

הגברת מעורבות ארגונית בעזרת סביבת העבודה משמעה פיתוח תרבות אשר מעודדת גישות חיוביות לעבודה, קידום עניין והתלהבות בעבודה שאנשים עושים, הפחתת לחץ והכרה בחשיבות אינטראקציה חברתית. לדוגמא, חברת הביגוד “לנדס אן” מאמינה כי עובדים אשר נהנים מעצמם, אשר מקבלים תמיכה ומתפתחים ומרגישים סיפוק וכבוד בעבודתם יספקו את השירות הטוב ביותר ללקוחות.

גאסט (2009) הציע כי ניתן להשיג מעורבות דרך מנהיגות יעילה בעלת תרבות חזקה וחיובית המבטיחה את החקיקה של ערכים ארגוניים; דרך הנהלה חזקה שתומכת בעבודת העובדים ורווחה; דרך עיצוב זהיר של מערכות ועבודות המאפשר לעובדים לתרום בעזרת שימוש מלא בידע ובמיומנויות שלהם; דרך קול עובדים יעיל; ודרך אספקה נחוצה של משאבים, כלים ומידע בכדי לעבוד בצורה יעילה.

חקר מקרה

 רישום מקרקעין – מודרניזציה של המגזר הציבורי

רישום המקרקעין זו סוכנות מנהלתית ממשלתית המעסיקה 300 עובדים.  לגרום לעובדים למעורבות והתלהבות זה אתגר. לסניף סוואנסה היו ביצועים נמוכים בתוך ארגון משגשג. כיום זה אחד מסניפי רישום מקרקעין היעילים ביותר הודות לתהליך שינוי של מעורבות גבוהה. תהליך השינוי התמקד במעורבות של יחידים בכל הרמות. לוח פרויקט פנימי תכנן במומחיות שורה של סקרי צוות וישיבות. ימים בהם הצוות הניהולי הבכיר לא נוכח, הדרכה והכשרה ניהולית בכדי לשפר ביצועי ניהול ופיתוח מיומנויות רכות  – לכולם הוקצו משאבים בתוך הסניף. בתחילה ההכשרה בעיקר התמקדה בפיתוח צוות ניהול בכיר, בכדי שיוכלו להבין ולהנהיג את השינוי, לבנות מיומנויות הנהגה אמצעית בכדי שיוכלו להנהיג שינוי וליצור אווירה שבה לעובדים יש בטחון בתהליך הערכה פתוח, יצירת צוותים והתפתחות. מתן שירות ללקוחות היה תמיד בלב התהליך. תוכניות להתפתחות אישית המבוססות על המיומנויות הלאומיות  שבמרכז מסגרת העבודה של  רישום המקרקעין, סיפקו את ההזדמנות לדון על ידע, מיומנויות ו’חשוב ביותר’ – גישות. מסגרת העבודה מאגדת 9 מיומנויות ב-5 אזורי ביצועים מרכזיים:

• הנבת תוצאות: תכנון וארגון עומס העבודה; התמודדות יעילה עם שינוי וניהולו.
• עבודת צוות יעילה; תרומה למאמץ הקבוצתי. בניה והנהגת צוות.
• ידע ונסיון; רכישת והחלת ידע טכנימומחה.
• מתן שירות איכותי; עמידה בצרכי הלקוחות. צפי מוקדם של בעיות והשגת פתרונות.
• יעילות אישית; תקשורת יעילה. הצגת יוזמה ונחישות.

כל אחת ממיומנויות אלה יכולה להיות מודגמת בארבעה שלבים, ממבוא ועד רמת ניהול בכיר.

נקודות מפתח ללמידה: מעורבות עובדים

משמעות מעורבות עובדים

מעורבות מתרחשת כאשר אנשים מחויבים לעבודה ולארגון ויש להם מוטיבציה להשיג ביצועים גבוהים בעבודה. יש בה שני היבטים הקשורים זה בזה: 1) מעורבות בעבודה אשר מתרחשת כאשר עובדים מפעילים מאמץ לשיקול דעת כי הם מוצאים את עבודתם מעניינת, מאתגרת וכדאית; ו2) מעורבות ארגונית כאשר הם מזדהים עם הערכים והתכלית של ארגונם ומאמינים כי זהו מקום נהדר לעבוד בו ולהמשיך לעבוד בו.

מרכיבי המעורבות

מרכיבי המעורבות הם מחויבות, התנהגות אזרחית ארגונית, מוטיבציה וסיפוק בעבודה.

תיאוריית המעורבות

למעורבות יהיו תוצאות התנהגותיות שיובילו למה שניתן לתאר כ’עובד בעל התערבות’. רציונאל תיאורטי חזק למעורבות מסופק ע”י תאוריית החליפין  החברתי.

מניעים למעורבות

מייסי ואחרים (2009) הדגישו את החשיבות של סביבת העבודה והעבודה עצמה שהאנשים מבצעים. אלפס ואחרים (2010) קבעו כי המניעים המרכזיים למעורבות הם עבודה משמעותית (המניע החשוב ביותר), חזון ניהולי בכיר ותקשורת, תפיסת המנהל בצורה חיובית וקול העובד – כאשר לעובדים יש יכולת להשמיע קול בנושאים שמטרידים אותם.