נטפליקס ב-2011 (סיכום) Netflix in 2011 (summary)

נטפליקס ב- 2011

ביולי 2011 נטפליקס הכריזה כי היא תתחיל לגבות תשלום נפרד עבור שירות הסטרימינג ועבור שירות ה- DVD –דרך-הדואר, וכי כל שירות יעלה 7.99$ לחודש. לפני כן, שירות הסטרימינג עלה 2$ בלבד בחודש, כתוספת לשירות ה- DVD. התגובה הציבורית למהלך זה הייתה שלילית ביותר, והמצב הוסיף להתדרדר כאשר ריד הייסטינגס, מנכ”ל נטפליקס, הכריז כי שירות ה- DVD יהפוך לעסק נפרד בשם קוויקסטר, וכי שירות הסטרימינג ימשיך לפעול תחת השם נטפליקס. הייסטינגס הסביר כי הוא מעוניין שהחברה תשקיע את המשאבים הראויים בשירות הסטרימינג החדש, וכי מהלך זה מצריך מבנה עלויות ושיווק שונה. שני השירותים, הסביר, צריכים לפעול ולצמוח באופן נפרד. הלקוחות של נטפליקס מתחו ביקורת קשה על מהלך זה, והמניה של נטפליקס צנחה מ- 300$ בתחילת השנה ל- 77$ באוקטובר. החברה החליטה לנטוש את תכנית הפיצול, והייסטינגס הסביר בראיון טלוויזיוני את החשיבות של הכרה בטעויות. אך הבעיה נותרה בעינה: כיצד החברה אמורה להתמודד עם הניהול של שני מודלים עסקיים שונים ביותר תחת אותה קורת גג עסקית?

שוק השכרת הסרטים בארצות הברית

בשנות ה- 90, שוק השכרת הסרטים הורכב ברובו מחנויות שכונתיות קטנות. הלקוחות שכרו סרטים מהקמעונאי המקומי, בעיקר קלטות VHS, למשך תקופה ספציפית, ושילמו תעריף של 3-4$ עבור כל סרט ששכרו. חברת בלוקבאסטר הפכה למובילה בשוק זה, ופעלה תחת ההנחה כי הלקוחות מעוניינים לצפות בעיקר בסרטים חדשים, שייצגו 70% מכלל ההשכרות. אסטרטגיית הצמיחה של החברה התבססה על פתיחות חנויות חדשות, הרחבת הכיסוי הגיאוגרפי והגדלת נתח השוק. עד 2006, בלוקבאסטר החזיקה ב- 5,194 חנויות בארצות הברית, שמוקמו לפי ריכוז לקוחות וקירבה למתחרים.  כל חנות של בלוקבאסטר החזיקה בכ- 2,500 סרטים שונים, כאשר סרטים חדשים קיבלו מקום מרכזי על המדף. הסרטים החדשים הקיפו כ- 75-80% מהביקוש, בהשוואה ל- 20-25% מסרטי הקטלוג. שיא הביקוש לסרטים חדשים נרשם בתוך 3 שבועות מיציאתם לשוק, ולאחר מכן צנח בחדות. לאחר שחלון הביקוש הסתיים, החנויות שיווקו מחדש עותקים משומשים כדי לצמצם את המלאי ולחולל הכנסה נוספת.

המודל העסקי של בלוקבאסטר נשען על מיקסום הזמן שבו סרט מסוים היה זמין להשכרה. החנויות נמנעו מהחזקה של מלאי סרטים עצמאיים ובלתי מוכרים, בשל הביקוש הבלתי עקבי. כאשר סרטים לא הוחזרו במועד הדבר היה כרוך ב”קנס איחור”, וב- 2004 קנסות אלו ייצגו כ- 10% מהרווחים. קנסות אלו שיפרו את ניצול הנכסים בכך שעודדו החזרה בזמן והשכרה ללקוחות נוספים. האיחורים בהחזרות גרמו למחסור במלאי שהוביל לפגיעה בהזדמנויות ההשכרה של החברה ולירידה בשביעות הרצון של הלקוחות.

המודל העסקי של השכרת הסרטים היה ישיר למדי. בלוקבאסטר רכשה כמחצית מהמלאי שלה תחת מודל רכישה שבו היא שילמה לאולפנים 15-18$, השכירה את הסרט 9-10 פעמים עבור 4$ בכל פעם, ולאחר מכן מכרה את ה- DVD עבור מחיר ממוצע של 8$ ליחידה. החצי השני של המלאי נרכש תחת מודל חלוקת רווחים, שבו החברה שילמה לאולפן כ- 5$ לעותק, השכירה אותו 9 פעמים, ומכרה אותו לאחר מכן תמורת 8$ בממוצע, תוך שיתוף 30% מהרווח עם האולפן. התנהלות מעורבת זו השתנתה ל- 81.8% חלוקת רווחים עד 2006. האנליסטים העריכו כי החברה הוציאה 837$ מיליון על רכישות ב- 2003, העלות של הקמת חנות חדשה היא כ- 300K$, וחנויות אלו הניבו 900K$ במכירות כל שנה עם רווח פתיחה של 162K$.

ב- 2002 בלוקבאסטר נהנתה משיא של הכנסות ורווחים, תוך ניצול הפופולאריות של מכשירי ה- DVD בארצות הברית (מ- 24% ל- 37% בתי אב בתוך שנה אחת). ההוצאות על צפייה ביתית הגיעו ל- 22.3% מיליארד. המותג של בלוקבאסטר השיג כמעט 100% הכרה בקרב ציבור השוכרים. באותה שנה, נטפליקס יצאה להנפקה ציבורית, ויש כאלו הטוענים כי בנקודה זו הבעיות החלו עבור בלוקבאסטר.

ההיסטוריה של נטפליקס

הייסטינגס הגה את נפליקס לראשונה ב- 1997, מתוך רצון לספק שירות מוצלח יותר בתחום הסרטים הביתיים. הייסטינגס זיהה את היתרונות של טכנולוגיית ה- DVD לעומת קלטות הוידיאו, בעיקר בכל הקשור במשלוחי דואר. הייסטינגס סיפר כי הוא רכש כמות גדולה של CDs ושלח אותם לעצמו בדואר, ונוכח לראות כי כולם הגיעו במצב מושלם.

הימים הראשונים של נטפליקס

הייסטינגס ייסד את נטפליקס ב- 1997, והשיק את האתר הראשון שלה ב- 1998. נטפליקס התמקדה בלקוחות שרכשו לאחרונה מכשירי DVD, והציעה תוכניות רכישה משולבות עם היצרנים והמוכרים של מכשירי DVD, ובכך סיפקה מקור לתכנים עבור הלקוחות. לפי הייסטינגס, “לא הייתה לנו תחרות רבה בתקופה זו. השוק סבל מחוסר היצע, והחנויות לא החזיקו במבחר גדול של סרטי DVD”.

האתר של נטפליקס כלל מנוע חיפוש נוח לשימוש, באמצעותו הלקוחות יצרו רשימת סרטים בהם היו מעוניינים. נטפליקס שלחה את הסרטים המבוקשים למנויים על בסיס הסדר של הרשימה, והלקוחות קיבלו סרט חדש מיד לאחר שהחזירו את הסרט הקודם בו צפו. מודל התמחור הראשוני של החברה היה דומה למודל של חנויות ההשכרה הרגילות – הלקוחות בחרו את הסרטים באתר, שילמו 4$ לכל סרט בתוספת 2$ למשלוח, והתבקשו להחזיר את הסרטים עד תאריך מסוים או לשלם קנסות איחור.

האסטרטגיה של נטפליקס חרגה מההשכרה הסטנדרטית של סרטי DVD, והחברה שיווקה את עצמה בתור היעד המקוון המרכזי עבור חובבי קולנוע. לצד השכרת ה- DVD דרך הדואר, נטפליקס שיווקה את מערכת ההמלצות שלה לכלל הציבור, ובכך יצרה פורטל מקוון שהציע יותר מאשר שירות מנויים רגיל. מהלכים אלו נשענו על הצמיחה בשוק מכשירי ה- DVD בארצות הברית, שהציגה את עקומת אימוץ הטכנולוגיה המהירה ביותר בהיסטוריה. החדירה לבתי האב בארצות הברית קפצה מ- 5% ב- 1999, ל- 13% עד 2000, 37% עד 2002, ו- 65% עד 2004, קצב צמיחה שמשך את תשומת הלב של בסט-ביי ו-וולמארט, שהנהיגו הנחות דראסטיות בכדי לעודד תנועה בחנויות. סרטי ה- DVD החלו להחליף במהירות את קלטות הוידיאו בחנויות ההשכרה, והיצע זה פגע בהצעת הערך של נטפליקס. החברה גנזה את ה- IPO שלה והחלה בסבב פיטורים תוך ניסיונות להתאים את המודל העסקי שלה למציאות החדשה. החשש העיקרי של הייסטינגס בתקופה זו היה חוסר שביעות הרצון של הלקוחות מהצעת הערך של נטפליקס והעלות הגבוהה של בניית ספריית DVD נרחבת בכדי לתמוך בבסיס המנויים הגדל. המשוב מהלקוחות חשף תסכול ממחירי ההשכרה של נטפליקס בהשוואה לחנויות הקמעונאיות, לצד המשלוח האיטי. מנהל המוצר הראשי של החברה, ניל האנט, הסביר את המוטיבציה של החברה ליצור מודל ללא קנסות איחור ב- 1999: “הבעיה העיקרית הייתה המשלוחים האיטיים. המוצר פשוט לא היה בערך גבוה מספיק בכדי לפצות על זמן ההמתנה. הוצאנו 100-200$ כדי להביא לקוח חדש, שהיה שוכר סרט פעם אחת בלבד עבור 4$. לא היה לנו שום ערך שיורי”.

המעבר לשירות מנויים בתשלום מראש

הייסטינגס האמין כי מעבר לשירות מנויים בתשלום מראש יספק ערך גבוה יותר ללקוחות ובנוסף יהפוך את זמן ההמתנה ליתרון. הגרסא הראשונה של מודל זה אפשרה ללקוחות להחזיק ב- 4 סרטים בו-זמנית, ולקבל עד 4 סרטים חדשים בכל חודש. האנט הסביר את האפקטיביות של מודל התמחור החדש: “הפכנו את החיסרון של זמן ההמתנה ליתרון, בכך שהלקוחות החזיקו בסרטים בביתם בכל רגע נתון. התובנה העיקרית שלנו הייתה הערך של ההחזקה בסרטים בכל עת”. נטפליקס שינתה מודל זה שוב, והציעה, בפעם הראשונה, השכרה ללא הגבלה. כעת הלקוחות יכלו להחזיק ב- 3 סרטים בו-זמנית, ולהחליף אותם בתדירות המתאימה להם. האנט הסביר שינוי זה: “שינוי זה פישט את התוכנית באופן דרמטי והקל עלינו להסביר את השירות. המונח “ללא הגבלה” הוא שיווק מצוין… הצמיחה של שוק הדוט-קום אילצה אותנו לפעול במהירות ולוותר על ניסויים וניתוחים ממושכים. נאלצנו להמר ולקוות שההימור ישתלם”.

שינוי זה משך לחברה קבוצה חדשה של מעריצים שעבורם השכרת סרטים הייתה חלק קבוע מהבידור היום-יומי שלהם. לקוחות אלו היו בלתי מרוצים מהעלות הגבוהה של השכרת כל סרט בנפרד, ומקנסות האיחורים שפגעו ביכולת שלהם לצפות בסרטים בזמנים הנוחים להם. עבור לקוחות המעוניינים לצפות בסרטים באופן יום-יומי, האפשרות להחזיק בסרטים מעבר לתקופה של יומיים הייתה חשובה. מודל ה”אכול כפי יכולתך” של נטפליקס היווה חלופה אטרקטיבית למבנה התשלום החד-פעמי המסורתי.

עלויות המנוי – ההוצאה על סרטים חדשים להשכרה – עדיין היוו נטל משמעותי עבור החברה. האנט תיאר את ההשפעה של הביקוש מצד הלקוחות על העלויות של בניית ספריית הסרטים: “התחלנו להתמודד עם בעיה חדשה. חצי מה- DVDs ששלחנו ללקוחות היו חדשים לגמרי. סרטים חדשים נהנו משיווק רב ומביקוש גבוה. וכמובן, הם גם היו יקרים ביותר עבורנו. היינו צריכים לעורר מודעות וביקוש לסרטים הישנים והבלתי מוכרים במלאי שלנו. באמצעות השיווק של סרטים אלו יכולנו להוריד את העלות של בניית הקטלוג”.

פיתוח מערכת ההמלצות

בתחילה, נטפליקס הפעילה מערכת מסורתית בכדי לשפר את מנוע החיפוש וליידע את הלקוחות לגבי הספרייה הנרחבת של החברה. עובדי החברה המליצו על סרטים שונים באתר בכל שבוע, עבור כלל הלקוחות. האנט הסביר את התוצאות של שיטת שיווק זו: “במהרה הבנו שעורך אחד יכול לכתוב כמות מוגבלת בלבד של המלצות בכל שבוע. ההמלצות עבדו היטב והסרטים המומלצים הושכרו במהירות. ניסינו לשפר את המערכת כך שהלקוחות יתוודעו לסרטים שונים מאלו שכבר שכרו. לבסוף הבנו שהערך השיווקי של כתיבת המלצות העורכים היה אפסי”.

לאחר שהבינו את חוסר התוחלת של המערכת המסורתית, החברה החלה לפתח מערכת המלצות המבוססת על טעם הלקוחות. לאחר שלקוחות חדשים יצרו חשבון באתר, הם ענו על סקר קצר בכדי לזהות את הז’אנרים האהובים עליהם ולדרג סרטים ספציפיים. לאחר מכן, האלגוריתם השתמש בתוצאות אלו בכדי להמליץ על סרטים ללקוחות. עמוד ההמלצות כלל לא רק רשימה של סרטים ודירוג שלהם בהתאם לטעם של הלקוח, אלא גם תקציר של הסרט וביקורות של מנויים אחרים. במשך הזמן, התוכנה שיכללה את ההבנה שלה לגבי טעמם של המנויים ויכלה להמליץ על סרטים באופן מדויק יותר.

המפתח לניהול המלאי של נטפליקס היה מסנן שמוקם בין הפלט של מערכת ההמלצות לבין התוצאות המוצגות בפני המנויים, תוך סינון הסרטים שאזלו מהמלאי. המטרה הייתה להימנע מהמלצות על סרטים בלתי זמינים שיגרמו לתסכול בקרב הלקוחות, אך היתרון המוסף היה כי סרטים חדשים כמעט ולא נכחו ברשימת ההמלצות, מכיוון שהם אזלו במהירות הגבוהה ביותר מהמלאי. המערכת שיפרה את היישומיות של הספרייה הנרחבת של נטפליקס על ידי ניצול הסרטים שכבר נמצאו במלאי, במקום להשקיע ברכישה של מספר גבוה של עותקים של סרטים חדשים. בהשוואה לחנויות הקמעונאיות הרגילות, שבהן סרטים חדשים היוו יותר מ- 70% מכלל ההשכרות, סרטים חדשים ייצגו פחות מ- 30% מכלל ההשכרות של נטפליקס ב- 2006. האנט הסביר את היתרון של מערכת ההמלצות של נטפליקס: “המערכת בחרה את הסרט הטוב ביותר עבור הלקוח, נקודה. הסרטים החדשים היו פחות גלויים מכיוון שהם היו בזמינות נמוכה יותר במלאי. מערכת זו היטיבה עם הלקוחות בכך שביטלנו את תפיסת ה”פתה וקנה” (bait and switch). ההוכחה ליעילות של מערכת ההמלצות הייתה בכך שהדירוג של סרטים מומלצים היה גבוה יותר בהשוואה לסרטים חדשים”.  מהלכים אלו גרמו למלחמות פנימיות בחברה מול אלו שנותרו נאמנים למערכת השיווק המסורתית. הייסטינגס הסביר את ההתעקשות שלו על שינויים אלו על ידי הדגשת תועלת נוספת: “היתרון של האינטרנט הוא חוויה מותאמת-אישית. אנשים לא ישלמו באינטרנט על מה שהם יכולים לקבל במקום אחר. אם אנו רוצים שההיצע שלנו באינטרנט יהיה טוב יותר מזה שבחנויות, אנו צריכים למצוא משהו שאותו חנויות לא יכולות למכור”.

מכיוון שסרטים הם מוצר מבוסס-טעם, שלרוב נרכש פעם אחת בלבד, הלקוחות נדרשו לבצע סדרה של רכישות מבלי לדעת אם הם יאהבו את המוצר. האתר של נטפליקס זכה לפופולאריות רבה מכיוון שהמנויים זכו ליהנות מסרטים בלתי מוכרים תודות למערכת ההמלצות. המערכת יצרה קשר ייחודי עם הלקוחות, שהחנויות הקמעונאיות ושירותים אחרים לא יכלו להתחרות בו או להחליפו. בנוסף, הגודל והצמיחה של נטפליקס המשיכו לשפר את מערכת הסינון המשותפת. מכיוון שהחברה החזיקה באוסף הגדול ביותר בעולם של דירוגי סרטים, הלקוחות ראו כי ההמלצות באתר משקפות את הטעם וההעדפות שלהם באופן מדויק יותר בהשוואה לכל מתחרה אחר.

הקמת ספריית הסרטים

למרות המודעות הגדולה יותר של הלקוחות לסרטים בלתי מוכרים תודות למערכת ההמלצות, הקמת ספריית הסרטים של החברה עדיין ייצגה הוצאה כספית משמעותית. לנטפליקס לא היו יחסים ישירים עם אולפני הסרטים הגדולים, וספריית הסרטים של החברה נשענה על מספר קטן של מפיצים. מצב זה הוביל לרכישה קפדנית של סרטים שלעתים קרובות הובילה לזמינות נמוכה של סרטים מבוקשים, ואחד הגורמים העיקריים לחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות היה המחסור בסרטים חדשים. נטפליקס ניסתה להתמודד עם בעיה זו והעסיקה את טד סרנדוס בתור מנהל התוכן הראשי. סרנדוס הצטרף לחברה במאי 2002, וניהל את הסכמי חלוקת הרווחים של החברה עם האולפנים הגדולים: “מכיוון שהיה לי ניסיון רב עם האולפנים, יכולתי לנצל את הקשרים שלי בתעשייה, ובתוך שנה אחת נטפליקס חתמה על הסכמי חלוקת רווחים עם כמעט כל האולפנים הגדולים”. במקום לשלם מחיר קבוע של 18-20$ לכל DVD, האולפנים הסכימו להוריד את המחיר תמורת תעריף המבוסס על מספר ההשכרות הכולל של סרט מסוים בתקופה מוגדרת. לפי הייסטינגס, “אמנם הוצאנו יותר כסף על האולפנים, אך שיפרנו את שביעות הרצון של הלקוחות. שילמנו 20% יותר אבל קיבלנו כמות עותקים גדולה יותר פי 2”.

היתרונות של היחסים עם האולפנים כללו יותר מהורדת מחירים. הייסטינגס זיהה כי לקוחות רבים אינם מרוצים מההיצע הדל של חנויות הוידיאו ומההתמקדות שלהן בסרטים חדשים ובלהיטים, וכי הם מעוניינים לבחון מגוון רחב יותר של אפשרויות. סרנדוס הסביר: “אחד הדברים הראשונים שאני וריד הסכמנו עליהם היה מודל עסקי שמקדם סרטים פחות ידועים. סרטים שאינם נכללים ברשימת 20 המובילים אינם זוכים לתפוצה נרחבת. אם החמצת סרט מסוים בתוך 6 חודשים מהיציאה שלו לאקרנים, לעתים קרובות הוא נעלם לנצח”.

המודל של נטפליקס אפשר לה להתחרות בבלוקבאסטר ולשרת מספר זהה של לקוחות, עם מספר עותקים קטן בהרבה של כותרים. סרנדוס הסביר את ההבדלים במודלים הכלכליים: “חצי מהמשוואה בשוק נוגע להקצאה – להביא כמות נכונה של עותקים למיקומים הנכונים. במצב כזה, אפילו עותק אחד של סרט בלתי מוכר היה בלתי משתלם כלכלית. תודות למלאי הלאומי שלנו, יכולנו להימנע מבעיה זו. בשום שלב לא הגענו למצב שבו יש לנו מלאי יתר בחנות אחת וחוסרים בחנות אחרת. באמצעות נתוני המנויים, אנחנו יכולים להחזיק במלאי כמעט מושלם. באופן כללי, אנחנו מסוגלים לענות על הביקוש בתחום מסוים עם מלאי קטן בשליש עד חמישית מזה הנדרש על ידי רשת קמעונאית”.

הפצה ומשלוחים

בקיץ 2011, נטפליקס הפעילה מרכז הפצה בודד בסאניוייל, קליפורניה. רוב המדינה טרם יכלה ליהנות ממשלוחים מהירים המגיעים תוך 24 שעות. מצב זה היווה בעיה עבור נטפליקס, כפי שהסביר הייסטינגס: “המגבלות שלנו התבטאו בזמני משלוח של שבוע אחד. הנתונים הראו שבאזורים בהם הצלחנו להפעיל משלוחים של 24 שעות ההצלחה הייתה גבוהה באופן בלתי פרופורציונאלי. לאחר ששדרגנו את השירות שלנו בסקרמנטו הנתונים צמחו במהירות”. למרות שמהשלוחים לסקרמנטו לקחו 24 שעות, ההחזרות נמשכו מספר ימים. נטפליקס ארגנה הסכם עם שירות הדואר האמריקאי כך שההחזרות יעברו מיון במרכז הדואר בסקרמנטו ויגיעו לסאניוייל במשאית. מהלך זה קיצר את התחלופה באופן דרמטי. “לאחר שהקמנו מרכזים בבוסטון, ניו יורק ו-וושינגטון, הם החלו להציג ביצועים דומים לאלו של אזור המפרץ”.

בעקבות זאת, נטפליקס החלה להקים מרכזים נוספים ברחבי ארצות הברית, וכמות הלקוחות צמחה בהתאם לשיפור בשירות. החברה הבטיחה למשקיעים 500,000 מנויים ב- 2002, והצליחה להשיג 700,000 בעת ה- IPO שלה במאי 2002. השינויים בחברה הובילו לרווחיות בפעם הראשונה בסוף יוני 2003. תודות לעלות הנמוכה של הקמת המרכזים (כ- 60,000 דולר למרכז), נטפליקס הוסיפה לשפר את הכיסוי הלאומי שלה ולהפחית את זמני המשלוח. נטפיקס הקימה 58 מרכזים עד תחילת 2009, ומרבית 10.6 מיליון הלקוחות שלה זכו ליהנות משירות משלוחים של 24 שעות. יתרון זה אפשר לחברה להתחרות בהצלחה עם החנויות הקמעונאיות על הלקוחות שנמשכו לשלושת המאפיינים של נטפליקס – נוחות, ערך ומבחר.

נטפליקס החשיבה את זמן המשלוח בתור מדד של שביעות הרצון של הלקוחות, והמשיכה לשפר את מרכזי המשלוחים שלה. מרבית הטיפול במשלוחים נעשה באופן ידני, כאשר עובדי החברה מסוגלים לטפל בכ- 800 DVDs בממוצע כל שעה, ורשת מרכזי המשלוחים בכללותה שלחה מעל 1.6 מיליון DVDs בכל יום. נטפליקס הפכה ללקוח המחלקה-הראשונה בעל הצמיחה המהירה ביותר איתו עבד שירות הדואר האמריקאי, והמשיכה לעבוד עם שירות הדואר על מנת למצוא דרכים להפחית את זמן ההחזרה של הסרטים. במקום לשלוח את ההחזרות למרכז המשלוחים המקורי, לדוגמא, שירות הדואר הביא את המעטפות האדומות המוכרות של נטפליקס למרכז הקרוב ביותר.

הצמיחה ברכישת התכנים

לאור הצמיחה במספר המנויים, רכישת תכנים הפכה לנושא מהותי עבור החברה. סרנדוס הסביר: “בתור עסק התלוי באמנות, אנו נדרשים להיות קשובים לשוק בכדי לקבל החלטות נכונות. סרט שהצליח באולמות הקולנוע לא בהכרח יצליח בוידיאו, ולהפך. הקופות הן אינדיקאטור לפרסום ומודעות, אך לא לביקוש. אם הביקוש לסרט מסוים הוא נמוך ממה שציפינו, הדבר פוגע בכל המודל הכלכלי שלנו. אם הביקוש הוא גבוה, ניתן לתקן זאת, אך הדבר דורש זמן”.

ספריית הסרטים של נטפליקס הפכה לחשובה ביותר כערוץ הפצה עבור אולפנים קטנים ועצמאיים. נטפליקס הפכה למקור הטוב ביותר לסרטים בלתי ידועים, והאולפנים החלו לראות בשותפות זו כמועילה ביותר. סרנדוס הסביר: “החלנו לספק לאולפנים שוק גדול עבור הסרטים הפחות מוכרים שלהם. עבור סרטים עצמאיים, נטפליקס הפכה לערוץ המרכזי המייצג 60-70% מהרווחים של סרטים מסוימים. בנטפליקס, סרטים בלתי מוכרים יכולים להצליח בזכות עצמם. הסרט “מלון רואנדה” מהווה דוגמא מצוינת לכך. הסרט הצליח במידה מסוימת בקופות, אך בשל הנושא המורכב היה קשה לשווקו. בנטפליקס, לעומת זאת, הסרט נמצא במקום הרביעי במספר ההשכרות. יותר אנשים צפו בו דרך נטפליקס מאשר בקולנוע”.

ב- 2006 נטפליקס החלה לרכוש את זכויות ההפצה של סרטים עצמאיים מסוימים דרך חברת הבת Red Envelope Entertainment. סרנדוס הסביר שינוי זה באסטרטגיה: “חברת הבת עוסקת באופן עיקרי ברכישת תכנים. עשינו זאת כדי להביא יותר סרטים איכותיים ל- DVD. מתוך 100 סרטים המשתתפים בפסטיבלים כמו סאנדנס, רק 10 יופצו ב- DVD. אנו רוצים שגם שאר הסרטים יהיו זמינים ללקוחות שלנו”. באמצעות הפצה של סרטים בעלי פוטנציאל, נטפליקס קיוותה להעצים את המוניטין שלה בתור המקור האיכותי ביותר של סרטים עצמאיים, מאפיין שתרם רבות לפופולאריות שלה.

שימור לקוחות

בדומה לשירותים מבוססי-מנוי אחרים, שימור לקוחות הפך לסוגיה מרכזית עבור נטפליקס. בחודש ממוצע ב- 2002, 6.3% מהלקוחות ביטלו את המנוי שלהם. למרות שאחוז זה ירד ל- 3.6 עד 2006, הוא עדיין פגע ברווחיות. לאור ההוצאה הגבוהה הכרוכה ברכישת לקוחות חדשים, שימור והשבת לקוחות היוו הזדמנויות חשובות.

בתחילה, ביטול המנוי נעשה דרך הטלפון, מול נציג מכירות. ב- 2002 החברה שינתה את הגישה לחלוטין. הלקוחות יכלו לבטל את המנוי דרך האתר בקלות ובמהירות. הייסטינגס האמין כי עדיף לעודד לקוחות עוזבים לחדש את המנוי מאוחר יותר מאשר לנסות לשכנע אותם להישאר: “הבנו שלהקשות על הלקוחות לעזוב זה חיסכון כוזב. לאחר שהקלנו על הביטול ראינו פרץ של ביטולים במשך 30 יום, אבל אנחנו משוכנעים שהדבר הוביל לביקורים חוזרים”. במקום להקשות על העזיבה, הייסטינגס החליט להקל על החזרה לשירות. הלקוחות העריכו את ההיבט האישי של השירות ואת מערכת ההמלצות המדויקת, והייסטינגס הדגיש בנוסף את התפקיד של רשימת הסרטים של הלקוח בתור כלי מרכזי עבור שימור לקוחות: “האסטרטגיה שלנו היא להשקיע בשביעות הרצון של הלקוחות. ההמצאה המרכזית מאחורי מודל המנויים שלנו היא רשימת הסרטים האישית. האורך הממוצע של הרשימה הוא 50 סרטים. התברר שזו המצאה מדהימה. זוהי עלות ההחלפה הגדולה ביותר שלנו”. באופן חשוב לא פחות, הפרופיל של הלקוח נשמר לאחר שהוא עזב את השירות. במידה והלקוח החליט לחזור, הכול נשמר כמו שהיה, כאילו מעולם לא עזב.

התגובה של “בלוקבאסטר”

בתחילה, “בלוקבאסטר” ביטלה את הרעיון לפיו לקוחותיה ירוויחו משירות קמעונאי מקוון. אחד מנציגי החברה אמר במאי- 2002: “טרם נתקלנו במודל עסקי ויאבילי כלכלית בתחום זה. ההשכרה המקוונת משרתת “שוק נישה””. שלושה חודשים לאחר מכן, החברה הבהירה כי היא אינה מתכוונת להשיק עסק מקוון שיתחרה בנטפליקס: “איננו מאמינים כי קיים ביקוש מספיק עבור הזמנות בדואר – זהו אינו מודל עסקי בר-קיימא”. רק ב- 2003 ההנהלה של בלוקבאסטר התייחסה לראשונה באופן מפורש לנטפליקס כאיום למודל העסקי שלה.

בלוקבאסטר השיקה לבסוף אתר ב- 2004, עם שירות דומה למדי לזה של נטפליקס. הייסטינגס כינה מהלך זה בתור “השתלטות על שטח”, תוך ניסיון להתחרות בנטפליקס באופן אגרסיבי כדי להחזיר את נתח השוק. “בלוקבאסטר” ניסתה לבדל עצמה מנטפליקס באמצעות שילוב של השירות המקוון עם החנויות הקמעונאיות ולנצל את המשאבים הקיימים שלה. עד סוף 2006 האתר של החברה שירת 2.2 מיליון מנויים, אך לפי הדוחות השנתיים של החברה האתר עדיין דרש עלויות שיווק גבוהות וסבל מהפסדים תפעוליים. הייטינגס התייחס לכך ואמר, “למזלנו בלוקבאסטר לא נכנסו לשוק 4 שנים מוקדם יותר”. בלוקבאסטר השיקה בנוסף תוכנית ללא קנסות איחור, אך שינוי זה היה כרוך במחיר. בנוסף לעלויות השיווק וההטמעה, החברה ויתרה בכך על 600$ מיליון של הכנסות שנתיות שהגיעו מקנסות איחור. למרות שנראה בתחילה כי תוכנית זו הגדילה את מספר ההשכרות, היא לא הצליחה לקזז את ההפסדים ורווחי ההשכרה צמחו ב- 5% בלבד. העיתון U.S. News & World Report גרס כי בלוקבאסטר לא תצליח לשרוד את שנת 2009. החברה פשטה לבסוף את הרגל ב- 2010, ונרכשה על ידי DISH Network.

שירות וידיאו מקוון

בזמן הצמיחה של נטפליקס, המומחים בתחום הצביעו על video-on-demand (VOD) בתור “הדבר החם הבא”. הציפייה הייתה כי הצופים יקבלו גישה לספרייה נרחבת של תכנים מקוונים ויצפו בהם בביתם, באיכות DVD. הפופולאריות רבה של שיטות כמו pay-per-view וסטרימינג הצביעה על כך שהאינטגרציה המלאה של שירותי VOD במחשבים ובטלוויזיה אינה שאלה של “אם” אלא “מתי”.

התחרות ב- VOD

עד תחילת 2007, שוק ה- VOD משך שלל מתחרים שפעלו לפי גישות שונות. שירותי VOD מקוונים חד-פעמיים כמו Vongo ו- CinemaNow אפשרו ללקוחות לשכור סרטים לזמן מוגבל, לרכוש אותם באופן מלא, ואפילו לצרוב אותם ישירות ל- DVD. חברות אחרות הסתמכו על מכשירים יעודים שהתחברו לטלוויזיה, כמו MovieBeam של וולט דיסני. חברות הכבלים והלוויין החלו גם הן להציע שירותי VOD, תוך הרחבת מערכת ה- pay-per-view הקיימת שלהן.

שירותים אלו סבלו משתי מגבלות עיקריות: טכנולוגיה, וזמינות התכנים. באותה תקופה האפשרות לחבר את המחשב לטלוויזיה לא הייתה זמינה מספיק. הלקוחות לא רצו לשלם על סרטים בהם יכלו לצפות רק דרך המחשב. אך המגבלה המשמעותית יותר הייתה זמינות התכנים. החשש מפיראטיות וחוסר הרצון להוסיף תכנים לצד מכירות ה- DVD הרווחיות גרמו לאולפנים להציע כמות קטנה בלבד של תכנים לאתרי VOD. הייסטינגס תיאר את מצב הזכויות הפיזיות של המדיה ואת ההשלכות שלהן לגבי שיתוף הפעולה של האולפנים עם שירותי ההפצה המקוונת: “החוקים בארצות הברית מאפשרים לכל אחד לרכוש DVD ולהשכיר אותו כרצונו. אבל תכנים מקוונים אינם עובדים כך. עליך להתמקח על זכויות ההפצה עם האולפנים”. האנט תמך בדעה זו: “אנשים מוכנים לשלם 20$ עבור DVD, אבל הם לא מעוניינים לשלם 20$ ולצפות בסרט פעם אחת בלבד. האולפנים מאמינים כי המחיר ההולם עבור התכנים שלהם הוא 20$ דולר לכל צפייה, אפילו אם מדובר בהשכרה. לפיכך, התכנים המקוונים מוגבלים לסרטים ישנים או פחות פופולאריים אותם אנחנו יכולים להשיג בזול יחסית”.

המעבר של נטפליקס לסטרימינג

בראיון מ- 2003, הייסטינגס אמר: “אנו מקווים שבסופו של דבר נוכל להוריד יותר סרטים דרך האינטרנט. בגלל זה קראנו לחברה “נטפליקס” ולא “DVD-דרך-הדואר””. החברה פרסמה את כוונותיה להציע שירותי VOD כבר ב- 2001. במקום לראות ב- VOD בתור שירות הפונה לקהל נישה, הייסטינגס זיהה את היתרונות ששירות זה יכול לספק לקהל הרחב. שירות הסטרימינג הושק כתוספת לשירות השכרת ה- DVD דרך הדואר. הרעיון היה לנצל את היתרונות הקיימים של החברה תוך הצעת הסטרימינג בתוספת תשלום מינימאלית, וכך לבנות את פוזיציית השוק באופן פשוט על ידי הרחבת העסק הקיים. הייסטינגס האמין כי זו הדרך היחידה לבדל את החברה מאתרים אחרים כמו Vongo או MovieLink. החברה הגדירה מספר עקרונות מפתח להצלחת שירות הסטרימינג, כולל תוכן, התאמה אישית, התקשרות לטלוויזיה, ותשתית סטרימינג.

תוכן איכותי: כאשר נטפליקס השיקה את שירות הסטרימינג שלה, מתחרות כמו אפל ואמאזון החזיקו במספר קטן בלבד של סרטים בשירות שלהן. בתחילה, נטפליקס ניסחה הסכמים עבור סרטי נישה קטנים. פריצת הדרך הגיעה בעסקה עם Starz Entertainment ב- 2008. עסקה זו הביאה לנטפליקס 2,500 כותרים מוולט דיסני וסוני לספריית הצפייה המיידית שלה. התשלום עבור התכנים כלל תמלוגים עבור כל שימוש. דרישה זו שינתה את מודל הוצאות התפעול, ובנוסף העלתה את מחיר הכניסה, כפי שהסביר הייסטינגס: “אנו נדרשים להשיג רישיון עבור התכנים תמורת סכומים גדולים, ולהחזיק בתכנים מספקים בכדי למשוך לקוחות, לשווק אותם ולבנות את בסיס המנויים… אך פירוש הדבר הצבת מכשולים בפני המתחרים. זוהי חרב פיפיות, אנו אמנם משלמים המון על בניית השוק, אך זה גם יקר עבור אחרים להתחרות נגדנו”.

ב- 2010 נטפליקס חתמה על עסקה בשווי 1$ מיליארד עבור סרטים מפאראמאונט, ליונסגייט ו- MGM. ככל שהחברה הצליחה יותר, כך עלויות הרישיון גדלו. השאלה הייתה כיצד החברה יכולה להמשיך לבדל עצמה מאפל ואמאזון. מצב זה הוביל לרעיון של פיתוח תכנים מקוריים, שיטה שיושמה בעבר בהצלחה על ידי חברות הכבלים. הייסטינגס הסביר: “טד סרנדוס עסק בתחום התוכן כל חייו, והוא אמר לי: “תסתכל על HBO, אנחנו גם צריכים לעשות את זה”. ואני אמרתי לו: “אנחנו בסך הכול שולחים לאנשים DVD דרך הדואר”. מה אנחנו מבינים בזה? הוא שכנע אותי, והדבר הראשון שהוא בחר היה “בית הקלפים””. ההצלחה של “בית הקלפים” גרמה לנטפליקס להגדיל את ההשקעה שלה בתוכן מקורי. הייסטינגס שינה את דעתו במהרה: “התכנים המקוריים הולכים להיות מדהימים. העונה הרביעית של “משפחה בהפרעה” הולכת לעזור לנו להעביר את המסר שנטפליקס היא שירות בידור שכולם צריכים”.

התאמה אישית וחוויית המשתמש: המטרה של החברה הייתה למנף את חוויית המשתמש הקיימת ולהרחיבה כך שתכני הסטרימינג ישודרו באופן מוצלח בכל מכשיר שבו הלקוחות משתמשים, וימשיכו ליהנות ממערכת ההמלצות של האתר.

התקשרות לטלוויזיה וחדירת מכשירים: נטפליקס זיהתה כי המנויים שלה מעדיפים לצפות ב- DVDs בטלוויזיה, אך רוב שירותי הסטרימינג התמקדו בצפייה דרך המחשב. החברה פיתחה עם Roku את Roku DVP, מכשיר שחיבר את הראוטר הביתי לטלוויזיה ואפשר צפייה בנטפליקס דרך הטלוויזיה. החברה הגיעה להסכם עם מיקרוסופט להציע את שירותיה בקונסולת ה- Xbox, על בסיס התובנה כי גיימרים כבר מחוברים גם לאינטרנט וגם לטלוויזיה. החברה פתחה בקמפיין שאפתני להיכלל בקונסולות אחרות ומכשירי טלוויזיה חדשניים עם חיבור לאינטרנט, ומכשירים ניידים כמו iPad ו- iPhone.

תשתית סטרימינג: למרות שנטפליקס כבר החזיקה במערכתIT  גדולה באמצעות האתר ומערך המשלוחים שלה, הסטרימינג היה שונה לחלוטין בשל כמות הנתונים המאסיבית. ב- 2009 נטפליקס העבירה חלק מיישומי הטרנסקודינג שלה לשירותים של אמאזון (AWS), וב- 2010 היא העבירה גם את יישומי הסטרימינג שלה. תשתית הענן אפשרה סילום מהיר והתרחבות בין-לאומית. נטפליקס הפכה למקור הטראפיק הגדול ביותר ברשת, ובתחילת 2011 החברה הודיעה על ציון דרך משמעותי: “ב- 2010 הגענו לציון דרך משמעותי כאשר רוב המנויים שלנו צפו בסרטים ותוכניות טלוויזיה דרך סטרימינג, מאשר ב- DVD. אנו מתכננים להפוך לעסק המתמקד בעיקר בסטרימינג גלובאלי, עם שירות נוסף של משלוחי DVD דרך הדואר בארצות הברית. אנו מאמינים כי VOD מקוון מהווה הזדמנות גדולה בשוק העולמי, וכי ההתמקדות שלנו בפלח אחד של השוק – מנוי סטרימינג בתשלום, נטול פרסומות, של תוכניות טלוויזיה וסרטים – תאפשר לנו להמשיך לצמוח במהירות וברווחיות”.

הצמיחה המהירה של הסטרימינג בהשוואה לשירות ה- DVD-דרך-הדואר הייתה הגורם לפיצול עליו הכריז הייסטינגס ב- 2011. אך הביקורת מצד הלקוחות והנסיגה מהתוכנית הציבו אתגרים חדשים בפני הייסטינגס. כיצד הוא יוכל לנהל את המעבר ממודל עסקי אחד לאחר? האם נטפליקס יכולה להתחרות בענקיות כמו אמאזון, שהייתה ספק התשתית העיקרי עבור שירותי הסטרימינג שלה?

בינואר 2005, האנליסט מייקל פאצ’טר כינה את נטפליקס “אשפה חסרת תועלת”. כשנשאל לגבי הערה זו מספר שנים לאחר מכן, הייסטינגס אמר: “אני חושב שזה בריא שאנשים חכמים מתבטאים באופן שלילי לגבי נטפליקס. זה מחדד את החשיבה שלנו”. הייסטינגס בהחלט זקוק לחשיבה חדה בכדי להחליט כיצד לאזן את שני המודלים העסקיים השונים ביותר של החברה.