הבנה וניהול התנהגות ארגונית

מהדורה 6

ג’ניפר מ.ג’ורג

Jess H.Jones Graduate School of Business

Rice University

גרת’ ר. ג’ונס

Mays Business School

Texas A&M University

פרק 18 – שינוי ארגוני והתפתחות

ראשי פרקים

מבוא

כוחות בעד ונגד שינוי ארגוני

שינוי אבולוציוני ומהפכני בארגונים

ניהול שינוי: חקר הפעולה

פיתוח ארגוני

סיכום

תרגילים בהבנת וניהול התנהגות ארגונית

מקרה פתיחה – Dell נאבקת להחזיר את מנהיגותה

מה יכולים מנהלים לעשות לשמור על הארגון בשיא?

בשנת 2005 לחברת Dell היה ערך שוק של מעל 100 מיליארד דולר, יותר מ HP ו Apple ביחד. בשנת 2010 ערכה נפל ל 30 מיליארד דולר הרבה מתחת לערכה של HP (115 מיליארד דולר) ושל Apple (250 מיליארד דולר).

הסיבות העיקריות היו אובדן יתרון ה Low-cost שנגזר מכישורי ניהול החומרים המיטביים וכי היא איבדה את המיקוד על הלקוח.

היא כשלה בחדשנות בייצור מחשבים אלגנטיים ושימושיים ולא הצליחה להתמודד עם ה iPod ולאחר מכן ה iPhone  וה iPad.

Dell הפכה המובילה בעולם בייצור מחשבים אישיים בגלל שיטות ניהול החומרים שאפשרו הרכבת מחשבים למוצר סופי ביעילות גדולה יותר ממתחריה ומכירתו במחיר זול יותר. בשיאה, היה לה יתרון של 20% בעלות המוצר על פני מתחריה כיון שההרכבה הייתה במיקום זול גלובלית והמדיניות לבניית מחסני חלפים הייתה בסמוך למפעלים כדי ליהנות ממלאי חלפים זמין (Just in time inventory).

Dell הגיעה ליתרון היעילות בזכות הקרבה של היכולת להתאים את המוצר לדרישות הלקוח. כלומר, מחשבי Dell נמכרו בצבעים מוגבלים וסטנדרטים אשר סייעו לשמור על עלות ייצור נמוכה. באותו זמן, הסטנדרטיזציה יצרה יעילות ייצור והתמחות עובדים בפס ההרכבה כך שאיכות המוצר ואמינותו הייתה גבוהה. לקוחות קנו מחשבי Dell בגלל שהיו זולים יותר מהמתחרים ובגלל שיטות חדשניות לשיווק הטלפוני והאינטרנטי.

בשנת 2000, בעיותיה של Dell התגברו בגלל שהמתחרים למדו להרכיב מוצרים בזול באמצעות מיקור חוץ. לכן, עלותם ומחירם של המחשבים האישיים ירדו במהירות. בניגוד ל Dell, HP ו Apple היו בעלות יחידות פיתוח מוצר וחדשנות מאוד חזקות וחברות אלו השקיעו מיליארדים של דולרים בפיתוח רכיבים חדשים ומשופרים. אם בעבר זה הציב אותן בחסרון של עלויות, המצב השתנה ותכונה זו אפשרה להם לספק צרכי לקוחות עם מוצרים אופנתיים יותר, חזקים וורסטיליים. תכונה זו הפכה את המתחרות לחזקות מול Dell שלא הצליחה לעמוד בתחרות וערך השוק שלה צנח מאוד אחרי שנת 2005.

מייקל דל חזר לכהן כמנכ”ל ב 2007 כאשר הבין שהחברה שלו מפסידה בתחרות מול החברות האחרות. כדי לעזור לו להפוך את החברה על פניה, צוות של מומחים מחברות כגון IBM, GE ומוטורולה התגייס לעזרה. במיוחד הוא הביא את רונלד גריקוס ממוטורולה כדי לעמוד בראש חטיבת מוצרי לקוחות. מייקל דל הבין ששליטה בעולם החדש של מחשבים נייד ודיגיטליים יהיה המפתח להצלחתה של Dell. הוא דרש מגריקוס לפתח קווים חדשים של מחשבים ביתיים, מחשבים ניידים אשר יוכלו להתמודד עם HP ו Apple.

גריקוס מיד סיים פרויקטים שלדעתו לא הביאו את התוצר הרצוי ללקוחות. הוא גיבש צוותים חדשים והנחה אותם לייצר דור חדש של מוצרי מחשוב מתקדמים – מוצרים שיעלו על מוצרי המתחרים. באותו הזמן Dell הייתה צריכה להגן על היעילות שלה ולכן גריקוס הורה לסגור רבים מהמפעלים בארה”ב ובעולם ופנה לייצור באמצעות מיקור חוץ לחברות אסייתיות. גריקוס גם חיפש ערוצי מכירות חדשים וב 2007 החברה החלה למכור מחשבים באמצעות סוכני משנה כגון וולמארט. דבר ש HP כבר החלה לעשות ונחשב אסטרטגיה יעילה בהפצה.

כאשר מיקרוסופט השיקה את Windows 7 באוקטובר 2009, Dell הציגה לשוק באותו הזמן את המחשב הנייד הדק ביותר שקיים, ה Adamo כדי להראות שהיא פיתחה יכולות חדשנות והיא מתחרה ביריביה. למרות זאת באביב 2010 לאחר שמכירותיה עלו ורווחיה השתפרו היא עדיין לא הגיעה להערכות האנליסטים. האנליסטים לא ראו ש Dell יכולה להתגבר על המתחרים בתחום החדשנות וכמו כן צצו מתחרים אסייתיים נוספים (Acer, Lenovo) אשר יקטינו אף יותר את העלויות ויעקפו את  Dell. במאי 2010 Acer הפכה להיות יצרנית המחשבים השנייה אחרי HP ואילו Dell  נותרה במקום השלישי. השאלה הגדולה מוצגת לפנינו האם Dell וצוות ההנהלה הבכירה יכולים לשנות את החברה, למצוא דרכים לשנות את הגישה החדשנית והתחרותית ולחזור להיות במקום המוביל מבין יצרניות המחשבים.

סקירה כללית

חברת Dell ניצבת בפני תחרות גוברת כתוצאה משינוי מהיר של IT והיא צריכה למצוא דרכים לשנות את ההנהלה והגישה הניהולית כדי להצליח ולשגשג. בעידן בו הטכנולוגיה מתפתחת במהרה ארגונים צריכים להיות זריזים במציאת יתרונות והזדמנויות. ארגונים צריכים להקדים ולעשות שינויים לפני המתחרים ולפני שביצועים מופחתים דורשים שינוי לצורך הישרדות.

ישנן סיבות רבות לצורך בשינוי בארגונים ורבים הם סוגי השינויים שניתן לעשות. בפרק זה אנו משלימים את הניתוח של התנהגות ארגונית ע”י בחינה של טבעו ומהלכו של השינוי הארגוני. אנו בוחנים את הכוחות בעד ונגד השינוי ואנו בוחנים סוגי שינויים בארגון. אנו נבחן גם “חקר הפעולה”, שיטה בה ארגונים יכולים לתכנן, ליישם ולהקל בתהליך השינוי. אנו נבחן גם טכניקות בהן מנהלים יכולים להתגבר על התנגדות לשינוי וכיצד לסייע בתהליך. ניהול שינוי בהצלחה הוא חלק חיוני מההתנהגות הארגונית.

כוחות בעד השינוי	התנגדויות לשינוי
כוחות התחרות	התנגדויות ארגוניות כוח ויריבות
כוחות כלכליים ופוליטיים	הבדלים בגישה פונקציונלית מבנה מכניסטי
כוחות גלובליים	תרבות ארגונית
כוחות חברתיים ודמוגרפיה	התנגדויות קבוצתיות נורמות קבוצתיות לכידות קבוצתית
כוחות אתיים	חשיבה קבוצתית והסלמה במחויבות התנגדויות אישיות חוסר ודאות וחוסר בטחון תפיסה סלקטיבית ועצירה הרגל

כוחות בעד ונגד שינוי ארגוני

שינוי ארגוני הוא התזוזה של הארגון ממצבו הנוכחי למצב עתידי להגברת האפקטיביות. בעידן הנוכחי ובסביבה העסקית המשתנה ללא הרף ארגון חייב להתאקלם לכוחות הללו כדי לשרוד.

כוחות בעד השינוי

אם מנהלים איטיים להגיב לשינוי בתחרות, כלכלה, פוליטיקה וכוחות גלובליים, הארגון יתחיל לפגר אחרי המתחרים והאפקטיביות שלו תפחת מאוד כפי שקרה ל Dell.

כוחות התחרות – התחרות היא גורם לשינוי כיון שמבלי להתאים או לעקוף מתחרים בתחום אחד לפחות הארגון לא ישרוד. כדי להצליח, ארגון חייב לאמץ טכנולוגיה עכשווית כאשר היא זמינה. המעבר לטכנולוגיה חדשה בדרך כלל משנה מטלות ויחסי עבודה כשהעובדים לומדים כישורים חדשים וטכניקות הפעלה חדשות. בהמשך הפרק נדון בניהול איכות כולל והנדסה מחודשת, שתי אסטרטגיות ניהול שינויים שיכולות להשיג יעילות גבוהה ואיכות.

כדי להצליח בארגון בתחום החדשנות וניצול טכנולוגיות מתקדמות לייצור, החברה צריכה לסדר את פעילותה כך שהעובדים מעודדים לתרום ולשתף פעולה ולשתף רעיונות להצלחת השינוי.

היכולת ללכוד ולהחזיק ביתרון תחרותי נסמכת על התחום החשוב מכולם: היענות לדרישת הלקוחות.

כוחות כלכליים, פוליטיים וגלובליים – הגידול במיקור חוץ בעשורים האחרונים היה כוח כלכלי משמעותי. כמו כן, ריבוי התקשרויות ואחודים כלכליים ופוליטיים בין מדינות הם כוח לשינוי. ההסכם לסחר חופשי בצפון אמריקה (NAFTA- North American Free Trade Agreement) סלל את הדרך לארגונים רבים למצוא שווקים חדשים למוצריהם ומקורות זולים לכוח עבודה וחומרי גלם.

האיחוד האירופי – ברית של מדינות אירופאיות שמקורו בסוף מלחמת העולם השנייה – כולל יותר מ 20 מדינות הצמאות לנצל שוק גדול ומוגן. מדינות מהגוש הסובייטי לשעבר הצטרפו לאיחוד האירופי לעזור לכלכלה שלהן ולהתפתחות הפוליטית בהן.

יפן ומדינות אסייתיות בעלות צמיחה גבוהה זיהו כי יש להגן על המדינות החברות ויצרו מחסומים כנגד מתחרים מעבר לים. כתוצאה מכך חברות בינלאומיות גדולות פתחו מפעלים במדינות שבהן הם עושים את עיקר המכירות. לדוגמא יצרני רכב יפניים הקימו הרבה מפעלים במדינות כגון ארה”ב, מקסיקו, האיחוד האירופאי ובריטניה כדי לספק את השוק המקומי בלי הגבלות סחר ותעריפים נוספים. אף ארגון לא יכול להרשות לעצמו להתעלם מכלכלה עולמית וכוחות פוליטיים.

אתגר נוסף שיש לארגונים הוא הצורך לעזור למנהלים הגולים אשר עובדים במדינות הזרות להתאים את הארגון לערכים הכלכליים, הפוליטיים והתרבותיים אשר במדינות הספציפיות.

טויוטה לדוגמא, הבינה את החשיבות בשליחת המעצבים היפנים והמהנדסים לעבוד עם עמיתיהם במדינות אחרות. הדבר עוזר לחברה להבין את צרכי הלקוחות וכמו כן להפיץ את השיפור (Kaizen) או השיטות הייחודיות לחטיבות המפוזרות בעולם.

כוחות חברתיים ודמוגרפיה –  המאפיינים ההולכים ומשתנים של כוח העבודה מציגים בפני הארגונים אתגרים והזדמנויות. ניתן לראות שהשינויים מעודדים יותר מנהלים למצוא דרכים טובות יותר לעודד ולפקח על עובדים ממגזרי מיעוטים ונשים. מנהלים למדו את החשיבות של שוויון הזדמנויות בקליטה ותהליך קידום כמו כן קיימת הכרה באיזון מיטבי בין עבודה ופנאי.

חברות רבות סייעו לעובדיהם בקליטת טכנולוגיות חדשות באמצעות הכשרות מתקדמות והדרכות. בהדרגה ארגונים מכירים ומבינים כי המקור היחידי ליתרון תחרותי ויעילות ארגונית הוא השימוש המרבי בכישורי העובדים והחברים.

כוחות אתיים – השינוי כתגובה לכוחות חברתיים ודמוגרפיים צריך להיעשות בדרך אתית – בעיקר לאור העלייה בדרישות הממשלתיות, הפוליטיות והציבוריות.

חברות רבות יצרו תפקיד של קצין אתיקה, דמות שניתן לדווח לה על שגיאות אתיות של מנהלים או לדון בסוגיות אתיות עסקיות. חברות רבות מעודדות התנהגות אתית ומגינות על חושפי שגיאות ובעיות אתיות. ידוע לארגונים כי ישנם עובדים שבכוונה יהפכו למלשנים העוזרים לרשויות האכיפה במציאת עברות אתיות ויעזרו בתביעה של הארגון ועל ידי כך יקבלו 10% מהקנסות בסיום התהליך. בשנות ה 2000 הרבה ארגונים עשו שינויים בחוקים וב SOP (Standard Operating Procedures)  כך שיעודדו עובדים לדווח בכל הרמות על התנהגויות לא אתיות ולא חוקיות על מנת לטפל בהן במהרה ולהגן על האינטרסים והתדמית של החברה. בדומה לכך, ארגונים הפועלים במדינות זרות חייבים לקחת צעדים המונעים מהעובדים שלהם לפעול בדרכים לא חוקיות גם אם הדבר מקובל במדינות הזרות. בשנת 2010 חברות גדולות כגון Daimler Benz ו Siemens שילמו מאות מיליוני דולרים של קנסות לאחר שהודו ששילמו שוחד במדינות שונות כדי לקבל חוזים אטרקטיביים. דוגמא דומה דנה בחברות ספורט אמריקאיות אשר הואשמו בייצור בבתי מלאכה נצלניים (“sweatshops”) במדינות עולם שלישי.

התנגדויות לשינוי

לחץ לשינוי פועל מכל הכיוונים על הארגונים. ארגונים אפקטיביים הם אלה שיכולים להשתנות בזריזות כדי להתאים לכוחות השינוי. אולם כוחות רבים פנימיים ומבניים גורמים לארגונים להתנגד לשינוי. ארגונים רבים בעשור האחרון בארה”ב ירדו משמעותית בביצועיהם עקב חוסר היכולת להתמודד עם השינויים הסביבתיים והתחרות (Chrysler, GM, Kodak, Circuit City). מחקרים מצביעים שאחד מהגורמים לחוסר השינוי בארגון הוא אינרציה ארגונית, או הלחצים הפנימיים לשמור על סטטוס קוו ולהתנהל כפי שהיה.

התנגדות ארגונית

כוחות רבים בתוך ארגון מפריעים ומתנגדים לשינוי כתגובה לסביבה משתנה.

כוח ויריבות – שינוי מועיל לחלק מהאנשים, פונקציות או חטיבות על חשבונם של אחרים. כאשר שינוי גורם למאבקי כוח, הדבר מאט את קבלת ההחלטות. דוגמא לכך ניתן לראות בניגוד האינטרסים בין הייצור וניהול חומרים. מציאת ספקים חדשים בעלות נמוכה תעזור להקטנת העלויות אולם ניתן לטעון כי מצד איכות הייצור יש חשש לאיכות חומרים נמוכה יותר. קונפליקט שכזה עלול לגרום להאטת תהליך השינוי ואף לביטולו.

הבדלים בגישה פונקציונלית – פונקציות שונות בארגון רואות מקור שונה לבעיה עקב תפיסה שונה. “ראיית המנהרה” של כל פונקציה או חטיבה מגדילה את האינרציה הארגונית כיון שנדרש זמן ומאמץ להגיע להבנה משותפת של הפתרון הרצוי.

מבנה מכניסטי – ארגונים בעלי מבנה מכניסטי הם בעלי התנגדות גדולה יותר לשינויים, להבדיל מארגונים בעלי מבנה אורגני. הסיבה לכך נובעת מחוסר פיתוח יוזמה בארגון מכניסטי אשר גורם לעובדים לפעול בציפיות צפויות מראש מבלי לתת להם במה לרעיונות חדשנים ויצירתיים. מבנה מכניסטי הוא המקור העיקרי לאינרציה ארגונית בחברות גדולות ובירוקרטיות.

תרבות ארגונית – הערכים והנורמות בתרבות הארגונית יכולים להיות מקור נוסף של התנגדות לשינוי. כפי שעובדים פועלים בציפיות ידועות בארגון מכניסטי כך גם כאשר נורמות קבועות וצפויות קיימות בתרבות הארגונית. אם שינוי מפריע לערכים אלו וגורם לאנשים לחשוב על תפקידם וכיצד עליהם לבצעו – התנגדות צפויה להופיע. ארגונים במהלך הזמן מפתחים ערכים שמרניים השומרים על סטטוס קוו ונוצרים מנהלים שאינם מעוניינים להתחרות או להיות חדשניים ויעילים.

התנגדות קבוצתית

מאפיינים של קבוצה יכולים לגרום להתנגדות לשינוי בדומה לעבודת הארגון כולו.

נורמה קבוצתית – בתוך קבוצות מתפתחות נורמות א-פורמליות חזקות המגדירות התנהגות מקובלת ולא מקובלת. לעיתים קרובות, שינוי מחולל שינוי משימות ותפקידים בתוך הקבוצה ויכול לגרום להפרעה בנורמות ובציפיות בין חברי הקבוצה. לכן, חברי הקבוצה יכולים להתנגד לשינוי כדי לא ליצור נורמות חדשות בהתאמה.

לכידות קבוצתית – הלכידות משפיעה על ביצועי הקבוצה. למרות שלכידות ברמה מסוימת משפרת את ביצועי הקבוצה, לכידות גבוהה מדי יכולה ליצור איטיות בזיהוי שינוי והזדמנויות להתאים את הקבוצה לשינוי. קבוצה מלוכדת מאוד עשויה להתנגד לכל שינוי של התפקיד או חבריה.

חשיבה קבוצתית והסלמה במחויבות – חשיבה קבוצתית היא תבנית של קבלת החלטות שגויה אשר מתרחשת בקבוצות מלוכדות כאשר חברים מקטינים מידע שלילי בשביל להקל על אחידות הדעות והסכמה אחד לשני. הסלמה במחויבות מחריפה מצב זה. מצב זה מתרחש כאשר חברים מבינים שדרך פעולתם לא נכונה אולם הם ממשיכים בדבקות בה מבלי להתחשב בתוצאות. כמובן ששינוי בקבוצה שכזו הוא מאוד קשה.

התנגדות ברמה אישית

פרטים יכולים להתנגד לשינוי בארגון עקב חוסר ודאות, תפיסה סלקטיבית ומכוחו של הרגל.

חוסר ודאות וחוסר בטחון – החשש מתוצאות השינוי מביא להתנגדות ברמה הפרטנית. התנגדות שכזו יכולה לגרום לאינרציה ארגונית. היעדרות ותחלופה יכולים להתרחש כתוצאה מהשינוי – ולכן עובדים יכולים לא לשתף פעולה או לנסות לעכב את התהליך.

תפיסה סלקטיבית ועצירה – תפיסה והתייחסות הן בעלות תפקיד חשוב בקביעת היחסים וההתנהגויות בארגון. ישנה נטייה של אנשים להתייחס למידע בעל השפעה על תפיסותיהם הקיימות. כלומר, כאשר עובדים מקבלים את השינוי הם יתרכזו בנושא כיצד השינוי ישפיע עליהם באופן פרטני, על הקבוצה ועל תפקידם. אם הם יקבלו מעט הטבות הם עלולים לסרב לשינוי.

הרגל – העדפתם של אנשים לפעולות מוכרות או אירועים שגרתיים היא סיבה נוספת להתנגדות לשינוי. הקושי בשבירת הרגלים “רעים” ואימוץ הרגלים חדשים הוא דוגמא לכך. חוקרים מסוימים טוענים שקיימת נטייה טבעית אצל כל האנשים לחזור להתנהגות טבעית שלהם. נטייה שגורמת להתנגדות לשינוי.

תיאוריית שדה הכוח לשינוי של לוין

ישנו מגוון שלם של כוחות המתנגדים לשינוי בארגון וישנו מגוון שלם של כוחות הדוחף ארגון לשינוי. החוקר קורט לוין פיתח תיאוריית שדה כוח לגבי שינוי הקובעת כי 2 הכוחות תמיד מנוגדים בארגון. כאשר הכוחות מאוזנים המצב הוא ללא שינוי. כדי ליצור שינוי מנהלים חייבים למצוא דרך להגדיל את הכוחות לשינוי או להקטין את הכוחות המתנגדים לשינוי.

התרשים 18.2 ממחיש את התיאוריה של לוין. P1 היא רמת הביצוע של הארגון וההנהלה מחליטה שהיא רוצה להשיג את רמת הביצוע P2. כדי להשיג זאת המנהלים יכולים להגביר את הכוחות לשינוי, להקטין את ההתנגדות לשינוי או שתיהן יחד. לפני שנדבר על טכניקות להתגבר על התנגדות נבדוק את סוגי השינוי שניתן ליישם להגדיל את התפוקה.

שינוי אבולוציוני ומהפכני בארגונים

ישנם מספר סוגי שינויים שמנהלים יכולים לאמץ כדי להשיג מצב עתידי לארגון שלהם. סוגי השינויים מתחלקים לשניים: שינויים אבולוציוניים ושינויים מהפכניים.

שינוי אבולוציוני הוא הדרגתי, מתרחש בקפיצות קטנות וצר היקף – לא דרסטי או פתאומי. שינוי זה קשור להתמדה לשינוי, רצון קבוע לשנות ולהתאים את המצב צעד אחר צעד. ניהול איכות כולל או kaizen הם שיטות המשמשות לשינוי אבולוציוני. לעיתים נדרש שינוי מהיר, דרסטי, ייתכן שבעקבות כשל ניהולי או אסון. במצב זה נדרש שינוי מהפכני.

שינוי מהפכני הוא מהיר, דרמטי ורחב היקף. שינוי כזה יכול לגרום לשינוי קיצוני בדרך שארגון מנהל את פעילותיו, קובע יעדים חדשים ומבנה חדש עבור הארגון. שינוי מהפכני הוא בעל השלכות בכל שכבות החברה. הנדסה מחדש, בנייה מחדש או חדשנות הן 3 שיטות ליישם שינוי שכזה.

שינוי אבולוציוני 1 – תיאוריית המערכות הסוציו-טכניות

תיאוריה מוקדמת שצמחה ממחקר על שינוי שיטות בתעשיית כריית הפחם בבריטניה, ומחברת בין יחסי הגומלין וההשפעה של התפקיד והמשימה על אפקטיביות הארגון.

השינוי נוצר על ידי הכנסת מכונות ושיטת כרייה חדשה אולם התפוקה עלתה רק במעט ותופעת היעדרות שתמיד הייתה נפוצה בקרב הכורים גדלה משמעותית. החוקרים מצאו שהמנהלים היו צריכים לשנות את השיטה החברתית ולבטל את השליטה המרכזית. בכך שכל קבוצה קיבלה את הסמכות לעבוד בהתאם לנורמות שלהם ולחלוקת התפקידים שהיו רגילים אליה התפוקה עלתה וההיעדרות צנחה. המחקר מראה את הצורך להתאים את משימה או המערכת הטכנית למערכת החברתית כדי ליצור עבודה משותפת ולקבל אפקטיביות בתהליך. מנהלים הנדרשים לעשות שינוי צריכים לחשוב כיצד השינוי ישפיע על הנורמות החברתיות והלכידות של הצוותים וכיצד יהיה ניתן לפתור את הבעיות הצצות. במחשבה על התהליכים החברתיים יכולים המנהלים למנוע התנגדויות לשינוי.

שינוי אבולוציוני 2 – ניהול איכות כוללני

ניהול איכות כוללני (TQM – Total Quality Management) או Kaizen הוא תהליך מתמשך וקבוע על ידי כל הפונקציות בארגון למצוא דרכים לשפר את יעילותו ואיכותו. חברה שמאמצת גישה של ניהול איכות כוללני שמה את הדגש להתאמה מרבית בין המערכות הטכניות והמערכות החברתיות. שינוי יחסי גומלין בין הפונקציות בארגון הוא חשוב מאוד בגישה זו. איכות נמוכה מתקבלת בנקודות ההשקה בין הפונקציות ובמעבר בין ממלאי התפקידים השונים.

TQM יכול לשפר איכות מוצר, להפחית עלויות ולהגדיל את רמת שירות הלקוחות.

דוגמא טובה לשיפור באמצעות מעבר ל TQM הוא ע”י השינוי שביצע Citibank בתחילת שנות ה 2000. השינוי התחיל מההכרה בחשיבות שימור לקוחות ובמחקר על הכשלים והמשובים שהועברו באמצעות לקוחות החברה. הבנק החליט על שינוי באמצעות שינוי גישה ל TQM והתוצאות שהתקבלו היו מרשימות ביותר. מספר העברות הידיים בבקשת לקוח צנח ב 75% והזמן הממוצע לטיפול בבקשת לקוח ירד ממספר שעות ל 30 דקות בלבד.

חברות רבות אימצו של השיטה לשינוי ע”י TQM אולם חלקן גילה כי יישום של השיטה אינו קל כמו שחשבו. מנהלים נדרשו לוותר על הריכוזיות בקבלת החלטות ולתת יותר כוח לעובדים שלהם. המודל הריכוזי (Command and Control) צריך להתחלף במודל ייעוץ ותמיכה (Advice and Support). חשיבות נוספת במודל זה לחלוק את ההצלחות והגדלת היעילות עם העובדים כולם. ביפן לדוגמא, בונוסים של ביצועים יכולים להגיע ל30% או יותר משכרם של עובדים ומנהלים.

למרות הצלחות של חלק מהחברות, ארגונים רבים אחרים לא מצליחים להגדיל את התפוקה וזונחים את תוכנית השינוי. סיבה אחת לכישלון היא שמנהלים בכירים מפחיתים מחשיבות המחויבות הנדרשת מכל השכבות בארגון כדי להצליח. סיבה שנייה היא הזמן הארוך שלוקח להטמיע וליצור שינוי והצלחה.

שינוי מהפכני 1 – הנדסה מחודשת

הנדסה מחודשת היא חשיבה מחדש מעמיקה ובסיסית על כל התהליכים העסקיים להשיג שיפור דרמטי בביצועי העלות, איכות שירות ומהירות. מהלך זה דורש ממנהלים לנתח כל פרט ופרט בתהליך העבודה. המיקוד הוא בתהליך העסקי ולא הפונקציות הארגוניות. תהליך עסקי הוא כל תהליך החיוני למסירת שירותים או סחורה ללקוחות באופן מהיר ויעיל.

ארגונים שבוחרים בהנדסה מחודשת מתעלמים לחלוטין מהמשימות, מטלות והסדר העכשווי. הם מתמקדים בלקוח ושואלים “כיצד לארגן את העבודה שהלקוח יקבל את המוצר הכי איכותי, במחיר הכי זול ובשירות הכי טוב”. כאשר מנהלי ם שואלים את השאלה הם בדרך כלל מוצאים דרך טובה יותר לנהל את הארגון ולייצר מוצרים. דוגמא לכך היא בתהליך שלפני השינוי מבוצע ע”י 10 בעלי תפקיד המבצעים פונקציות בסדר אחד אחרי השני ואילו אחרי השינוי יכול להיות מבוצע ע”י אדם אחד או מספר קטן מאוד של אנשים בעלות קטנה הרבה יותר.

הנדסה מחודשת ו TQM קשורים אחד בשני ומשלימים. לאחר הנדסה מחודשת נכנס ה TQM ושואל כיצד ניתן להמשיך ולהשתפר בארגון. ארגונים מצליחים בוחנים את 2 השיטות ביחד כדי למצוא דרכים להשתפר ולזהות תהליכים חדשים להגדיל יעילות.

E-Engineering – המונח נקבע בחברות שעושות שימוש בתוכנות IT ובחומרה מתקדמות אשר משפרות את ביצועי הארגון כולו. לדוגמא מנכ”ל cypress Semiconductor עושה שימוש במערכת ERP של החברה (Enterprise Resource Management) לבחון את פעילויות העובדים ואת ההיררכיה שטוחה ככל שניתן. הוא טוען שהוא יכול לבחון את היעדים של כל 1500 המנהלים בחברה בתוך 4 שעות במהלך סוף השבוע. החשיבות של נושא זה רק תעלה בעתיד כיון שהיא מסייעת לכלל העובדים והמנהלים לשפר את היעילות.

שינוי מהפכני 2 – מבנה מחודש

ארגונים הנתקלים בקשיים בביצועים יכולים לנסות לשפר באמצעות מבנה מחודש. ארגון ינסה לפשט את היחידות ואת המבנה על ידי מחיקת חטיבות או מחלקות ולצמצם עלויות באמצעות קיצוצי עובדים. לדוגמא לראש חברת הניהול לרשות מדינת טנסי Tennessee Valley Authority (TVA) התמנה וויליאם אפ.מאלק ומהר מאוד הוא העביר צמצומים ובניה מחדש בארגון שבמקום 14 דרגות בהיררכיה היו 9 בלבד ונשארו 18,500 עובדים מתוך 37,000 שהיו קודם. באמצעות שינוי זה הוא עצר את העלייה המתמדת בעלויות התפעול למשך 10 שנים.

הסיבות לשינוי שכזה יכולות לנבוע משינויים חיצוניים כלכליים או שינויים בטכנולוגיה ולעיתים השינוי נובע מבעיות פנימיות כגון ארגון שגדל מדי והפך לבירוקרטיה וכעת צריך להתייעל ולחסוך בעלויות.

מיקרוסופט, נוקיה וHP  הן שלוש חברות שנאבקו לשנות את המבנה הארגוני כתוצאה משינויים בשוק הדיגיטלי ובעיקר שוק הטלפונים החכמים ומהתחרות ביניהן.

באופן תכוף למדי חברות נאלצות לצמצם ולפטר עובדים כיון שהן לא ניטרו באופן שוטף את דרך פעולה שלהן ובאופן פרדוקסלי לא נותר להן אלא לבצע שינוי מבנה דרסטי על מנת לשרוד.

הנדסה מחודשת ומבנה מחודש, TQM ואסטרטגיות אחרות לניהול שינוי יוצרות התנגדות לשינוי. ההחלטה לשנות ולצמצם יוצרת מטלות ותפקידים שונים וחדשים ודבר זה גורר פיטורין של עובדים ומנהלים. זוהי הסיבה לכך ששינוי ארגוני גדול הכולל מבנה מחודש לוקח הרבה זמן ליישמו.

שינוי מהפכני 3 – חדשנות

חדשנות היא תהליך של שימוש בכישורי החברה ליצור טכנולוגיה חדשה או מוצר כדי להתאים יותר לצרכי הלקוחות. חדשנות יכולה לגרום להצלחה אדירה. למרות שחדשנות מביאה אתה שינוי היא לעיתים יכולה להיות מקושרת עם סיכון גדול. עלויות R&D הן גדולות ורק 12-20% של הפרויקטים מביאים מוצרים שנכנסים לשוק. לכן חדשנות יכולה לגרום לשינוי שהחברה ניסתה למנוע – טכנולוגיות שלא מספקות את רצון הלקוחות. לדוגמא בשנות ה 2000 צרכני הטלפון הנייד דרשו תכונות חדשות כגון יומן ומסכי צבע וחברות כגון נוקיה ומוטורולה נהנו מהצלחה גדולה. אולם במהרה תכונות אלו הפכו למובן מאליו וחברות כגון בלקברי ואפל הצליחו לעשות קפיצה טכנולוגית משמעותית קדימה והפכו להיות המובילות.

חדשנות היא אחת השיטות הקשות ביותר לשינוי עבור ההנהלה.

כפי שנדרש בהנדסה מחודשת, הצורך בתיאום בין הפונקציות השונות ופעילותיהן חיוני להצלחה של החדשנות וחברות צריכות להגדיל את העזרה לחברים בארגון להיות יצירתיים.

ארגוני הייטק רבים יצרו תפקיד שנקרא Product Champion שנועד להגדיל את הצלחת החדשנות ופיתוח המוצרים החדשים. תפקיד זה אחראי על פיתוח מוצר חדש משלב נבט הרעיון ועד סיום ייצורו באמצעות הגדלת המוטיבציה בקרב העובדים וחברי הצוות להצלחת המוצר. חדשנות היא המועילה ביותר להצלחה לטווח הארוך מבין כל הכלים המהפכניים לשינוי  אולם היא מציבה את מירב הסיכונים.

ניהול שינוי: חקר הפעולה

לא משנה השיטה בה בוחרים המנהלים לפעול – הם עומדים בפני הבעיה של הכנסת השינוי לארגון על מנת להפוך אותו למשהו אחר.

לפי קורט לוין יישום שינוי הוא תהליך של 3 שלבים: (1) הוצאת החברה ממצב הקיפאון, (2) ביצוע השינוי, (3) החזרת החברה למצב “הקפאה” כדי שהחברים לא יחזרו לתפקידים הקודמים ולהתנהגותם לפני השינוי.

לפי לוין הארגון חייב להמשיך באופן אקטיבי לשלוט בתהליך השינוי כדי לשמר את המצב החדש הקיים.

חקר הפעולה היא אסטרטגיה ליצור ולרכוש ידע שמנהלים יוכלו לעשות בו שימוש כדי להגדיר מצב עתידי רצוי

ולתכנן כיצד להשיג את המצב. השיטות והטכניקות של חקר הפעולה עוזרות למנהלים להוציא את הארגון ממצב הקפאה, להזיזו למצב הרצוי ולהקפיא מחדש כדי לשמר את היתרונות.

אבחון של הארגון

המנהלים צריכים להכיר בבעיה ובכך שצריך לפתור אותה באמצעות שינוי. מישהו בארגון צריך לחשוב שיש פער בין הפעילות הרצויה והפעילות המצויה. המנהלים צריכים לדון במקור של הבעיה ולא בסימפטומים ולעשות אבחנה באמצעות איסוף מידע רוחבי ככל שניתן. איסוף מידע מכל העובדים הכולל סקרים ושאלוני לקוחות, ספקים וראיונות עם כולם הוא חיוני להגיע לאבחנה נכונה.

החלטה על המצב העתידי הרצוי

לאחר זיהוי המצב הקיים המנהלים צריכים לבחור איך ייראה הארגון, מה דרכי הפעולה ומה נדרש כדי להזיז את החברה למיקום החדש שלה. ההחלטה מה המצב העתידי של החברה הרצוי הוא למעשה החלטה על האסטרטגיה והמבנה החדש של החברה. לדוגמא האם נכון להתמקד בקיצוץ עלויות או הגדלת יעילות?, האם יש לשפר שירות לקוחות או איכות מוצר? וכיוצא בזה.

יישום הפעולה

זהו שלב הבנוי מ 3 שלבים. השלב הראשון הוא זיהוי ההתנגדויות האפשריות לשינוי שייתכן ויהיו בתהליך. התנגדויות אלו הן ברמה הארגונית, הקבוצתית והאישית. ככל שהשינוי יותר מהפכני כך ההתנגדות לשינוי גדולה יותר וקשה יותר ליישמו. מנהלים צריכים למצוא דרכים לרתום מחויבות של חברים לתהליך השינוי ולחשוב קדימה על הקפאת המצב החדש לאחריו.

השלב השני הוא החלטה מי יהיה האחראי בפועל לשינוי ולשליטה בו. האפשרויות הן להעסיק ייעוץ חיצוני של מומחים לדבר או מנהלים מתוך הארגון הבקיאים במצב ובתהליך או כמובן שילוב של שניהם. יועצים פנימיים נתפשים לרוב כמוטים או בעלי דעה מסוימת שאיננה אובייקטיבית לגבי הארגון ויחידותיו השונות. יועצים חיצוניים הינם לרוב יותר אובייקטיבים ופחות מכירים את ה”פוליטיקה הפנימית”. יועצים חיצוניים כמו כן גם ניחנים בתפיסה יותר רחבה ומנותקת מהבעיות של הארגון ויכולים להפריד יותר טוב בין עיקר ותפל.

השלב השלישי ביישום הוא ההחלטה על האסטרטגיה המתאימה ביותר להוצאת החברה מקיפאון, הטמעת השינוי והקפאת המצב החדש.

סוגי השינוי נופלים תחת 2 קטגוריות כלליות: מלמעלה – מטה, מלמטה – מעלה.

שינוי מלמעלה – מטה הוא שינוי המוכנס ע”י מנהלים ברמה הבכירה של הארגון. התוצאה של הנדסה מחודשת ומבנה מחודש קיצוניים הם שינויים מלמעלה כלפי מטה. מנהלים מחליטים על השינוי וההשלכות שלו בכל רבדי החברה ועל פתרון הבעיות שצצות ברמה החטיבתית, הפונקציונלית והאישית.

שינוי מלמטה- מעלה הוא שינוי המיושם מהעובדים ברמה הנמוכה כלפי מעלה באיטיות עד אשר הוא מורגש בכל החברה. שינוי שכזה מחייב שלב של אבחון ארגון מדויק ומקטין את ההתנגדות לשינוי באמצעות הקטנת האי ודאות בתהליך ושיתופו עם כלל העובדים בטרם התחיל. שינוי שכזה הוא בעל התכנות גבוהה יותר שהעובדים עצמם ישמרו על התנהגותם החדשה לאחר השינוי. בסתירה לכך שינוי מלמעלה למטה מתרחש במהירות ומכריח עובדים לעמוד בקצב השינוי.

באופן כללי, שינוי מלמטה – למעלה הוא קל יותר ליישום מאשר הסוג שני כיון שהוא מעודד פחות התנגדות. ארגונים שיכולים לעשות שינוי מלמטה למעלה הם מנוהלים היטב ורגילים לשינויים בתכיפות יותר גבוהה. ארגונים שמנוהלים פחות טוב לרוב יהיו חייבים לעשות שינוי בעקבות מצב כלשהו ויבחרו מחוסר ברירה וזמן את השינוי מלמעלה – למטה כדי לשרוד.

הערכת הפעולה

זה שלב שבו נעשית הערכה האם השגנו את היעדים הרצויים מהשינוי. הערכה זו מציידת את המנהלים מה נדרש – האם להמשיך את תהליך השינוי ולהשקיע מאמץ נוסף או להקפיא את הארגון במצבו החדש?

הדרך הטובה ביותר להעריך את המצב היא ביצירת קריטריונים לסייע בכך למנהלים.

כאשר קריטריונים נקבעים בתחילת תהליך החקר קל יותר למנהלים להבין ולהעריך לאן הגיעו בתהליך השינוי.

בחינת ההשפעה של השינוי יכולה להיות קשה יותר כיון שלעיתים האפקטים יתקבלו באיטיות. תהליך חקר הפעולה יכול לקחת מספר שנים להשלמתו. הנדסה מחודשת או מבנה מחודש ייתכן וייקחו חודשים או שנים ו TQM לעולם לא נפסק. כן, מנהלים זקוקים למדדים מדויקים להעריך את הביצועים של הארגון. רבים מהארגונים המנוהלים פחות טוב כושלים במדידה שיטתי להערכת הביצועים ולכן הגורמים הדוחפים לשינוי הם בדרך כלל חיצוניים כגון בעלי המניות, הלקוחות או גופים רגולטוריים חיצוניים.

מיסוד חקר הפעולה

הצורך בניהול שינוי הוא חיוני בסביבה המשתנה במהירות כיום כך שארגונים חייבים למסד את חקר הפעולה – כלומר, להפוך את נושא החקר להרגל ונורמה אצל כל אחד ואחת מהעובדים. כיון ששינוי הוא תהליך הדורש מאמץ ומחשבה מרובים, עובדים בכל הרמות צריכים לקבל תגמול על פעולתם בהצלחת השינוי. מנהלים בכירים יכולים לקבל מניות או בונוסים ועובדים פשוטים יכולים להתקבל לתכנית מניות או בונוסים. השכר הוא כלי חשוב בעידוד עובדים לעזור ולשמור על נורמות חברתיות רצויות.

פיתוח ארגוני

פיתוח ארגוני (OD) היא סדרה של טכניקות ושיטות לשימוש המנהלים בחקר הפעולה להגדיל את התאמת הארגון. החוקר וורן בניס הגדיר זאת “אסטרטגיה חינוכית מורכבת המיועדת לשינוי אמונות, גישות, ערכים, ומבנה של ארגונים כדי להתאימם לטכנולוגיות חדשות, שווקים, אתגרים והקצב המסחרר של השינוי עצמו”. המטרה של OD היא פיתוח אפקטיביות ארגונית ועזרה לאנשים לממש את הפוטנציאל ולהשיג את יעדיהם. ככל שחקר הפעולה מתמשך, מנהלים צריכים בהמשכיות להוציא מהקפאה, לשנות ולהקפיא מחדש גישות והתנהגויות של מנהלי ועובדים.

טכניקות OD להתמודדות עם התנגדות לשינוי

התנגדות לשינוי מתרחשת בכל הרמות בארגון. טקטיקות שניתן להקטין באמצעותן התנגדות הן הדרכה ותקשורת, השתתפות והעצמה, סיוע, מיקוח ומשא ומתן, מניפולציה וכפיה.

הדרכה ותקשורת – אחד מהגורמים המרכזיים להתנגדות הוא חוסר הודאות לגבי העתיד. באמצעות הדרכה ותקשורת ניתן ליידע עובדים על השינוי ומה צפוי להם. מנהלי השינוי יכולים לתקשר את המידע באמצעות פגישות קבוצתיות פורמליות, פגישות אחד על אחד ובהמשך באמצעים אלקטרוניים. גם כאשר מפעלים מצמצמים עובדים או סוגרים הדבר הנכון לעשות הוא לתקשר את הבשורות לעובדים – גם מנקודת מבט של אתיקה וגם של שינוי. ארגונים רבים חוששים מהתנגדות לא קבילה אולם מרבית העובדים הם קואופרטיביים עד הסוף. ארגונים מבינים את היתרונות של שינוי בקפיצות קטנות והיתרון של שיתוף פעולה של העובדים בתהליכים.

השתתפות והעצמה – הזמנה של עובדים להשתתף בתהליך שינוי הופכת להיות שיטה פופולרית להקטנת התנגדות. השתתפות משלימה העצמה ע”י שיתוף העובדים בקבלת ההחלטות ויותר אוטונומיה לשנות את תהליכי העבודה שלהם. לעודד את העובדים לחלוק את כישוריהם, הארגונים פותחים את הספרים כדי להראות לעובדים את מצבם הכלכלי. השתתפות והעצמה הם 2 האלמנטים החשובים במרבית תכניות ה TQM.

סיוע – מנהלים ועובדים גם יחד מוצאים בשינוי אפקט של לחץ עקב השינוי בתפקידים או במטלות. ארגונים יכולים להשתמש בכלים כדי לטפל בתחושות הלחץ כגון: הדרכות כיצד לפעול בתפקידים החדשים, זמן פנוי כדי להתאושש מהלחץ. חברות רבות מעסיקות פסיכולוגים ויועצים לעזור לעובדיהם להתמודד עם הלחץ.

מיקוח ומשא ומתן – כישורים אלו חיוניים למנהלים לטפל במצבי קונפליקט. האמצעי של חקר פעולה מסייע לתת מידע למנהלים אודות הקבוצות השונות והיחסים ביניהן ולטפל בנושא במהלך השינוי. מידע זה יעיל גם כדי לבצע משא ומתן ולהגיע להסכמה לגבי התפקידים העתידיים ובכך להקטין את התנגדותן.

מניפולציה – כאשר ישנן קבוצות או אנשים אשר ירוויחו מהשינוי יהיו כאלו שייפגעו. מנהלים בכירים צריכים להתערב בתהליך המיקוח וליצור מצב שמאבטח את ההסכם גם אם הוא לא מיטבי לכולם למען הקטנת החיכוך וההתנגדות לשינוי. פוליטיקה וטקטיקה פוליטית כגון שיתוף פעולה והקמת בריתות חשובים כאמצעים להתגבר על התנגדות של בכירים וחטיבות שמרגישים מאוימים על ידי השינוי.

כפיה – הדרך הסופית לביטול התנגדות היא באמצעות כפיה של מצב על משתתפים שאינם מוכנים לו. כפיה יכולה להתבטא באיום על פיטורין או לתוצאות עגומות אחרות אם העובד או המנהל לא יסכימו לתהליך השינוי. היתרון הוא שניתן לבצע את השינוי במהירות אולם החיסרון עלול להותיר עובדים ממורמרים אשר יכולים לפגוע בתהליך ההקפאה מחדש. אסור למנהלים להמעיט בחשיבות ההתנגדות לשינוי. השינוי יכול למחוק את החוקים והנהלים הצפויים ובכך יכול לסיים יוקרה שיש לתפקידים מסוימים. זה לא מפתיע שאנשים נוטים להתנגד לשינוי וארגונים לא ניתנים לשינוי בקלות.

טכניקות OD לעודד שינוי

הרבה טכניקות OD מתוכננות לבצע שינוי ולהקפיא מחדש את החברה במצב זה. הטכניקות מיושמות ברמה פרטנית, קבוצתית וכלל ארגונית. בחירת הטכניקה היא בהתאם לסוג השינוי. ייעוץ, אימוני רגישות וייעוץ תהליכי הם טכניקות מכוונות להתנהגות וגישה ברמה פרטנית. טכניקות אחרות אפקטיביות ברמה קבוצתית וארגונית.

ייעוץ, אימוני רגישות וייעוץ תהליכי – עקב השוני באישיות בין בני האדם הפרשנויות והתגובות לאירועים משתנות בהתאם. למרות ששינוי אישיות בזמן קצר הוא לא אפשרי אנשים יכולים להבין שתפיסתם את הסיטואציה היא לא תמיד הדבר היחדי או הנכון לעשות. אנשים צריכים להבין שונות אצל אחרים ולקבל בהבנה תפיסות שונות אצל אחרים. ייעוץ ואימוני רגישות הן טכניקות שניתן לעשות בהן שימוש לסייע לאנשים להבין את טבעם שלהם ושל האחרים ולשפר על ידי כך את התקשורת עם האחר. מסורתית אחת ממטרות ה OD היא לשפר את איכות חיי העבודה של חברי הארגון ולשפר את הסיפוק מהעבודה בארגון.

פסיכולוגים ומומחים יועצים לחברי ארגונים כיצד לגשר על פערים בתפיסה בין עמיתים או מנהלים וכפיפים.

אימוני רגישות הם סוג ייעוץ אינטנסיבי. אימונים אלה מתקיימים בקבוצות בהן החברים לומדים איך המשתתפים וחבריהם רואים את העולם. באמצעות שיחות הם לומדים כיצד אחרים רואים אותם בשונה ממה שהם רואים את עצמם. בשיטה זו אנשים לומדים להיות רגישים יותר באינטראקציות עם האחרים.

השתתפות באימוני רגישות היא חוויה עוצמתית ומרוכזת וגורמת למחשבות הכי פנימיות של האדם להחשף בקבוצה ובציבור. שיטה זו גורמת לאנשים רבים לחוש אי נוחות כך שמספר סוגיות אתיות יכולות לצוץ כאשר ארגון שולח את האנשים ה”בעייתיים” לאימוני רגישות.

ייעוץ תהליכי מספק תשובות לשאלות בנושא גישה של מנהלים לעובדים שלהם (האם הוא ישיר מדי?, תובעני מדי? וכדומה). שיטה זו דומה גם לייעוץ וגם לאימוני רגישות יחדיו. יועץ תהליכי עובד בצמוד למנהל כדי לתת לו תמונה של דינמיקה קבוצתית על העובדים תחתיו וכיצד הדבר משפיע על איכות העבודה.

בניית צוות ואימונים בין קבוצתיים – בניית צוות היא שיטה נפוצה לשיפור יחסים בתוך קבוצה בדומה לייעוץ תהליכי מלבד שהעבודה נעשית עם צוות שלם. המטרה היא שיפור העבודה הקבוצתית – שיפור האינטראקציות בקבוצה כדי להשיג תמיכה בחוזקות התהליך ולהקטין הפסדים בתהליך העבודה. המיקוד הוא אינו על מטרת הקבוצה אלא על יחסי העבודה בין החברים בקבוצה. בניית צוות חשובה כאשר מבצעים בנייה מחודשת ואנשים שונים צריכים לעבוד יחדיו. כאשר קבוצות חדשות נוצרות שיטה זו יכולה לסייע לאנשי הצוות להבין יותר טוב את תפקידם החדש ובכך לשפר את העבודה המשותפת. האנשים לומדים לפתח גישה מאוחדת בצוות וללכד נורמות וערכים במציאת פתרונות מהירים יותר כקבוצה. השלב הראשון בבניית צוות הוא תצפית של היועץ על אינטראקציות במהלך פעילות (בד”כ במיקום מרוחק מאתר החברה) אשר לאחריו נותן היועץ את פירוט התצפית ומנסה לקבל מחברי הקבוצה את דעתם והצעתם כיצד לשפר ולפעול בעתיד. המטרה היא לתת לעובדים בצוות את השליטה בשיפור המתמיד שלהם מבלי לקבוע מצד היועץ כיצד צריך לעבוד.

אימונים בין קבוצתיים – אימונים אלה לוקחים שלב אחד קדימה את בניית הצוות ומשתמשים בה לשיפור יחסים בין פונקציות או חטיבות בארגון. מיקוד השיפור הארגוני מתבצע בנקודות השקה בין חטיבות ופעילות משותפת ותוצריה. קואורדינציה רוחבית חשובה במיוחד בהנדסה מחודשת וב TQM ושיטה זו מסייעת ליישם את השינוי.

צורה נפוצה של אימונים בין קבוצתיים מכונה שיקוף ארגוני, טכניקה של OD המיועדת לשיפור האפקטיביות של קבוצות תלויות אחת בשניה. הטכניקה פועלת באמצעות מיפגשים ראשוניים של היועץ עם אנשים משתי הקבוצות ללמוד את היחסים ולאחר מכן מתבצע מפגש משותף ובו כל קבוצה מציגה את עמדתה ותפיסותיה ולאחר מכן מתחלפים כדי לשקף את התפיסה של הצד השני. כדי להגדיל את השיתוף פעולה מוקמים צוותים משתי הקבוצות לשם שיפור היחסים והגדלת האפקטיביות של העבודה המשותפת.

אם שיטה זו איננה מנוהלת נכון היא יכולה להחליש קשרים בין קבוצות.

התערבות ארגונית כוללת – מגוון שיטות של OD יכולות לסייע בשינוי רוחבי בארגון. אחת מהם היא פגישות עימות ארגוניות. בפגישות אלה נפגשים כלל המנהלים בחברה כדי לדון האם הארגון משיג את יעדיו באופן אפקטיבי. בשלב הראשון ישנו דיון פתוח על מצב הארגון שלאחריו היועץ מחלק את הפורום ל 7-8 קבוצות הטרוגניות ככל שניתן ללא יחסי מרות בתוך הקבוצות. תוצרי העבודה של הקבוצות מועברים לקבוצה הגדולה והבעיות מסווגות לקטגוריות. ההנהלה הבכירה משתמשת בסוגיות אלו לתכנן את סדרי העדיפויות ולחשוב על שינויים במבנה ונהלי החברה. הנדסה מחודשת, בנייה מחדש ו TQM לעיתים קרובות מתחילים בתהליך של התערבות ארגונית כוללת החושף בעיות שצריך לטפל בהן.

סיכום

שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך בעל השלכות חשובות על ביצועי הארגון וטובת העובדים וחבריו. ארגון צריך להיות על המשמר לשינויים המתרחשים בתוכו או בסביבה החיצונית והוא צריך ללמוד כיצד להתאים עצמו במהירות ובאפקטיביות. לרוב שינוי מהסוג המהפכני הדורש בנייה מחדש או הנדסה מחודשת נגרם כי המנהלים התעלמו או לא הבחינו בשינוי בסביבה ולא התאימו את הארגון. ככל שארגון יבצע יותר שינויים כך יהיה לו יותר קל ואפקטיבי יהיה הליך השינוי. פיתוח וניהול שינו חיוניים להצלחת הארגון.

1. שינוי ארגוני הוא תזוזת הארגון ממצבו הנוכחי למצב עתידי לשיפור האפקטיביות. כוחות לשינוי כוללים כוחות תחרות, כלכלה, פוליטיקה, כוחות גלובליים, דמוגרפיים, חברתיים ואתיים. ארגונים לעיתים נמנעים משינוי בגלל התנגדות לשינוי בכל הרמות המכונה אינרציה ארגונית.
2. מקורות להתנגדות לשינוי ברמה הארגונית כוללים כוח וקונפליקט, הבדלים בין נטייה פונקציונלית, מבנה מכניסטי ותרבות ארגונית. מקורות להתנגדות ברמה קבוצתית כוללים נורמות קבוצתיות, לכידות חברתית וחשיבה קבוצתית והסלמה. מקורות להתנגדות ברמה האישית כוללים חוסר ודאות וחוסר בטחון, תפיסה סלקטיבית, שמירה והרגל.
3. בהתאם לתיאוריית שדה הכוח של השינוי ארגונים מאוזנים בין הכוחות הדוחפים לשינוי והכוחות המתנגדים לשינוי. כדי לשנות ארגון, מנהלים נדרשים למצוא דרך להגביר את כוחות השינוי, להקטין את ההתנגדות או שניהם סימולטנית.
4. סוגי השינויים מתחלקים ל 2 קטגוריות רחבות: אבולוציוני ומהפכני. הכלים העיקריים לשינוי אבולוציוני הם תיאוריית המערכות הסוציו-טכניות וניהול איכות כוללני. הכלים העיקריים לשינוי מהפכני הם הנדסה מחודשת, מבנה מחודש וחדשנות.
5. חקר הפעולה היא אסטרטגיה שמנהלים יכולים להשתמש לתכנן את תהליך השינוי. הצעדים העיקריים בחקר הפעולה הם: (1) אבחון של הארגון, (2) החלטה על המצב הרצוי העתידי, (3) יישום הפעולה, (4) הערכת הפעולה, (5) מיסוד חקר הפעולה.
6. פיתוח עסקי OD הוא סדרה של טכניקות ושיטות לשפר התאמה של ארגונים. שיטות OD יכולות לשמש כדי להקטין התנגדות לשינוי ולעזור לארגונים בתהליך השינוי עצמו.
7. שיטות OD להתמודדות עם התנגדות לשינוי כוללות חינוך ותקשורת, השתתפות והעצמה, סיוע, מיקוח ומשא ומתן, מניפולציה וכפייה.
8. שיטות OD לעודד שינוי כוללות ברמה פרטנית, ייעוץ, אימוני רגישות וייעוץ תהליכי; ברמת הקבוצתית, בניית צוות ואימונים בין קבוצתיים; וברמה ארגונית מקיפה, פגישות עימות ארגוניות.

מילות מפתח:

חקר פעולה

שינוי מלמטה – מעלה

תהליך עסקי

שינוי אבולוציוני

יועצי שינוי חיצוניים

תיאוריית שדה הכוח

אימונים תוך קבוצתיים

יועצי שינוי פנימיים

שינוי ארגוני

פיתוח ארגוני OD

פגישות עימות ארגוניות

שיקוף ארגוני

אינרציה ארגונית

שינוי מהפכני

אימוני רגישות

תיאוריית מערכות סוציו-טכניות

בניית צוות

שינוי מלמעלה –מטה

ניהול איכות כוללני TQM