(15/04/2024) עלו היום לאתר 9 סמינריונים 2 תזות 2 מאמרים

לרכישה גלול למטה לסוף הדוגמית

ריץ קרלטון A History of Managing for Performance Excellence in the Hotel Industry

ריץ-קרלטון

סקירה כללית

היסטוריה של ניהול למצוינות בביצועים בתעשיית המלונות

בעבר, במלונות קטנים ופונדקים, המנהל הכווין את פעילויות הארגון באופן אישי, כולל “ניהול לאיכות”. כאשר המלונות התרחבו וגדלו, כמות הפעילות עלתה על יכולתו של הבעלים לנהל באמצעות הכוונה אישית בלבד – נוצר צורך בהאצלת סמכויות.

המתלמדים אומנו ברזי המקצוע והוכשרו, באמצעות בחינות, כמומחים בתחום. מנהל הפונדק – בעל הבית – האציל לאחר מכן את מרבית ניהול האיכות לאותם מומחים, בכפוף לפיקוח ובדיקות מצד הבעלים. רבים מהסטנדרטים שלנו קיימים כבר קרוב למאה שנים, החל מתקופתם של סיזר ריץ והשף האגדי אוגוסט אסקופייה.

בתחילת המאה ה-20, גודלם של המלונות ואופן ארגונם עלו בחדות. מלונות גדולים אלו דרשו מחלקות פונקציונאליות. בעל הפונדק – כיום, המנהל הכללי – האציל לכל ראש מחלקה את האחריות לאיכות ולביצוע התפקיד כהלכה.

עם התפתחות הטכנולוגיה, מוצרי המלון ותהליכיו הפכו למורכבים ביותר. על מנת להתמודד עם מורכבויות חדשות אלו, תעשיית המלונאות אימצה את העיקרון לפיו יש להפריד בין התכנון לעשייה. תכנון המחלקות השונות הואצל לראשי המחלקות והאגפים השונים (לדוגמא, מנהלי המזון והמשקאות, מנהלי אגף חדרים, אחראי רכש וכדומה). הוצאת התוכניות לפועל נותרה בידי מנהלי הקו הראשון וסגל העובדים. ההפרדה בין התכנון לעשייה הובילה לארבע תוצאות עיקריות:

1) התהוות של קונספט מפעל, לפיו אנשים ביצעו מטלה אחת בלבד, במקום בעל מקצוע בודד המבצע את כלל הפעולות הדרושות. לפי גישה זו, אם מטלה #11 גורמת לבעיה עבור מטלה #24, פירוש הדבר הוא כי הבעיה לא מתגלה עד שהיא מגיעה ללקוח, וייתכן שאף ממשיכה לאחר מכן.

2) עלייה דרמטית ביצרנות.

3) הפרדה בין מחלקות ואגפים.

4) התרחקות ההנהלה הבכירה מהניהול לאיכות.

הניתוק המתמשך של ההנהלה הבכירה מניהול האיכות גרם להשפעות שליליות על האיכות. בדרך כלל, הביצועים לא ענו על צרכי הלקוחות או שעלות המענה על הצרכים הפכה יקרה מדי. בנוסף, המלונות החלו לצבור עלויות כרוניות עצומות כתוצאה מהירידה באיכות. מרבית המלונות נותרו רווחיים למרות חוסרים אלו מכיוון שהמתחרים סבלו גם הם מאותן בעיות.

ריץ-קרלטון חוזרים למקורות: השתתפות ההנהלה הבכירה

ואז הגיעה שנת 1983, ואיתה הורסט שולץ. הקצב הוחש עם בניה ממושכת של מלונות ריץ-קרלטון הנמצאים בשלבי פיתוח. אל מול אתגר זה, הורסט שולץ וצוותו קיבלו החלטה לקחת לידיהם את הניהול לאיכות, מכיוון שהבינו כי את הניהול לאיכות אין להאציל!

השתתפות ההנהלה הבכירה של הורסט שולץ וצוותו כללה טווח נרחב של פעילויות, כשהחשובות מתוכן הן:

* הגדרת המאפיינים של כל מוצרי החברה, המפורטים בחזון החברה. איור 1  מציג הסבר לגבי החזון.

* תרגום החזון לסטנדרטים בסיסיים בכדי להבהיר את האחריות לאיכות מצד הגבירות והאדונים שלנו, שהחשובים בהם כוללים: 1) צפיית הרצונות והצרכים של האורחים; 2) פתרון בעיותיהם; 3) התנהלות אכפתית וכנה כלפי הלקוחות וכלפי שאר העובדים.

* הכשרת הגבירות והאדונים של מלון ריץ-קרלטון חדש לגבי החזון והסטנדרטים הבסיסיים, המכונים תקני הזהב, המוצגים באיור 1.

* הקניה אגרסיבית של תשוקה למצוינות.

שינוי גדול נוסף, מבנה מקיף

ב- 1989, הורסט שולץ הבין כי דרוש מבנה מקיף יותר על מנת להביא את ריץ-קרלטון לביצועים אופטימאליים. שולץ בחר בקריטריון פרס האיכות האמריקאי על שם מלקולם בולדריג’. באמצעות כלי אומדן זה, ודוחות המשוב הנובעים ממנו, ריץ-קרלטון פיתחו “מפת דרכים” למצוינות עסקית (עמ’ 3-4), שהביאה לשיפור ניכר ברמת הביצועים. אחד הרכיבים העיקריים של גישה זו הוא מעורבות של האנשים בתכנון העבודות הנוגעות להם.

image2 42

שלושת שלבי השירות: 1) קבלת פנים חמה וכנה. יש להשתמש בשמו של האורח, אם וכאשר הדבר אפשרי. 2) צפיית צרכי האורח ומענה עליהם. 3) פרידה לשלום. יש להיפרד מהאורחים בחביבות ולהשתמש בשמותיהם, אם וכאשר הדבר אפשרי.

“אנו גבירות ואדונים המשרתים גבירות ואדונים”

הבטחת הסגל: אצלנו בריץ-קרלטון, הגבירות והאדונים שלנו הם המשאב החשוב ביותר במחויבות השירות שלנו כלפי הלקוחות. על ידי הטמעת העקרונות של אמון, כנות, כבוד, יושרה ומחויבות, אנו מטפחים ומעודדים כישרון, לטובת כל אדם בפני עצמו ולטובת החברה כולה. ריץ-קרלטון מעודדים סביבת עבודה המעריכה גיוון, משפרת את איכות החיים, עונה על השאיפות האישיות, ומטפחת את הזוהר וההדר של ריץ-קרלטון.

חזון החברה: המלונות של ריץ-קרלטון הם מקום שבו המשימה העליונה שלנו היא דאגה כנה לרווחת האורחים. אנו מתחייבים לספק את השירות האישי והאמצעים הטובים ביותר עבור אורחינו, שייהנו בכל עת מאווירה חמה, רגועה אך מעודנת. השהות בריץ-קרלטון מעוררת את החושים, מטמיעה תחושת רווחה, ועונה על הצרכים והרצונות של אורחינו, גם ללא בקשה מפורשת.

image8 20

העקרונות הבסיסיים של ריץ-קרלטון (איור 1):

1) החזון הוא האמונה הבסיסית של החברה. על כולם להכירו, להטמיעו ולעודדו.

2) המוטו שלנו הוא: “אנו גבירות ואדונים המשרתים גבירות ואדונים”. בתור אנשי מקצוע בתחום השירות, אנו מתייחסים לאורחינו, וזה לזה, בכבוד והדר.

3) שלושת שלבי השירות מהווים את הבסיס לקבלת האורחים של ריץ-קרלטון. יש ליישם צעדים אלו בכל אינטראקציה על מנת להבטיח שביעות רצון ונאמנות.

4) הבטחת הסגל מהווה את הבסיס של סביבת העבודה בריץ-קרלטון. על כל העובדים לכבדה.

5) כל העובדים ימלאו בהצלחה אחר דרישות ההכשרה השנתיות הנחוצות לתפקידם.

6) יעדי החברה יובהרו לכלל העובדים. התמיכה ביעדים היא אחריות של כל אחד ואחד מחברי הסגל.

7) על מנת ליצור גאווה ואושר במקום העבודה, לכל העובדים שמורה הזכות לקחת חלק בתכנון העבודות הנוגעות להם.

8) כל אחד מהעובדים יקפיד לזהות כשלים (M.R B.I.V) ברחבי המלון.

9) כל אחד ואחד מהעובדים אחראי ליצור סביבת עבודה המאפשרת עבודת צוות ושירות רוחבי כך שנוכל לענות על צרכינו ועל צרכי האורחים.

10) אנו דוגלים בהעצמת כל עובד ועובד. לדוגמא, כאשר אורח זקוק לפתרון בעיה כלשהי או לדבר מה מיוחד, על העובד להניח בצד את מטלותיו השגרתיות ולפתור את הסוגיה.

11) רמת ניקיון בלתי מתפשרת הינה אחריותו של כל עובד.

12) על מנת לספק את השירות האישי הטוב ביותר עבור אורחינו, כל אחד מהעובדים אחראי לזהות ולתעד את העדפותיו האישיות של כל אורח.

13) לעולם אין לוותר על אורח. מענה מיידי על צרכי האורחים הינו אחריות של כל עובד. עובד המתוודע לתלונה כלשהי יקבל עליה אחריות, יפתור את הבעיה לשביעות רצון האורח, ויתעד אותה.

14) “חייכו – אנחנו על הבמה”. יש לשמור תמיד על קשר עין חיובי. השתמשו באוצר המילים ההולם כלפי האורחים וזה כלפי זה (השתמשו במילים כמו “בוקר טוב”, “בהחלט”, “אשמח לעשות זאת”, ו”התענוג כולו שלי”).

15) הינכם שגרירים של המלון, במקום העבודה ומחוצה לו. הקפידו על אופן דיבור חיובי. דווחו על בעיות וסוגיות לאדם המתאים.

16) הקפידו על ליווי האורחים ברחבי המלון, במקום לתת הוראות וכיוונים.

17) יישמו את כללי שיחות הטלפון של ריץ-קרלטון. ענו לטלפון תוך שלושה צלצולים, והקפידו על “חיוך”. השתמשו בשמו של האורח כאשר הדבר אפשרי. בעת הצורך, יש לשאול “האם תסכים להמתין מעט?”. אין לסנן שיחות. יש להמעיט ככל הניתן בהעברת שיחות. הקפידו על הכללים בעת השארת הודעות קוליות.

18) הקפידו על הופעה אישית נאותה וטפחו אותה. כל העובדים אחראיים להקרין תדמית מקצועית על ידי הקפדה על כללי הלבוש והטיפוח של ריץ-קרלטון.

19) הבטיחות קודמת לכל. כל אחד מהעובדים אחראי ליצירת סביבה בטוחה ונטולת תאונות, עבור הסגל ועבור האורחים. היו מודעים לכל הליכי האש והבטיחות ודווחו מייד על כל סיכון בטיחותי.

20) כל אחד ואחד מהעובדים אחראי להגן על נכסי המלון. יש להקפיד על חסכון באנרגיה, תחזוקה נאותה והגנה על הסביבה.

איור 2: תולדות מצוינות הביצועים של ריץ-קרלטון.

image7 14

התחלה, 1890’s: סיזר ריץ מגדיר את הסטנדרטים של מלונות יוקרה. תוכניות התלמדות, פיקוח על ידי בעל המקום.

1900-1980: קונספט המנהל הכללי; האצלת האיכות למנהלי התפעול; המנהלים מתכננים – העובדים מבצעים.

1983-1988: השתתפות משמעותית של הורסט שולץ בניהול האיכות; חזון החברה; הסטנדרטים הבסיסיים של הגבירות והאדונים; תשוקה למצוינות.

1989-1999: בדיקות ומשוב MBNQA; מפת הדרכים למצוינות עסקית; מעורבות האנשים בתכנון העבודות הנוגעות להם.

1999-2003: 100% גאווה ואושר של העובדים; אפס קשיים בטיפול בלקוחות; 100% נאמנות לקוחות.

איור 3: מפת הדרכים של ריץ-קרלטון למצוינות עסקית.

MBNQA

גישה

“תכנית”

יישום

“עשה”

תוצאות

“בדיקה”

שיפור

“פעל”

1. מנהיגות

* תשוקה למצוינות

* שבע החלטות הפירמידה

* תהליך ההעצמה הבסיסי

* המנהיגים הבכירים “מזניקים” מלונות חדשים

* חלוקת ה”פירמידה”

* תגבור יומי של תקני הזהב

* הערכת

ביצועים

* תוכניות הכשרה/פיתוח

* מרכז מנהיגות

* מטלות עבודה התפתחותיות

2. תכנון אסטרטגי

* יעדים אובייקטיביים מבוססי-עובדות

* זיהוי תהליכי מפתח מבוסס-עובדות

* חלוקה/תת-חלוקה של יעדים

* בחירת בעלי תהליכים

* פיתוח תהליכים

* אספקת משאבים נחוצים

* השוואה רבעונית של הביצועים המתוכננים מול הממשיים על ידי ההנהלה הבכירה, ברמת המלון וברמת התאגיד

* ביקורת תפעול יומי על ידי הסגל

* פעולה על סמך ההפרשים

* אומדן/שיפורים

* תהליך תכנון

3. התמקדות בלקוחות ובשוק

חקר שוק המתמקד באיכות המלון ופעולתו

קונספט ששת ה- P

* תפעול מסד הנתונים “CLASS”

* מדידות ביצועים סטנדרטיות

* מדידות יומיות במלון:

SQI-

RevPAR-  לפי נתח שוק

* מדידות חודשיות:

– הזמנות מראש

– שביעות רצון הלקוחות

RevPAR-

P&L-

* אומדן/שיפורים שנתיים

4. מידע וניתוח

* בחירת מדידות ביצועים עבור:

– ההנהלה הבכירה

– תפעול יומי

* אמות מידה השוואתיות

* בעלי תהליכים בוחרים מדידות ביצועים עבור:

– הנהלה בכירה

– תפעול יומי

* שיתוף/שכפול ביצועי הפרקטיקה המיטבית, על בסיס מתמשך

* עובדים שהוכשרו בסטטיסטיקה, התייעצות במומחים

* שיפור מתמשך

5. ניהול ופיתוח משאבי אנוש

* העבודות מתוכננות כך שהסגל:

– יודע כיצד לפעול

– יודע האם הוא פועל נכון

– יכול לשלוט בתהליך או בהתנהלותם האישית

* חינוך העובדים, פיתוחם והכשרתם

* Q.S.P

* יום 21/365

* ביקורת תעודות הכשרה

* הערכות ביצועים

* ניתוח סקרי עובדים

* ביקורים באתר מצד מנהלי משאבי האנוש

* ניתוח סקרי עובדים

6. ניהול תהליכים

* ניהול תהליכי ייצור ותמיכה עיקריים

* שילוב דרישות לקוח משתנות

* הספר הירוק

* בעלי התהליכים משנים את התהליכים בהתאם לכל מלון חדש

* P.Q.I

* S.Q.I

* בדיקות תהליכים

* שינויים גדולים הדורשים ניהול פרויקטים

* שיפורים הדרגתיים, יום-יומיים

7. תוצאות עסקיות

* היעדים האסטרטגיים מגדירים מטרות ארוכות טווח

* תהליכים טקטיים קובעים מטרות שנתיות

* אנשים מובילים

* ניהול תהליכים

* מדידות ביצועים סטנדרטיות

* השוואות רבעוניות של הביצועים המתוכננים מול הממשיים על ידי המנהיגים הבכירים, ברמת המלון וברמת התאגיד

* ביקורת תפעול יומי על ידי הסגל

* שיפור מתמשך ונצחי

מנהיגות

המנהיגים הבכירים שלנו ממשיכים את המנהיגות החזקה, מבוססת-המצוינות, שהחלה ב- 1983 והובילה לזכייה בפרס הלאומי לאיכות על שם מלקולם בולריג’ לשנת 1992. בשנים לאחר הזכייה, המנהלים העמיקו את מעורבותם בשיפור ויישום הגישה המובנית שלנו למצוינות עסקית. איור 3 מציג סיכום של מפת הדרכים למצוינות עסקית.

גישה ו”תכנית”

המנהיגים הבכירים שלנו הם בעלי תשוקה למצוינות, בעיקר בזכות: 1) הציפיות של הורסט שולץ; 2) תקני הזהב; 3) הגאווה והאושר הנובעים מהשגת מצוינות.

שבע ההחלטות הספציפיות של המנהיגים הבכירים שלנו, שנועדו להכווין את המצוינות העסקית, הינן:

1) חזון 10 השנים

2) משימת 5 השנים

3) יעדי 3 השנים

4) טקטיקות שנתיות

5) אסטרטגיה

6) שיטות

7) יסודות

תהליך אספקת הנתונים והניתוחים הנחוצים בכדי לאפשר למנהיגים הבכירים לקבל החלטות מפתח אלו מפורט בחלק “תכנון אסטרטגי”.

חשוב לציין כי המנהיגים הבכירים ניסחו באופן אישי את היסודות שלנו, המכונים עתה תקני הזהב (איור 1). תקנים אלו כוללים את: 1) חזון החברה; 2) העקרונות הבסיסיים; 3) שלושת שלבי השירות; 4) המוטו; 5) הבטחת הסגל. תקנים אלו קיימים מזה זמן רב, כאשר רק עקרונות הבסיס משתנים בהתאם לתנאי העסקיים.

יחד, לתקנים אלו יש כוח העצמה יוצא דופן על הגבירות והאדונים של ריץ-קרלטון, המעודד אותם לפעול ולחשוב באופן חדשני ועצמאי לטובת הלקוח ולתועלת הארגון.

מכיוון שחזון החברה מדגיש את הרעיון של “השירות הטוב ביותר וצפיית הרצונות הבלתי-ממומשים של אורחינו”, הגבירות והאדונים של ריץ-קרלטון לומדים ומתחדשים באופן רציף ומתמשך. שלושת שלבי השירות, בשילוב תהליך ההעצמה הבסיסי המוצג באיור 1.2, מקדמים שירות אישי חדשני ומהיר.

יישום ו”עשה”

הפעולות הפרטניות הננקטות על ידי המנהיגים הבכירים בכדי ליישם את גישת המנהיגות שלנו כוללות שלושה תהליכים עיקריים:

1) מאז 1984, כל חברי ההנהגה הבכירה מוודאים אישית כי כל המוצרים והשירותים של כל מלון חדש נושאים את המאפיינים של ריץ-קרלטון ביום הפתיחה. מכיוון שבכל שנה נפתחים 6-7 מלונות חדשים, המנהיגים שלנו מקדישים לפחות ששה עד שבעה שבועות בעבודה לצד הגבירות והאדונים שלנו (באמצעות שילוב מעשי של חיזוקים ודוגמא אישית) במהלך שבעת הימים הקודמים לפתיחה. תהליך זה כולל את הנשיא ומנהל התפעול הראשי, המדגים באופן אישי את ממשק האורח/סגל, ומאפשר את מפגש הצהרת החזון הראשון עבור כל מחלקה חדשה. במהלך מפגשים אלו, הכוללים נוכחות חובה של כל העובדים, הנשיא ומנהל התפעול פוגש כל אחד מהעובדים החדשים, באופן אישי ובקבוצה. הידע הנרחב שלו לגבי מלונאות והתמיכה שלו בתקני הזהב מהווים השראה לכל הנוגעים בדבר.

2) התוצאות של שבע ההחלטות שנקבעו בתהליך התכנון האסטרטגי השנתי מאורגנות בצורת “קונספט פירמידה” ומופצות ברחבי הארגון. הפירמידה של שנת 2000 מוצגת באיור 1.3.

3) תקני הזהב מחוזקים באופן יומי במגוון פורומים שונים: 1) הרצאות באוריינטציות העובדים החדשים; 2) הכשרה התפתחותית; 3) פגישות יומיות; 4) חיזוקים חיוביים ושליליים; 5) הצהרות משימה; 5) הפצת כרטיסים המציינים את חזון החברה; 6) חזון החברה הוא הנושא הראשון בפגישות פנימיות; 7) לחץ חברתי.

תוצאות ו”בדיקה”

האפקטיביות של ההנהגה נאמדת באמצעות: 1) שאלות מפתח הנכללות בסקר שביעות רצון העובדים החצי-שנתי (שאלות אלו מראות האם המנהיג הנתון זוכה לתמיכה מלאה מצד הגבירות והאדונים שלנו, בכל הנוגע לתקני הזהב); 2) בדיקות הנוגעות לאחריות ציבורית (כלומר, מערכות בטיחות, מערכות אבטחה, שירות הכנת מזון ומשקאות אלכוהוליים, אחריות סביבתית).

שיפור ו”פעל”

פערים באפקטיביות ההנהגה מטופלים במסגרת תוכניות פיתוח/הכשרה. עבור פגמים נפוצים, מחלקת משאבי האנוש של התאגיד מפתחת/משפרת קורסים, תהליכים או מתקנים. כתוצאה מכך, פיתחנו מרכז מנהיגות בבניין התאגיד. בנוסף, אנו מיישמים מטלות עבודה התפתחותיות באופן נמרץ.

איור 1.2: תהליך ההעצמה הבסיסי.

image1 70

image10 8

איור 1.3

חזון 10 השנים: להפוך לספק העולמי המוביל של מוצרי יוקרה ושירותים בתחום האירוח והנופש.

משימת 5 השנים: דומיננטיות של מוצרים ורווחים.

יעדים: יעדי vital few (VFO).

טקטיקות: תהליכי ייצור ועסקים עיקריים.

אסטרטגיה: אסטרטגיית מיקוד לקוחות ושוק הכוללת תוכנית פעולה.

שיטה: TQM – יישום של מדעי איכות; קריטריון פרס האיכות הלאומי על שם מלקולם בולדריג’; הספר הירוק – מהדורה שנייה.

יסודות: ערכים ופילוסופיה – תקני הזהב; חזון; מוטו; שלושת שלבי השירות; עקרונות בסיסיים; הבטחת הסגל.

תכנון אסטרטגי

בריץ-קרלטון, פיתוח אסטרטגי הוא התהליך המאפשר למנהיגים הבכירים לקבל החלטות ספציפיות המתוות את המצוינות העסקית.

גישה ו”תכנית”

איור 2.1 מציג תיאור של שלושת הרכיבים העיקריים של תהליך התכנון, כולל העבודה המוקדמת הנקראת ניתוח סביבת המאקרו.

ניתוח סביבת המאקרו

ניתוח מקיף זה מאפשר הבנה של המצב הנוכחי (והמצב הצפוי בעתיד) של סביבת המאקרו שבה פועלת החברה. תוצאת המפתח של הניתוח היא תחזית לגבי המצב העתידי של ריץ-קרלטון ביחס למתחרים וציפיות הבעלים באזורי ביצוע עיקריים. לאחר מכן, מתבצע זיהוי פערים.

שלב 1: מרץ – יוני

בעזרת ניתוח סביבת המאקרו, המנהיגים הבכירים מאשרים את חזון 10 השנים, משימת 5 השנים, האסטרטגיה, השיטות והיסודות, או מבצעים שינויים מתאימים.

שלב 2: מרץ – יוני

בעזרת ניתוח סביבת המאקרו, מזוהות סמכויות אסטרטגיות לצד פערים בביצועים.

שלב 3: מרץ – יוני

הסמכויות האסטרטגיות והפערים שזוהו בעזרת ניתוח סביבת המאקרו משמשים ליצירת ה- VFO עבור שלושת השנים הבאות. היעדים מתוכננים לעסוק בפערים החזויים שזוהו בניתוח סביבת המאקרו, ולשמר או לשפר את היתרונות של ריץ-קרלטון על פני המתחרים, באשר יתרונות אלו קיימים. ה- VFO מחולקים למספר קטגוריות, עבור שתי מטרות: 1) תגובה לסמכויות האסטרטגיות; 2) ייצוג כל אלו המושפעים מריץ-קרלטון.

הפלט של שלב זה משמש ליצירת הפירמידה שלנו (איור 1.3).

image4 40

איור 2.1

image9 15

איור 2.2

יישום ו”עשה”

הפעולות הספציפיות בהן נוקטים המנהיגים הבכירים על מנת ליישם את ה- VFO מוצגות באיור 2.2.

שלב 1: יולי – ספטמבר

תהליכי הייצור העיקריים מזוהים באמצעות שלושה קריטריונים: 1) עבודה המדורגת כחשובה מאוד עבור הלקוחות; 2) עבודה ההולכת והופכת חשובה עבור הלקוחות; 3) עבודה גרועה בהשוואה למתחרים. יש לפתח וליישם תהליכים אלו, באמצעות בעלי התהליכים ברמת התאגיד. לדיון בתהליכים אלו והאופן בו הם מתפתחים ראה חלק 6, “ניהול תהליכים”.

שלב 2: יולי – ספטמבר

תהליכי תמיכה מיושמים במחלקות התמיכה של הארגון. תהליכים אלו משפיעים באופן עקיף על המוצרים ומאפשרים לנו להגיע ל- VFO. תהליכים אלו מפותחים/מיושמים בנוסף על ידי בעלי תהליכים ברמת התאגיד.

שלבים 3-4: יולי – ספטמבר

על מנת לחשוף את המשאבים הדרושים בכדי להגיע ל- VFO, אנו מערבים את הגבירות והאדונים של ריץ-קרלטון. ראשית, אנו מבהירים את האמצעים והמטרות של ה- VFO לדרגים הנמוכים יותר של הארגון. לאחר מכן, הדרגים הנמוכים קובעים מה הן הפעולות הדרושות בכדי להשיג את ה- VFO. בנוסף, הדרגים הנמוכים “מגישים את החשבון” של ביצוע הפעולות.

לאחר מכן, הפעולות המוסכמות משולבות בתכנון הפיננסי ותהליך התקציב.

שלבים 5-7: אוקטובר – פברואר

שלב 5 מתרחש במהלך פגישת המנהלים הכלליים החצי-שנתית, המוציאה לפועל את שלבים 6 ו- 7.

שלב 8: מתמשך במהלך השנה

בכל יום, בכל אזור עבודה, בכל משמרת, מתקיימת פגישת סגל קצרה. במהלך מפגשים אלו מיושם קונספט הפירמידה, תקני הזהב מחוזקים, ומתנהל שיתוף רעיונות בין חברי הצוות.

שלב 9: שנתי

בכל שנה, סגן-נשיא האיכות אחראי להערכת תהליך התכנון האסטרטגי ושיפורו. קביעת אמות מידה על סמך זוכים אחרים בפרס בולדריג’ משמשת באופן נרחב עבור שיפור תמידי.

תוצאות ו”בדיקה”

הערכות ביצועים חודשיות של התכנית האסטרטגית נערכות על ידי ההנהלה הבכירה, ברמת המלון וברמת התאגיד. המסגרת של הערכה אופיינית מוצגת באיור 2.3, המתמקד באינדיקטורים המבוססים של ה- VFO, ובתהליכי מפתח. מידע זה מאפשר לנו לבצע בקלות שיפורים והשוואת אמות-מידה, המפורטות בקטגוריה 4.

הערכות הביצועים הרבעוניות מתורגמות להזדמנויות לשיפור וחדשנות. החלטות אלו מתקבלות על ידי בעלי תהליכים, תוך סיוע מהארגון המיוחד של מנהלי האיכות. הבנה נרחבת ומעורבות של ממצאים ופעולות מועברות לדרגים הנמוכים באמצעות: 1) ההיררכיה המסורתית של הארגון; 2) בעלי תהליכים וצוותי תהליך; 3) עלוני מחויבות לאיכות.

צורת שיפור נוספת היא אומדן של תהליך התכנון האסטרטגי. סגן-נשיא האיכות אחראי לפיתוח, קביעת אמות המידה ושיפור תהליך זה.

מיקוד

אינדיקאטורים

מה כוללת ההערכה

בעל התהליך

גאווה ואושר של העובדים

* שאלות סקר עיקריות

* תחלופה

* תכנית מול ביצועים בפועל/טרנדים

* מנהל משאבי אנוש

נאמנות הלקוחות

* שביעות רצון כללית של הלקוחות

* קשיי לקוחות

* תכנית מול ביצועים בפועל/מתחרה עיקרי, טרנדים

* מנהל תפעול

* מנהל איכות

RevPAR/P&L

* הזמנות מראש

* ביצועי שוק/עסקים

* תכנית מול ביצועים בפועל/טרנדים בתעשייה

* מנהל שיווק

* מנהל פיננסי

תהליכי מפתח

* תהליכי ייצור ותמיכה עיקריים

* תכנית מול ביצועים בפועל/טרנדים

* מנהיגים פונקציונאליים

איור 2.3

מיקוד שוק ולקוחות

בריץ-קרלטון, מיקוד השוק והלקוחות עוסק במידע הנחוץ לפיתוח ותפעול המלון המפורט בחלק 6, “ניהול תהליכים”.

גישה ו”תכנית”

הצרכים והמקורות של מידע זה (כלומר, חקר שוק) מסוכמים באיור 3.1.

אחד הכלים העיקריים שבו אנו משתמשים הוא CLASS (מערכת זיכרון אוטומטית המקשרת בין אורחים חוזרים להעדפות שלהם). כאשר אנו זוכרים אורחים קבועים אנו יוצרים מערכות יחסים ארוכות, המהוות את אחד היתרונות התחרותיים העיקריים שלנו. סוגי המידע המאוחסן במסד הנתונים של ה- CLASS מוצגים באיור 3.2.

בנוסף, אנו מיישמים סוגי טכנולוגיית מידע אחרים: 1) DFS; 2) אינדיקאטורי איכות מוצר (PQI); 3) אינדיקאטורי איכות השירות (SQI). טכנולוגיות אלו מפורטות בחלק הבא, “מידע וניתוח”.

איור 3.1: הצרכים והמקורות של חקר השוק בריץ-קרלטון.

צורך במידע שוק/לקוחות

הובא לתשומת ליבנו

זמין, אך דורש ניתוח

דורש מחקר ייעודי

קביעת נתחי שוק

* שותפות עם גופים שונים בתחום הנסיעות (חברות תעופה, חברות אשראי, משרדי תיירות וכדומה)

זיהוי לקוחות פוטנציאליים

* מחלקת השיווק והמכירות מדרגת לקוחות נוכחים ואפשריים לפי כמות, מיקום ורווח

* כנ”ל

סדרי העדיפויות של הלקוחות

* מערכת זיכרון אוטומטית המקשרת בין אורחים חוזרים להעדפותיהם

ניתוח מסד הנתונים של CLASS

* קבוצות מיקוד

* תוצאות שביעות רצון הלקוחות

תחזית ביקוש

* שימוש בטכנולוגיות מידע

* DFS

חוסר שביעות רצון אישי של הלקוחות

* תלונות, תביעות, אזהרות, משוב ממחלקת מכירות, מסוכם ב- SQI/PQI

חוסר שביעות רצון כללי של הלקוחות

* ניתוח פארטו של ה- SQI ו- PQI

* ראיונות עם לקוחות

מצב האיכות התחרותית

* קריטריונים, דירוגים ופרסים מצד גופים שונים בתעשיית הנופש

* דירוג מצד לקוחות, דוח STAR, דיווחי מכירות

* סיכום הניתוח הנ”ל

* נתוני שביעות רצון של הלקוחות והעובדים ברמה העולמית

הזדמנויות לשיפור RevPAR באמצעות איכות

* ניתוח פארטו לזיהוי הסיבות העיקריות לחוסר שביעות רצון של הלקוחות

* סיכום הנ”ל

* מחקרים פסיכולוגיים מיוחדים לשם הבנה: 1) מה הלקוחות מתכוונים, לא מה הם אומרים; 2) כיצד לפנות ללקוחות בשפה אותה הם מבינים

יישום ו”עשה”

הפעולות הספציפיות הננקטות על ידי מנהיגי השיווק והמכירות בכדי ליישם את מסקנות חקר השוק כוללות ארבעה תהליכים עיקריים: 1) קונספט ששת ה- P’s; 2) תפעול מסד הנתונים של CLASS; 3) תהליך יישוב תלונות; 4) מדידות ביצועים סטנדרטיות.

קונספט ששת ה- P’s

לאחר שקיבלנו תמונה מלאה לגבי נתחי השוק שלנו, הלקוחות וסדרי העדיפויות היחסיים שלהם, אנו מפתחים ומפיצים את קונספט ששת ה- P’s. הקונספט מורכב מ: 1) בעיה או צורך של הלקוח (Problem); 2) מוצר (מה זה) (Product); 3) הבטחות (מה זה יכול לעשות למען הלקוח) (Promises); 4) יתרון אישי (מה הלקוח יכול לעשות בזכות זה) (Personal Advantage); 5) מיקום (היתרון של זה מול התחרות) (Positioning); 6) מחיר/ערך (על מה הלקוחות צריכים לוותר בכדי להשיג את זה, במונחי זמן או כסף) (Price/Value). קונספטים אלו מהווים את הבסיס לתכנון התהליכים.

קונספט ששת ה- P’s יוצר חזון של תחושת רווחה הנובעת מרכישת מוצרים של ריץ-קרלטון- יוקרה, אכפתיות ונוחות. על ידי הפצת מידע זה בשוק, אנו מבססים הילה של כשירות.

תפעול מסד הנתונים של CLASS

אחד האתגרים הנכבדים הניצבים בפני ריץ-קרלטון הוא כיצד לזכור כל אחד מ- 800,000 הלקוחות שלנו. לפיכך, בכל אחד מהמלונות שלנו קיים ארגון מיוחד הנקרא זיהוי אורחים. מחלקה מיוחדת זו משתמשת במסד הנתונים של CLASS כדי לזכור אורחים חוזרים ולחולל מידע חיוני לגבי העדפות ולוחות זמנים עבור כל הנוגעים בדבר. באופן זה, הגבירות והאדונים של ריץ-קרלטון והספקים שלנו מבינים מה “חדש או שונה” אצל כל אחד מהלקוחות או האירועים שלנו.

image3 56

איור 3.2

מדידות סטנדרטיות

הרכיבים העיקריים של מערכת ניהול ביצועי המכירות והשיווק שלנו מוצגים באיור 3.3. מדדים אלו גם קודמים לתפעול וגם מתרחשים בשיהוי אחריו, כלומר הם גם צופים פני עתיד וגם מבוססי-תגובה.

נושא

פעולות מוקדמות/בשיהוי

הזמנות מראש

קודמות במספר שנים

מדידת תקני הזהב באמצעות SQI

שיהוי יום אחד

RevPAR (רווח לחדר זמין)

שיהוי יום אחד

קביעת שביעות רצון הלקוחות

שיהוי 45 יום

הצהרת P&L

שיהוי 40 יום

איור 3.3

תוצאות ו”בדיקה”

האפקטיביות של מיקוד השוק והלקוחות שלנו נאמד באמצעות הערכות של מדידות הביצועים הסטנדרטיות, באופן יומי, חודשי ושנתי.

הערכות יומיות במלונות כוללות SQI ו- RevPAR לפי נתח שוק וביצועים.

הערכות חודשיות בכל הרמות כוללות הזמנות מראש, שביעות רצון הלקוחות, RevPAR לפי נתח שוק והצהרת P&L.

הערכות שנתיות ברמת התאגיד נכללות בעבודת התכנון האסטרטגי וניתוח סביבת המאקרו.

שיפור ו”פעל”

ההערכות היומיות והחודשיות מזהות פערי ביצועים אותם יש לתקן. הניתוח המקיף של סביבת המאקרו מניע אישורים או שיפורים באסטרטגיה, היעדים והתוכניות של השיווק.

מידע וניתוח

בריץ-קרלטון, אנו משתמשים בשתי צורות בסיסיות של מדידות: 1) מדידות ארגוניות עבור ההנהלה הבכירה, ברמת המלון וברמת התאגיד; 2) מדידות תפעוליות (כלומר, מדידות תהליך) המסייעות לתכנון, אומדן ושיפור הפעילות היומית. המדידות מאופיינות בכך שהן מספקות מידע לפני, בזמן או לאחר הפעולה (איורים 4.1 – 4.3).

איור 4.1: מדידות הקודמות לפעולות.

נושא

יחידת מידה

שימוש

ניתוח סביבת מאקרו

סיכום הביצועים, הכסף, שיעורים, מדדים

מידע שנתי עבור ההנהלה הבכירה, לצורך אתחול המדידות התפעוליות והארגוניות

פיתוח מלון חדש

נקודות כשל (PQI)

מדידות עבור ההנהלה הבכירה, לצורך תכנון, אומדן ושיפור הפיתוח של מלונות חדשים

ביקוש יומי משתנה

יחס שעות עבודה/ייצור

תכנון הפעולות היומיות והתמחור

איור 4.2: מדידות בזמן הפעולות.

נושא

יחידת מידה

שימוש

תקני הזהב

טעם, מראה, ריח, צליל, מגע

מדידות תפעוליות עבור העובדים, לצורך תכנון, אומדן ושיפור עבודתם

איור 4.3: מדידות לאחר הפעולות.

נושא

יחידת מידה

שימוש

VFO

אינדיקאטורי ביצוע ארגוניים, כסף, סולם 1-5, אחוזים

שיפור הביצועים הארגוניים

תהליכי ייצור ותמיכה עיקריים

* נקודות כשל משוקללות (PQI)

* יחס שעות עבודה/ייצור

RevPAR *

* שיפור הפעולות היומיות

* שיפור מדיניות התמחור

ה- PQI הם אינדיקאטורי איכות המוצר שלנו, הכוללים את 10 הפגמים החמורים ביותר העלולים להתרחש בשלב הפיתוח של מלון ריץ-קרלטון חדש (איור 4.4).

איור 4.4: PQI.

1) חוזה ניהול תת-תקני.

2) קונספטים חסרים/שגויים.

3) חקר היתכנות מאוחר.

4) תכנון סכמה מאוחר/שגוי.

5) שינויי תכנון מפורטים.

6) ספקים בסיכון גבוה.

7) ימי בנייה מאוחרים.

8) תהליכי ייצור ותמיכה חסרים/בלתי מספקים.

9) תוצאות טרום-מכירה בלתי מספקות.

10) חוסר אכפתיות מצד העובדים.

מכיוון שדרישות לקוחותינו אינן רק פונקציונאליות אלא גם תחושתיות (וכיוון שכך, קשה לאמוד אותן), אנו מסתמכים על תקני הזהב על מנת למדוד איכות בזמן התפעול. אנו מסוגלים לבצע זאת באפקטיביות מכיוון שהסגל שלנו נבחר, מוכשר, מורשה, מחוזק ומתוגמל על סמך תקני הזהב. תקנים אלו מאפשרים לסגל לתכנן את המדידות התחושתיות המתאימות המסייעות להם לאמוד את עבודתם ולנקוט בפעולות הדרושות.

ה- SQI הם אינדיקאטורי איכות השירות שלנו, הכוללים את 10 הכשלים החמורים ביותר העלולים להתרחש במהלך הפעולות השגרתיות של ריץ-קרלטון. החומרה של כל כשל משוקללת על ידי ערך נקודות, המפורט באיור 4.5.

איור 4.5: SQI.

SQI

נקודות

1. החמצת העדפות האורח

10

2. קשיים בלתי פתורים

50

3. תחזוקת חדרים בלתי מספקת

1

4. שיחות הזמנה שהוחמצו

5

5. שינויי חדרים

5

6. ציוד בלתי תקין בחדרים

5

7. חדרים לא מוכנים

10

8. מראה בלתי הולם של המלון

5

9. קשיים באירועי פגישות

5

10. מזון/משקאות בלתי מספקים

1

11. נזק/אובדן רכוש, תאונות

50

12. התאמות בחשבונית

3

המספר הכולל של התקריות מוכפל במשקל, מסוכם, ומחולק במספר ימי העבודה המיושמים בכדי להשיג מיצוע של ערך הנקודות היומיות. ערך הנקודות היומיות הממוצע מופץ בקרב הסגל באופן יומי.

אמות-מידה השוואתיות

קיימים שלושה סוגים של נתונים השוואתיים בריץ-קרלטון: 1) השוואות מול התעשייה והמתחרה המוביל; 2) אמות-מידה חוץ-תעשייתיות; 3) אמות-מידה בתוך החברה. מאז שהתחלנו למדוד אמות-מידה רשמיות בשנות ה- 80, מצאנו כי הן מועילות ביותר מכיוון שבמשך השנים הן עודדו אותנו לשאוף לרמות מטרה גבוהות של ביצועים ומפות דרכים בכדי להשיגן. איור 4.6 מפרט את מקורות הנתונים הרלוונטיים וסוגי המידע המנותחים.

יישום ו”עשה”

הפעולות הספציפיות הננקטות על ידי המנהיגים הבכירים על מנת ליישם את המידע, וגישת הניתוח מבוססת על הקונספט של בעלי תהליך אינדיבידואליים.

בעלי תהליכים

המנהיגים הבכירים וצוותי הכוונת המלון מקבלים לידיהם את נתוני הביצועים הארגוניים האיכותיים הדרושים להם, מכיוון שאנחנו ממנים בעלים אינדיבידואליים לכל מדד הקשור ל- VFO. בנוסף, סגן-נשיא האיכות מוודא כי מדידות הביצועים יעודכנו בהתאם לצרכים העסקיים.

הגבירות והאדונים מקבלים לידיהם את נתוני ביצועי התפעול הדרושים להם באופן יומי, מכיוון שאנחנו ממנים בעלי תהליך אינדיבידואליים לכל מדד הקשור בתהליכי הייצור והתמיכה העיקריים.

מכיוון שבעלי תהליך אלו מעורבים באופן משמעותי בתכנון המבנה של הנתונים והמידע אותם הם סוקרים, לעתים רחוקות בלבד הם נתקלים בממצא או נתון המוצג בצורה שאינה ברורה להם.

תוצאות ו”בדיקה”

מכיוון שאנו שמים דגש מיוחד על קבלת החלטות מבוססת-עובדות, המהימנות של הנתונים היא קריטית. אנו מסתמכים על הגבירות והאדונים המיומנים שלנו (כולל אלו בעלי הכשרה סטטיסטית בכל הרמות) על מנת לוודא כי הנתונים והמידע הם מהימנים. ברמת התאגיד, אנו ממנים בעלי תהליך אינדיבידואליים בכדי לוודא כי הנתונים עומדים בביקורת קפדנית וכדי לספק מידע רקע. בנוסף, אנו מעסיקים מומחים חיצוניים המספקים ביקורת בלתי-תלויה לגבי ניתוח המידע והתהליכים.

שיפור ו”פעל”

בכל פעם שבעלי התהליך והיועצים המומחים מצביעים על כך שדרוש שינוי כלשהו בתכנית, התכניות נכתבות, מתוקצבות ומאושרות מחדש. הגבירות והאדונים שלנו, על בסיס יומי, מזהים ומטמיעים שיפורים במדידות הביצועים כפי שנדרש בתרבות הארגונית שלנו, המיושמים לאחר מכן בתוכניות ההכשרה וניהול הביצועים המוצגות בקטגוריה 5.

איור 4.6: מקורות הנתונים ההשוואתיים.

פנימי

חיצוני

מקור

מידע

מקור

מידע

מידע RCHC, מערכת ניתוח

המדידות של כל מלון בתחומי שביעות הרצון של העובדים, שביעות רצון של הלקוחות, RevPAR וביצועי תפעול עוברות השוואה

מידע RCHC, מערכת ניתוח

מחלקות השיווק והפיננסים של ריץ-קרלטון משוות אותנו למתחרים בתחום ביצועי שוק וביצועים עסקיים

מנהיגי תהליך

מנהיגי התפעול, משאבי אנוש, שיווק ופיננסים מקדמים פרקטיקות ותהליכים מיטביים מעלה ומטה ברחבי הארגון

זוכי פרס בולדריג’

סגן-נשיא האיכות לומד נתונים השוואתיים ופרקטיקות מיטביות, באופן שנתי

פגישת VP אזורית

פגישות תקופתיות אלו מתמקדות בהערכות ביצועים לצורך תכנון

יועצי קזנובה

אמות-מידה ברמה עולמית

הזנק מלון חדש

כאשר מנהלי ריץ-קרלטון ממונים כאחראים להכשרה במלון חדש, הם לומדים ומשתפים פרקטיקות מיטביות

קריטריונים וגופים שונים בתעשיית הנופש

עיתוני נופש, AAA, קריטריוני מוביל, לצורך זיהוי טרנדים וביצועים בתעשייה

שיתוף פרקטיקה מיטבית

כל “רעיון חדש” המוטמע בחברה משוף באמצעות אי-מייל. תוצאות ושיפורים מועברים דרך עלון המחויבות לאיכות היומי

קבוצת מייפלאוור

סגן-נשיא משאבי האנוש משווה אותנו לחברות המצליחות באמריקה (זוכי פרס בולדריג’, 500 החברות של Fortune) בתחום שביעות הרצון של העובדים

מיקוד משאבי אנוש

גישת משאבי האנוש שלנו מסוכמת באיור 5.1, והיא המודל המבוסס לפיו אנו מנסחים את פילוסופיות ותוכניות משאבי האנוש השונות שלנו.

גישה ו”תכנית”

המנהיגים הבכירים שלנו החליטו לטפח את המשמעות ושביעות הרצון שאנשינו שואבים מעבודתם. גישה זו כוללת שלושה רכיבים בסיסיים: 1) הגבירות והאדונים שלנו יודעים מה עליהם לעשות; 2) הם מודעים לאיכות העבודה שלהם; 3) יש להם את הסמכות להנהיג שינויים בתהליכים הנמצאים תחת אחריותם או בהתנהלותם האישית.

העובדים יודעים מה עליהם לעשות

בריץ-קרלטון, הגבירות והאדונים שלנו יודעים מה עליהם לעשות באמצעות: 1) למידה ושימוש בתקני הזהב; 2) שליטה בתהליכי העבודה הרלוונטיים (תעודות הכשרה); 3) העלאת רעיונות לשיפור המוצרים, השירותים והתהליכים.

העובדים מודעים לאיכות העבודה שלהם

אנו מיידעים את הגבירות והאדונים שלנו לגבי איכות עבודתם, בצורות שונות. העובדים מקבלים הדרכה ממנהלים ועמיתים לגבי מטלות פרטניות במהלך היום.

הסמכות להנהיג שינויים

היכולת של הגבירות והאדונים לשלוט באופן ביצוע העבודה מובטחת באמצעות הסטנדרטים הבסיסיים המפורטים בכרטיסי החזון, “לאנשים שמורה הזכות להיות מעורבים בתכנון העבודות הנוגעות להם”.

יישום ו”עשה”

קיים מגוון רחב של פעולות ספציפיות הננקטות בכדי ליישם את גישתנו, אך הפעילויות העיקריות כוללות: 1) תהליך בחירה איכותית; 2) חינוך העובדים, הכשרתם ופיתוחם.

הנשיא ומנהל התפעול שלנו התחיל את דרכו בתור שוליית מלצר באירופה, ורבים מהמנהלים הבכירים שלנו התחילו בתור עובדי קו-ראשון במלונות ריץ-קרלטון והתקדמו תוך ביצוע משרות שונות בארגון. לפיכך, ההכשרה זוכה למרבית תשומת הלב בחברתנו.

איור 5.1: גישת משאבי האנוש.

image6 32

החינוך וההכשרה שלנו מיועדים לשמור את אנשינו מעודכנים לגבי הצרכים העסקיים. מנהל ההכשרה והפיתוח של התאגיד ומנהלי ההכשרה והפיתוח של המלונות נושאים באחריות לוודא כי ההכשרה מותאמת ומעודכנת לפי הצרכים העסקיים. לשם כך, הם פועלים בצמוד למנהלי משאבי האנוש והאיכות המיישמים את דרישות ההכשרה הארגוניות והכשרת הביצועים, או מתאימים את אלו הקיימות. תהליך זה מוצג באיור 5.2. צרכי המפתח הנוגעים להכשרה ההתפתחותית מפורטים במספר קורסי ליבה המועברים לסגל.

כל העובדים (ללא קשר לדרג שלהם בחברה) מקבלים את אותו תהליך אוריינטציה מנדטורי הנמשך יומיים, הכולל הכשרה לימודית בכיתות לגבי תקני הזהב והספר הירוק (עמ’ 16).

כפי ניתן לראות באיור 5.2, אנו נעזרים בקלט מצד העובדים והמנהלים לשם קביעת הצרכים החינוכיים, בעיקר באמצעות הערכה וניתוח של מסמכי הערכות הביצועים שלנו. מנהל ההכשרה והפיתוח של המלון ומדריכי האיכות מקבלים גם הם משוב ישיר מהסגל של ריץ-קרלטון. במהלך תכנון ההכשרה, היא זוכה לאישור לאחר הרצת פיילוט, בדומה לתהליך פיתוח המוצרים והשירותים המפורט בקטגוריה 3. המשתתפים בפיילוט מספקים משוב ישיר וכן למתכננים ולמדריכים.

איור 5.2: תכנון הקורסים של ריץ-קרלטון.

image5 33

למרות שהכשרת התפקידים מועברת בכיתות על ידי מנהל ההכשרה והפיתוח והמנכ”ל, מרבית ההכשרה מתבצעת במהלך העבודה המעשית: 1) מערך יומי; 2) מסמכי למידה-עצמית; 3) מטלות התפתחותיות; 4) תעודות הכשרה. מרבית ההכשרה נאמדת באמצעות בחינות, בעוד ששיטות אחרות כוללות ביקורות, סקירות ביצועים והערכות.

כ- 80% מההכשרה אותה מקבלים הגבירות והאדונים של ריץ-קרלטון נובעת ממקורות פנימיים המאפשרים לנו שליטה ישירה בשיטת ההכשרה ובאופן האומדן שלה.

על מנת לזכות בהתנסויות התפתחותיות מעשיות, אנו מיישמים מטלות התפתחותיות רבות שבמהלכן אנשים בוחרים להרחיב את הידע והניסיון שלהם באמצעות מטלות חדשות ברחבי המלון ומחלקותיו השונות. מכיוון שרוב המנהלים הבכירים התקדמו בארגון באופן זה, זהו תהליך מקובל ומבוסס היטב עבור אנשים המעוניינים בקידום.

תוצאות ו”בדיקה”

התוצאות של הבחירה, ההכשרה וההתפתחות של הגבירות והאדונים שלנו נבחנות בשלבי מפתח של ההתקדמות: 1) מדידת תהליך הבחירה האיכותית; 2) יום 21/365; 3) הערכת תעודות הכשרה; 4) אומדן הערכות ביצועים; 5) ניתוח סקרי עובדים.

תהליך הבחירה האיכותית- QSP

אנו מודדים את ההתנהגות הספונטנית הרצויה (כלומר כשרון +) של עובדים פוטנציאליים בכל הרמות, ומסווגים אותם לפי ה- QSP. מראיינים מוסמכים מודדים את התגובות לראיון מובנה. מדדים אלו מסודרים לאחר מכן בגרף ביצועים של ה”נושאים” העיקריים של כל משרה. הגרף מכיל בנוסף נתונים השוואתיים הכוללים את הנורמות הנהוגות בתעשייה ובריץ-קרלטון.

יום 21

21 יום לאחר האוריינטציה, כל כיתה מתאחדת ליום של תדרוכים והערכות. מפגש דומה נערך ביום 365 או בסמוך לו.

תעודת הכשרה

בדומה לקונספט המלאכה, העובדים כפופים לביקורת/בחינה בסוף תקופת ההכשרה הראשונית שלהם. בדומה, הם נדרשים להפגין ידע ושליטה בתהליכי המשרה שלהם.

אומדן הערכות ביצועים

מידע הערכות הביצועים השנתי נאמד על מנת לזהות חולשות בגישתנו כלפי הכשרה ופיתוח.

ניתוח סקרי עובדים

אנו קובעים את מידת הרווחה, שביעות הרצון והמוטיבציה של העובדים באמצעות סקרים רשמיים המתוכננים, מנותחים ומשווים לחברות ברמה העולמית, בעזרת יועצים מומחים. התוצאות מושוות לחברות חיצוניות ברמה העולמית ולקבוצת מייפלאוור. האובייקטיביות של ניתוח הסקר וההמלצות מובטחת באמצעות ניתוח ומצגות עצמאיים ובלתי-תלויים.

שיפור ו”פעל”

פעילויות השיפור של משאבי האנוש מסתמכות על ביקורות פנימיות, ביקורים בשטח של מנהיגי משאבי האנוש הבכירים וניתוח נתוני סקר העובדים.

ניהול תהליכים

ריץ-קרלטון הוא ארגון ממוקד-תהליך עם תהליכים סטנדרטיים רבים. המנהיגים הבכירים שלנו מבינים כי יש לתכנן את התהליכים בקפידה רבה כך שנוכל לתת לגבירות והאדונים שלנו את האמצעים לעמוד בסטנדרטים, ליצור שוק ולהניע רווחים עבור החברה באופן יעיל.

גישה ו”תכנית”

באמצעות חקר שוק, המתמקד באיכות הפיתוח של המלון ופעולותיו, זיהינו מספר תהליכי מפתח בתחום הייצור. בנוסף, ערכנו דיונים רשמיים בין: 1) עובדי התמיכה והתפעול; 2) לקוחות פנימיים וחיצוניים, על מנת לזהות תהליכים אדמיניסטרטיביים ותהליכי תמיכה המשפיעים על מוצרי המלון ומשימתה של החברה.

יישום ו”עשה”

הפעולות הספציפיות הננקטות על מנת ליישם את גישת ניהול התהליכים השנתית שלנו נעות מתהליך התכנון האסטרטגי לכל הרמות וקטגוריות המשרה בחברתנו.

שילוב דרישות שוק/לקוחות משתנות

בזמן תהליך התכנון האסטרטגי השנתי, אנו משלבים את דרישות השוק/לקוחות המשתנות בקרב תהליכי הייצור והתמיכה שלנו, על מנת לסייע בקביעת סדרי העדיפויות של התהליך.

מינוי בעלי תהליך

כל תהליך ייצור ותמיכה מקבל מינוי של “בעלים בכירים” במשרדי התאגיד ו”בעלים בפועל” ברמת המלון. בעלים אלו נושאים באחריות לפיתוח/שיפור תהליכים אלו. הם מקבלים לידיהם סמכות להגדרת המדדים וקביעת המשאבים הדרושים לניהול תהליכים אלו, ומערבים את כל הנוגעים בדבר בזיהוי השינויים הדרושים בכדי להגיע ליעדים שלנו.

הספר הירוק

אנו מיישמים את ההיגיון, התהליכים והכלים המפורטים בספק הירוק על מנת לנהל את האיכות. הספר הירוק משמש כמדריך עבור הגבירות והאדונים שלנו. תהליך תשעת השלבים של שיפור האיכות מפורט בספר זה ומכווין את התכנון, הבקרה והשיפור של כל התהליכים. תהליך זה מודגש במהלך הכשרה, החינוך והפיתוח של העובדים, ומוטמע בתרבות מוכוונת-התהליך של החברה.

פיתוח/יישום תהליכים במלונות חדשים

התכנון של תהליכי הייצור והתמיכה העיקריים עובר התאמה עבור כל מלון חדש על בסיס: 1) חקר שוק; 2) תכנון המתקנים; 3) תנאי התפעול. שינויי תהליך אלו עוסקים באיכות, למידה על סמך מלונות קודמים, שליטה בעלויות, ואפקטיביות כללית. תהליכים אלו מועברים לגבירות והאדונים שלנו בזמן התהליך הקודם לפתיחה.

תוצאות ו”בדיקה”

למרות שעלינו לשלוט במאפיינים תחושתיים רבים של המוצרים שלנו, אנו משתדלים “לנסח זאת במספרים” במערכת של מדידת התהליכים.

שיפור ו”פעל”

צוותי תפקודים-צולבים בכל הדרגים משתמשים ב”מדידות לאחר הפעולות” וקלט מסקרי לקוחות על מנת לשפר תהליכי מפתח. שיפורים אלו מתבטאים בשתי צורות: 1) שינויים גדולים הדורשים מימון, משאבים וניהול פרויקטים; 2) שיפורים הדרגתיים מיום-ליום. בעוד ששני הסוגים מצייתים לתשעת השלבים של ה- QIP, שיפורים מפגישה-לפגישה מערבים את תיאוריות צורות המשרה המפורטות בספר הירוק.

השיפורים מוטמעים בארגון בשתי דרכים עיקריות: 1) ההיררכיה המסורתית של הארגון; 2) בעלי תהליך בכירים.

בכל מקרה, אנו נעזרים בתהליך שלנו על מנת להתגבר על ההתנגדות התרבותית לשינויים. תהליך זה כולל ארבעה גורמים: 1) הדגשת החשיבות של השינויים; 2) הבעת ביטחון בכך שניתן ליישם את השינוי; 3) מתן סיבות מדוע כדאי לאנשים לבצע את השינוי כקבוצה; 4) לאפשר זמן לאנשים להתאים עצמם לשינויים.

 

ריץ-קרלטון

סקירה כללית

היסטוריה של ניהול למצוינות בביצועים בתעשיית המלונות

בעבר, במלונות קטנים ופונדקים, המנהל הכווין את פעילויות הארגון באופן אישי, כולל "ניהול לאיכות". כאשר המלונות התרחבו וגדלו, כמות הפעילות עלתה על יכולתו של הבעלים לנהל באמצעות הכוונה אישית בלבד – נוצר צורך בהאצלת סמכויות.

המתלמדים אומנו ברזי המקצוע והוכשרו, באמצעות בחינות, כמומחים בתחום. מנהל הפונדק – בעל הבית – האציל לאחר מכן את מרבית ניהול האיכות לאותם מומחים, בכפוף לפיקוח ובדיקות מצד הבעלים. רבים מהסטנדרטים שלנו קיימים כבר קרוב למאה שנים, החל מתקופתם של סיזר ריץ והשף האגדי אוגוסט אסקופייה.

בתחילת המאה ה-20, גודלם של המלונות ואופן ארגונם עלו בחדות. מלונות גדולים אלו דרשו מחלקות פונקציונאליות. בעל הפונדק – כיום, המנהל הכללי – האציל לכל ראש מחלקה את האחריות לאיכות ולביצוע התפקיד כהלכה.

עם התפתחות הטכנולוגיה, מוצרי המלון ותהליכיו הפכו למורכבים ביותר. על מנת להתמודד עם מורכבויות חדשות אלו, תעשיית המלונאות אימצה את העיקרון לפיו יש להפריד בין התכנון לעשייה. תכנון המחלקות השונות הואצל לראשי המחלקות והאגפים השונים (לדוגמא, מנהלי המזון והמשקאות, מנהלי אגף חדרים, אחראי רכש וכדומה). הוצאת התוכניות לפועל נותרה בידי מנהלי הקו הראשון וסגל העובדים. ההפרדה בין התכנון לעשייה הובילה לארבע תוצאות עיקריות:

1) התהוות של קונספט מפעל, לפיו אנשים ביצעו מטלה אחת בלבד, במקום בעל מקצוע בודד המבצע את כלל הפעולות הדרושות. לפי גישה זו, אם מטלה #11 גורמת לבעיה עבור מטלה #24, פירוש הדבר הוא כי הבעיה לא מתגלה עד שהיא מגיעה ללקוח, וייתכן שאף ממשיכה לאחר מכן.

2) עלייה דרמטית ביצרנות.

3) הפרדה בין מחלקות ואגפים.

4) התרחקות ההנהלה הבכירה מהניהול לאיכות.

הניתוק המתמשך של ההנהלה הבכירה מניהול האיכות גרם להשפעות שליליות על האיכות. בדרך כלל, הביצועים לא ענו על צרכי הלקוחות או שעלות המענה על הצרכים הפכה יקרה מדי. בנוסף, המלונות החלו לצבור עלויות כרוניות עצומות כתוצאה מהירידה באיכות. מרבית המלונות נותרו רווחיים למרות חוסרים אלו מכיוון שהמתחרים סבלו גם הם מאותן בעיות.

ריץ-קרלטון חוזרים למקורות: השתתפות ההנהלה הבכירה

ואז הגיעה שנת 1983, ואיתה הורסט שולץ. הקצב הוחש עם בניה ממושכת של מלונות ריץ-קרלטון הנמצאים בשלבי פיתוח. אל מול אתגר זה, הורסט שולץ וצוותו קיבלו החלטה לקחת לידיהם את הניהול לאיכות, מכיוון שהבינו כי את הניהול לאיכות אין...

295.00 

מק"ט f7e47445487c קטגוריה
מק"ט f7e47445487c קטגוריה

295.00 

סיוע בכתיבת עבודה מקורית ללא סיכונים מיותרים!

כנסו עכשיו! הצטרפו לאלפי סטודנטים מרוצים. מצד אחד עבודה מקורית שלכם ללא שום סיכון ומצד שני הקלה משמעותית בנטל.