יצירת תרבות ארגונית Create organizational cultures

פרק 13

כיצד מייסדים/מנהיגים יוצרים תרבות ארגונית

אחד ההיבטים המסתוריים ביותר של התרבות הארגונית הוא כיצד שתי חברות עם סביבה חיצונית זהה, באותו תחום טכנולוגי, עם מטלות דומות ומייסדים מרקע דומה, מגיעות לדרכי פעולה שונות לחלוטין במשך השנים? בפרק 12 ננתח תהליך זה במונחים של התהליכים הספונטניים המתרחשים בקבוצות לא-מאורגנות. בפרק זה נמשיך לנתח תהליך זה, ונבדוק מה קורה כאשר מנהיג פורמאלי בונה קבוצה ומשיק ארגון.

תחילת התרבות דרך הפעולות של המייסד/מנהיג

באופן כללי, תרבויות נובעות מ- 3 מקורות: 1) האמונות, ערכים וההנחות של מייסדי הארגון; 2) חוויות הלמידה של חברי הקבוצה בעת התפתחות הארגון; 3) אמונות, ערכים והנחות חדשות הנובעות מחברים חדשים ומנהיגים חדשים.

למרות שכל אחד ממנגנונים אלו ממלא תפקיד חיוני, החלק החשוב ביותר עבור ההתחלה התרבותית הוא ללא ספק ההשפעה של המייסדים. המייסדים לא רק בוחרים את המשימה הבסיסית ואת ההקשר הסביבתי שבהם תפעל הקבוצה, אלא גם בוחרים את חברי הקבוצה ולפיכך מעצבים את סוג התגובות של הקבוצה במאמציה להצליח ולשלב עצמה בסביבה.

ארגונים מעטים בלבד מתגבשים באופן ספונטני או מקרי. לרוב, הם נוצרים על ידי אדם אחד או יותר המאמינים כי פעולות מתואמות ומגובשות של מספר אנשים יכולות להשיג דברים שלא ניתן להגשימם באופן אינדיבידואלי. תנועות חברתיות או דתות חדשות מתחילות במשיחים, נביאים, או מנהיגים כריזמטיים אחרים. קבוצות פוליטיות נוסדות על ידי מנהיגים המוכרים חזון חדש ופתרונות חדשים לבעיות שונות. חברות נוצרות על ידי יזמים המחזיקים בחזון לגבי האופן שבו המאמץ המגובש של קבוצת אנשים מתאימים יכול ליצור מוצר חדש או שירות בשוק.

למייסדים בדרך כלל יש השפעה גדולה על האופן שבו הקבוצה מגדירה ופותרת את בעיות האדפטציה והאינטגרציה הראשוניות שלה. מכיוון שהם אלו שהגו את הרעיון המקורי, לרוב תהיה להם תפיסה משלהם כיצד להגשים רעיון זה, המבוססת על האישיות וההיסטוריה התרבותית שלהם. המייסדים מחזיקים לא רק במידה רבה של ביטחון עצמי ונחישות, אלא גם בהנחות חזקות לגבי טיב העולם, התפקיד אותו ממלא הארגון בעולם, טבע האדם ומערכות יחסים, כיצד מגיעים לאמת, וכיצד לנהל את הזמן והמרחב. לפיכך, לרוב הם יחושו בנוח לכפות תפיסות אלו על שותפים ועובדים כאשר הארגון נאבק לשרוד , והם יתמידו בהן עד שהן יוכחו כבלתי יעילות או שהקבוצה תתפרק.

הדוגמאות המובאות כאן מציגות מספר סוגים שונים של אבולוציה תרבותית. חברת Steinberg’s יצרה תרבות חזקה סביב אדפטציה חיצונית, אך הקונפליקטים של המייסד גרמו לאי-שקט פנימי שבסופו של דבר פגע בביצועי החברה. חברת סמית’פילד מהווה דוגמא ליזם סדרתי שנמנע מלכפות את דעותיו על הארגון ולפיכך הניח לתרבות להתפתח כפונקציה של המנהיגים השונים תחתיו. הסיפור של DEC, שנבנה סביב האישיות של קן אולסן, מדגים כיצד ליצור תרבות חזקה המתאימה לצמיחה וחדשנות אך מפסיקה לתפקד כאשר השוק מבשיל, אך עזה מספיק בשביל לשרוד למרות שהחברה, כישות כלכלית, אינה קיימת עוד. ולמרות שיש לי ניסיון מועט יותר עם IBM, HP ואפל, אנסה להדגים כיצד החשיבה לגבי המקורות התרבותיים יכולה להאיר חלק מההבדלים אותם אנו רואים בחברות אלו כיום.

סאם סטיינברג

סאם סטיינברג היה מהגר שהוריו פתחו מכולת שכונתית במונטריאול. הוריו, ובמיוחד אימו, לימדו אותו מספר גישות בסיסיות כלפי הלקוחות ועזרו לו לגבש את האמונה כי הוא מסוגל להצליח בהקמת יוזמה מצליחה. ההנחה הבסיסית שלו הייתה כי אם יוכל לפעול נכון, הוא יצליח במעשיו ויוכל להקים ארגון גדול שיכניס הון לו ולמשפחתו. בסופו של דבר הוא הקים רשת גדולה של מרכולים, חנויות כלבו ועסקים קשורים שבמשך שנים ארוכות היו הכוח המוביל בשוק.

סאם סטיינברג היה הכוח האידיאולוגי העיקרי בכל שנות החברה והוסיף ליישם את תפיסותיו עד מותו, לקראת סוף העשור השביעי לחייו. הוא הניח כי המשימה העיקרית שלו היא לספק מוצר איכותי ואמין ללקוחותיו בסביבה נקייה ומושכת, וכי צרכי הלקוחות הם השיקול העיקרי בכל ההחלטות המתקבלות בחברה. קיימים סיפורים רבים כיצד סטיינברג, בתור אדם צעיר העובד במכולת הפינתית עם אשתו, נתן ללקוחותיו אשראי ובכך הפגין אמון בהם. הוא תמיד הסכים לקבל בחזרה מוצרים, גם לאחר תלונות מזעריות, והוא הקפיד כי החנות תהיה נקייה כדי לעורר אמון במוצריו. גישות אלו הפכו מאוחר יותר למדיניות מרכזית ברשת החנויות שהקים, והן יושמו ונשמרו באמצעות פיקוח אישי צמוד.

סטיינברג האמין כי רק דוגמא אישית ופיקוח הדוק יכולים להביא לביצועים טובים מצד אלו הכפופים לו. הוא היה מופיע בחנויות שלו ללא התראה, בחן בקפידה פרטים קטנים, ולאחר מכן – באמצעות דוגמא אישית, פתרונות של חנויות אחרות ברשת, ניסוח כללים ואכיפתם – הוא היה “מלמד” את הסגל מה עליהם לעשות. לעתים קרובות הוא היה מתרגז וגוער בעובדים שלא מילאו אחר ההוראות אותן ניסח. סטיינברג ציפה ממנהלי החנויות כי יהיו נגישים, ישלטו בהיבטים השונים של עבודתם, ינהלו פיקוח הדוק בדומה לו, או יהוו דוגמא לעובדים וילמדו אותם את “הדרך הנכונה” לפעול.

רוב המייסדים של החברה היו סטיינברג ושלושת אחיו, אך מייסד נוסף היה “סגן” שהגיע מחוץ למשפחה והפך למנהיג העיקרי ולמוביל התרבותי בארגון, לצד סטיינברג. הוא חלק את ההנחות הבסיסיות לגבי “ניהול גלוי” ויצר מערכות פורמאליות שנועדו לוודא כי עקרונות אלו משמשים כבסיס למציאות התפעולית. לאחר מותו של סטיינברג, אותו אדם הפך למנכ”ל והמשיך ליישם את אותם עקרונות ניהוליים.

סאם סטיינברג הניח כי ניתן לנצח בשוק רק באמצעות חדשנות תמידית והובלה טכנולוגית. הוא תמיד עודד את מנהליו לנסות גישות חדשות, נעזר ביועצים חיצוניים שהביאו גישות חדשות לניהול כוח האדם, השיק תוכניות סלקציה ופיתוח באמצעות מרכזי הערכה הרבה לפני שחברות אחרות ניסו שיטה זו, וביקר בכנסים ובעסקים אחרים שהציגו טכנולוגיות חדשניות. שאיפה זו לחדשנות הובילה לכך ש- Steinberg’s הפכה לאחת החברות הראשונות בשוק המרכולים שיישמה את טכנולוגיית הברקוד ואחת הראשונות שהשתמשה במרכזי הערכה כדי לבחור מנהלי חנויות. סטיינברג גילה נכונות מתמדת לנסות דברים חדשים בכדי לשפר את העסק. ההשקפה שלו לגבי האמת והמציאות הייתה כי עליך למצוא אותם היכן שתוכל; לפיכך, עליך לשמור על ראש פתוח כלפי הסביבה ולעולם אסור להניח כי אתה מחזיק בכל בתשובות. כאשר הדברים פעלו כהלכה, סטיינברג עודד את ההטמעה שלהם; אם הם לא עבדו כראוי, הוא הורה לוותר עליהם. הוא בטח רק במנהלים שפעלו לפי הנחות הדומות לשלו, והוא האציל סמכויות רבות יותר למנהלים המועדפים עליו.

הכוח והסמכות בארגון היו ריכוזיים מאוד, בכך שכולם ידעו כי סטיינברג או הסגן שלו יכולים ומוכנים לבטל החלטות שהתקבלו על ידי הכפופים להם ללא התייעצות, ולעתים באופן מהיר ביותר. מקור הכוח העיקרי, זכויות ההצבעה, היו לחלוטין בשליטת סטיינברג ואשתו, כך שלאחר מותו אשתו שלטה באופן מוחלט בחברה.

למרות שהוא ביקש לקדם מנהלים טובים ברחבי הארגון, סטיינברג מעולם לא הסכים לחלוק בבעלות באמצעות מניות. הוא שילם למנהלים הראשיים היטב, אך פעל מתוך הנחה כי בעלות היא עניין משפחתי לחלוטין, במידה כזו שהוא אפילו סירב לחלק מניות לסגן הבכיר שלו והמייסד השותף של החברה.

סטיינברג שילב מספר בני משפחה בחברה ונתן להם עמדות מפתח ניהוליות. כאשר החברה החלה להתגוון, בני משפחתו הפכו לראשי מחלקות, לעתים קרובות ללא ניסיון ניהולי משמעותי. אם אחד מבני משפחתו הציג ביצועים גרועים, סטיינברג היה ממנה מנהל אחר שיסייע לו. אם פעולה זו הובילה לשיפור הביצועים, בן המשפחה קיבל את הקרדיט על כך. אם הדברים המשיכו להתנהל גרוע, סטיינברג היה מעביר את בן משפחתו מהתפקיד תוך שמירה על כבודו בדרכים שונות. למרות שהוא רצה לקיים תקשורת פתוחה ומידה גבוהה של אמון בקרב כל חברי הארגון, הוא לא הבין כי ההנחות שלו עצמו לגבי תפקידה של המשפחה והדרך הנכונה לנהל היו, פעמים רבות, סותרות זו את זו. הוא לא הצליח לזהות את הקונפליקטים וחוסר העקביות של עצמו ולכן לא הבין מדוע המנהלים הצעירים הטובים ביותר שלו לא נענו לתמריצים התחרותיים אותם יצר ולעתים אף בחרו לעזוב את החברה. סטיינברג חשב כי הוא מתמרץ אותם כהלכה ולא הבין כי עבור חלק מהם, האקלים הפוליטי, היעדר אופציות, והתגמולים השרירותיים שניתנו לבני משפחתו הפכו את מסלול הקריירה שלהם לבלתי ודאי. סטיינברג היה מופתע ומתוסכל מכך, והאשים את המנהלים הצעירים מבלי לבחון את ההנחות והקונפליקטים של עצמו.

יש לציין מספר נקודות לגבי התיאור בו עסקנו עד עתה. בהגדרה, משהו יכול להפוך לחלק מהתרבות רק כאשר הוא עובד במונחים של קידום ההצלחה של הארגון והפחתת המתח בקרב חבריו. ההנחות של סטיינברג לגבי הדרך הנכונה בה יש לפעול תאמו את הסביבה בה הוא פעל, ולכן הוא וקבוצת המייסדים קיבלו חיזוק משמעותי להנחות אלה.

לאחר מותו של סטיינברג, החברה סבלה מתקופה ארוכה של זעזועים תרבותיים בשל הואקום שנוצר כתוצאה מהיעדרותו ובשל הפרישה של מספר מנהיגים תרבותיים אחרים בארגון, אך הפילוסופיה הבסיסית של ניהול החנויות הוטמעה היטב והוסיפה להיות מיושמת על ידי הסגן הראשי של סטיינברג. כאשר הוא פרש, החברה סבלה שוב מחוסר יציבות לאחר שהתברר כי חלק מהמנהלים שקודמו תחת סטיינברג לא היו חזקים ובעלי יכולות מתאימות כפי שסבר. בנותיו של סטיינברג ובני זוגן לא הצליחו לשלוט בחברה באופן ראוי, ולכן אחרים מבני משפחתו המשיכו לנהל את החברה. אף אחד מהם לא היה בעל כישורי ניהול הזהים בערכם לאלו של סטיינברג, ולכן הוחלט להביא אדם חיצוני בכדי לנהל את החברה. אדם זה נכשל בתפקידו מפני שלא הצליח להסתגל לתרבות הארגונית ולמשפחה. לאחר שני כישלונות נוספים עם מנכ”לים שהגיעו מחוץ לחברה, המשפחה פנתה לאחד מהמנהלים הקודמים שעבר לעסקי נדל”ן רווחיים ביותר מחוץ לחברה. מנהל זה הצליח לייצב את העסק תודות לניסיון הקודם שלו בחברה והידע שלו לגבי ההתמודדות עם המשפחה. תחת הנהגתו, חלק מההנחות הקודמות החלו להתפתח בכיוונים חדשים. בסופו של דבר המשפחה החליטה למכור את החברה, ומנהל זה, יחד עם אחד מבני הדודים של סטיינברג, ייסדו חברה משלהם, שבסופו של דבר הפכה למתחרה של Steinberg’s.

הלקח הברור הנובע מדוגמא זו הוא כי התרבות אינה יכולה לשרוד אם מנהיגי הארגון עוזבים ומרבית חברי הארגון חווים קונפליקטים הנגרמים ממסרים סותרים המגיעים מההנהגה במהלך תקופת הצמיחה. ל- Steinberg’s הייתה תרבות איתנה, אך הקונפליקטים של סאם סטיינברג עצמו הוטמעו בתרבות זו והובילו לחילוקי דעות וחוסר יציבות.

פרד סמית’פילד

סמית’פילד הקים רשת של ארגוני שירותים פיננסיים באמצעות שיטות ניתוח פיננסי מתוחכמות, באזור שבו חברות ביטוח, קרנות מימון ובנקים רק התחילו ליישם שיטות אלו. הוא היה בעל החזון ואיש המכירות, אך ברגע שהגה את הרעיון לסוג חדש של ארגון שירותים, הוא הביא אנשים נוספים שישקיעו, יבנו וינהלו אותו.

סמית’פילד האמין כי עליו להשקיע סכום קטן בלבד מכספו הפרטי בכל יוזמה, מכיוון שאם הוא אינו מסוגל לשכנע אחרים להשקיע כסף משלהם, ייתכן והרעיון עצמו שגוי מבחינה כלשהי. הוא פעל מתוך הנחה כי הוא אינו מכיר את השוק במידה מספקת בכדי לסכן את כספו הפרטי, והוא חיזק הנחה זו באופן פומבי באמצעות סיפור על אחת היוזמות שלו שבה נכשל: הוא הקים חנות קמעונאית באחת הערים במערב התיכון המוכרת דגי-ים, מכיוון שהוא אישית אהב אותם. הוא הניח כי אחרים מרגישים באופן דומה, בטח בשיקול הדעת שלו לגבי מה השוק רוצה, ולבסוף נכשל. אם הוא היה מנסה להשיג מימון מצד אנשים נוספים, הוא היה מבין כי הטעם האישי שלו אינו בהכרח משקף את מה שאחרים רוצים.

מכיוון שסמית’פילד ראה בעצמו כבעל חזון יצירתי, אך לאו דווקא כמנהל, הוא לא רק הקפיד על השקעה פרטית מינימאלית אלא גם שמר על מרחק אישי מהיוזמות השונות שלו. לאחר שגיבש את החבילה, הוא חיפש אחר אנשים אמינים לשם ניהול הארגון החדש. בדרך כלל אלו היו אנשים בעלי חשיבה דומה לשלו, ששמרו על גישה פתוחה כלפי עסקים והעדיפו שלא לכפות את ההנחות שלהם לגבי הדרך הנכונה לפעול.

ניתן להסיק מכך כי ההנחות של סמית’פילד לגבי יעדים קונקרטיים, האמצעים הטובים ביותר להגשימם, כיצד לאמוד תוצאות וכיצד לתקן דברים שאינם עובדים כהלכה, היו פרגמטיות למדי. בעוד שסאם סטיינברג האמין במעורבות ישירה בכל היבט בחברה, נראה כי סמית’פילד איבד עניין לאחר שהארגון החדש נוסד והחל לתפקד. התיאוריה שלו הייתה כי יש לנסח בבירור את המשימה הבסיסית, לבחון אותה באמצעות מכירה למשקיעים, להעסיק אנשים אמינים המבינים את המשימה, ולאחר מכן לתת להם להטמיע את המשימה ולנהל את הארגון בעצמם, תוך היעזרות בקריטריונים פיננסיים לשם מדידת הביצועים.

אם לסמית’פילד היו הנחות לגבי כיצד יש לנהל את הארגון מבחינה פנימית, הוא שמר אותן לעצמו. התרבויות שהתפתחו ביוזמות השונות שלו נבעו מההנחות של האנשים אותם שכר בכדי לנהל אותן. כפי שהתברר, הנחות אלו היו מגוונות ביותר. אם ננתח את היוזמות של סמית’פילד בתור ארגון אחד, נתקשה למצוא ראיות לתרבות ארגונית מוגדרת, מכיוון שלא הייתה קבוצה בעלת היסטוריה משותפת וניסיון למידה משותף. אך לכל אחת מהיוזמות השונות הייתה תרבות משלה שנבעה מהאמונות, הערכים וההנחות של המנהלים שמונו על ידי סמית’פילד.

מקרה זה ממחיש כי אין שום דבר אוטומטי בכך שמייסדים כופים עצמם על הארגון שלהם. הדבר תלוי בצורך האישי שלהם להחצין את ההנחות השונות שלהם. עבור סמית’פילד, ההישג האישי הסופי טמון בכך שכל אחת מהיוזמות שלו תהיה מצליחה מבחינה כלכלית וביכולת שלו להמשיך להגות יוזמות יצירתיות חדשות. הצרכים היצירתיים שלו הובילו לכך שלאחר עשור של הקמת ארגוני שירותים פיננסיים הוא עבר ליוזמות נדל”ן, אחר כך שימש כלוביסט של ארגון סביבתי, ניסה את כוחו בפוליטיקה, ולאחר מכן שב לעולם העסקים, בתחילה בחברת נפט ולאחר מכן בחברת יהלומים. בסופו של דבר הוא התעניין בהוראה והפך למרצה בבי”ס לעסקים, שם פיתח קורס יזמות.

קן אולסן/DEC

התרבות של DEC תוארה בהרחבה בפרק 3. בפרק זה, ברצוני להתמקד באופן שבו המייסד של DEC, קן אולסן, יצר מערכת ניהולית שהובילה בסופו של דבר לתרבות המתוארת בפרק 3. אולסן פיתח את האמונות, הגישות והערכים שלו כבן למשפחה פרוטסטנטית אדוקה וב- MIT, שם עבד על Whirlwind, המחשב האינטראקטיבי הראשון. יחד עם אחד מעמיתיו, הוא ייסד את DEC באמצע שנות ה- 50 מכיוון ששניהם האמינו כי הם יכולים לבנות מחשבים אינטראקטיביים קטנים שעבורם ייווצר שוק גדול מאוד בסופו של דבר. הם הצליחו לשכנע את הגנרל דוריו (Doriot), שבאותה תקופה עמד בראש תאגיד המחקר והפיתוח האמריקאי, להשקיע בחברה, תודות לאמינות אותה הפגינו והחזון הברור שלהם לגבי המשימה הבסיסית של החברה. לאחר מספר שנים, שני המייסדים הבינו כי הם אינם חולקים חזון משותף לגבי האופן שבו יש לבנות את הארגון, ואולסן הפך למנכ”ל.

ההנחות של אולסן לגבי טיבו של העולם וכיצד האדם מגלה את האמת ופותר בעיות היו חזקות מאוד בשלב זה של צמיחתה של DEC, והשתקפו בסגנון הניהול שלו. הוא האמין כי רעיונות טובים יכולים להגיע מכל אחד, ללא קשר למעמדו והרקע שלו, וכי לא הוא עצמו או אף אדם אחר חכמים מספיק בכדי להחליט האם רעיון מסוים הוא נכון או שגוי. אולסן הרגיש כי דיונים פתוחים וקבוצתיים הם הדרך היחידה לבחון רעיונות, וכי יש ליישם פעולות רק לאחר שהרעיון שרד ביקורת הנערכת בדיון אקטיבי. ייתכן ולאדם זה או אחר יהיו אינטואיציות, אך עליו להימנע מיישום שלהן עד שהן ייבחנו בשוק האינטלקטואלי. לפיכך, אולסן הקים מספר וועדות פנימיות על מנת לוודא כי הרעיונות יעברו דיונים לפני יישומם.

אולסן הדגים את הנחותיו באמצעות סיפור, אותו סיפר לעתים תכופות, בכדי להצדיק את הדיונים הקבוצתיים. הוא סיפר כי לעתים קרובות הוא מסרב להגיע להחלטות מכיוון שהוא “לא עד כדי כך חכם; אם אני באמת יודע מה לעשות, אני אומר זאת. אך כאשר אני נמצא בקבוצה של אנשים חכמים ומקשיב להם דנים בנושא מסוים, אני מחכים במהירות”. עבור אולסן, הקבוצות שימשו כהרחבה של האינטליגנציה שלו עצמו, ולעתים קרובות הוא השתמש בהן בכדי לחשוב בקול רם ולהבהיר לעצמו רעיונות מסוימים.

אולסן האמין בנוסף כי לא ניתן להטמיע רעיונות כהלכה אם אנשים אינם תומכים בהם באופן מלא, וכי הדרך הטובה ביותר לקבל תמיכה היא לאפשר לאנשים לדון ברעיונות ולשכנע את עצמם. לעתים קרובות הוא סיפר כי “אני זוכר פעם אחת שבה קיבלתי החלטה; צעדתי במורד הדרך ולפתע הסתובבתי והבנתי שאני לבדי”. לפיכך, בנוגע להחלטות חשובות, אולסן התעקש לנהל דיונים נרחבים במספר רב של פגישות על מנת לבחון את הרעיון ולמכור אותו במורד וברחבי הארגון. רק לאחר שנראה כי כולם רוצים לבצע את הרעיון ומבינים אותו במלואו, אולסן היה “מאשרר” אותו. הוא היה דוחה החלטות חשובות אם אחרים לא תמכו בהן, למרות שהוא עצמו היה משוכנע בדרך הפעולה המתאימה. הוא אמר שהוא אינו רוצה להנהיג לבדו ולהסתכן בכך שהעובדים שלו אינם מחויבים מספיק ועלולים להתנער מההחלטה במידה והיא לא תצליח.

התיאוריה של אולסן הייתה כי יש לתת לאנשים אחריות אישית ברורה ופשוטה, ולאמוד את ביצועיהם בהתאם לתחום האחריות שלהם. קבוצות יכולות לסייע בקבלת החלטות והשגת מחויבות, אך בשום אופן אין להטיל אחריות על הקבוצה. הבחינה האינטלקטואלית של רעיונות, אותה עודד בקרב אינדיבידואלים במסגרות קבוצתיות, הורחבה ליחידות הארגוניות אם התעוררו ספקות לגבי המוצרים או השווקים בהם יש להשקיע. אולסן נהג ליצור יחידות מוצר ושוק חופפות ולתת להן להתחרות זו בזו – מבלי להבין, עם זאת, כי תחרות פנימית כזו עלולה לגרום לערעור של תקשורת פתוחה ומקשה על הקבוצות בארגון לדון בהחלטות.

מתוך הכרה בכך שהנסיבות יכולות לשנות את התוצאה של כל תוכנית, אפילו תוכנית מתוכננת היטב, אולסן ציפה ממנהליו לערוך דיונים מחודשים בתוכניות ברגע שהם מבחינים בקשיים כלשהם. לדוגמא, אם נקבע תקציב שנתי ברמה מסוימת, והמנהל האחראי הבחין לאחר חצי שנה כי הוא עומד לחרוג ממנו, הציפייה הייתה כי הוא ישתלט על המצב לפי ההנחות המקוריות או לערוך דיונים מחודשים עם ההנהלה הבכירה. אסור היה לו בשום אופן לא לדעת מה מתרחש תחת אחריותו או לאפשר לדברים לקרות מבלי ליידע את ההנהלה הבכירה ולערוך דיונים בנושא.

אולסן האמין באופן מוחלט בתקשורת פתוחה וביכולתם של אנשים להגיע להחלטות מתקבלות על הדעת ולהתפשר בעת הצורך אם הם יתמודדו עם הבעיות והסוגיות באופן ישיר, יבינו מה ברצונם לעשות, ויהיו מוכנים להציג את הפתרון שלהם ולקחת אחריות על ההתחייבויות שלהם. הוא האמין כי לאנשים יש “כוונות קונסטרוקטיביות”, נאמנות רציונאלית ליעדי הארגון, ומחויבות משותפת. הסתרת מידע, משחקי כוח, התנצחויות אישיות, האשמה של אחרים, חתירה תחת החלטות והתנהלות מנותקת ללא התייעצות עם אחרים הוגדרו כחטא והובילו לביקורת קשה ופומבית.

“מודל” זה של ניהול ארגוני הנועד למקסם יצירתיות אישית ואיכותיות בקבלת החלטות עבד בצורה מוצלחת ביותר, בכך שהחברה צמחה באופן דרמטי במשך יותר מ- 30 שנה ושמרה על מוראל גבוה במיוחד. עם זאת, כאשר החברה גדלה, העובדים ראו כי יש להם פחות זמן לנהל דיונים זה עם זה ולא הכירו אחד את השני באופן אישי, מה שהוביל לכך שתהליכים אלו הפכו למתסכלים. חלק מהפרדוקסים והסתירות בהנחות השונות צפו אל פני השטח. לדוגמא, הפרקטיקה לעודד אנשים לחשוב בכוחות עצמם ולפעול באופן המיטבי עבור DEC, אפילו במחיר של חוסר צייתנות, עמדה בסתירה ברורה לאמונה כי יש לכבד התחייבויות ולעמוד בהחלטות שהתקבלו. בפועל, הכלל לפיו יש לכבד התחייבויות נדחק הצידה לטובת חשיבה אינדיבידואלית, ולפיכך לעתים ההחלטות הקבוצתיות לא יושמו.

חברת DEC חוותה קושי רב ליישם משמעת כלשהי בתהליכים הארגוניים. אם מנהל מסוים החליט כי בשל סיבות ארגוניות נדרשת גישה אוטוקרטית וממושמעת יותר, הוא הסתכן בביקורת מצד אולסן מכיוון שבכך נשלל חופש הפעולה מצד העובדים והרוח היזמית שלהם נפגעה. אולסן הרגיש כי הוא מעניק לעובדים הקרובים אליו חופש רב, ולכן מדוע שהם ישללו זאת מהעובדים תחתיהם? בו-זמנית, אולסן הבין כי ברמות מסוימות של הארגון המשמעת הינה חיונית בכדי להשיג תוצאות; הקושי היה להחליט באילו תחומים נדרש חופש ובאילו תחומים נדרשת משמעת.

כאשר החברה הייתה קטנה וכולם הכירו זה את זה, כאשר ה”פמיליאריות התפקודית” הייתה גבוהה, תמיד היה זמן לנהל דיונים חוזרים והקונצנזוס והאמון היו מבוססים מספיק בכדי להבטיח כי גם אם אילוצי זמן הכריחו עובדים לקבל החלטות לבדם ולעתים לפעול בחוסר צייתנות, העובדים האחרים בחברה לרוב היו מסכימים עם אותן החלטות לאחר המעשה. במילים אחרות, אם ההחלטות הראשוניות ברמות הבכירות לא יושמו, מצב זה לא הטריד אף אחד – עד השלב שבו הארגון הפך לגדול ומורכב יותר. המערכת האדפטיבית שהתאימה בתחילה לחדשנות החלה להיתפס על ידי העובדים כבלתי מאורגנת וכאוטית מדי עבור השוק הבשל.

החברה שגשגה בזכות אנשים אינטליגנטים, אסרטיביים ואינדיבידואליים שהיו מוכנים ומסוגלים להתווכח ולמכור את רעיונותיהם. פרקטיקות ההעסקה של החברה שיקפו נטייה זו בכך שכל עובד חדש היה נדרש לעבור אישור על ידי מספר גדול של מראיינים. לפיכך, בעשור הראשון לקיומו, הארגון נטה לשכור אנשים שהתאימו להנחות היסוד והסכימו לחיות במערכת זו למרות התסכול שעשוי היה להתעורר. האנשים שהרגישו בנוח בסביבה זו ונהנו מהריגוש שבבניית ארגון מצליח מצאו עצמם מרגישים כבני משפחה, וזכו ליחס רגשי דומה. מצב זה הוביל לביסוס קשרים עזים של תמיכה הדדית ברמה הבין-אישית, כאשר קן אולסן מתפקד סמלית בתור דמות אב מבריקה, תובענית, תומכת וכריזמטית.

קן אולסן מהווה דוגמא ליזם בעל מערך ברור של הנחות לגבי האופן בו הדברים אמורים לפעול, גם ברמה של היחס החיצוני לסביבה וגם כיצד לארגן את הארגון ברמה הפנימית. המוכנות שלו לגלות פתיחות לגבי התיאוריה שלו וההתנהגות התומכת והמענישה שלו ביחס ליישום התיאוריה הובילו לבחירה באחרים שהאמינו גם הם בתיאוריה ולפרקטיקות חיברות עזות שחיזקו והטמיעו אותה. כתוצאה מכך, הנחותיו של המייסד השתקפו באופן הפעולה של הארגון עד אמצע שנות ה- 90. ההתמוטטות הכלכלית של DEC ולבסוף מכירתה ל- Compaq בסוף שנות ה- 90 ממחישות גם הן את כיצד מערך של הנחות שעובד היטב תחת מערך אחד של נסיבות עלול להפסיק לתפקד תחת נסיבות אחרות.

ווזניאק וג’ובס באפל, ווטסון ב- IBM, ופאקרד והיולט ב- HP

אני אמנם מכיר פחות את הפרטים של ייסוד חברות אלו, אך בעזרת פרספקטיבה תרבותית וניתוח תרבויות מנקודת המבט של מה שכן ידוע לגבי חברות אלו, ניתן לקבל תובנות מיידיות לגבי התרבות שלהן. סוג זה של ניתוח מסייע בנוסף להבין מדוע 3 חברות שונות בסביבה טכנולוגית דומה פיתחו תרבויות שונות ביותר. חברת אפל נוסדה על ידי סטיב ג’ובס וסטיב ווזניאק, שניהם מהנדסים, במטרה לייצר מוצרים עבור ילדים בשוק בחינוך ומוצרים כיפיים ופשוטים עבור “יאפים”. הבסיס שלהם היה טכני בבירור, בדומה ל- DEC, ומאפיין זה הופיע במנטאליות “עשה מה שאתה חושב לנכון” האינדיבידואליסטית באופן אגרסיבי שבה נתקלתי כשהייתי שם. כשאפל ניסתה להפוך ליותר מוכוונת שוק באמצעות מינויו של ג’ון סקאלי מחברת פפסי, החברה אכן צמחה, אך רבים מהעובדים הרגישו כי הקהילה הטכנית באפל מעולם לא קיבלה את סקאלי והתפיסה השיווקית שלו. סקאלי פיטר את ג’ובס, שהקים חברה נוספת; עם זאת, חשוב לציין כי אפל חזרה בסופו של דבר לשורשיה ושכרה את ג’ובס מחדש. כאשר בוחנים את הכיוון של אפל בשנים 2009-2010, ניתן לראות חזרה לשורשים הכוללת ייצור מוצרים מהנים וקלים לשימוש, כמו האייפון, האייפד, ומצלמת האייצ’ט. העיצוב המושך של המוצרים והפצתם דרך חנויות ידידותיות-למשתמש מלמדת כי כיום לאפל אכן יש אוריינטציה שיווקית ברורה, אך אוריינטציה זו משולבת יחד עם הכישורים הטכניים של החברה, משהו שכנראה רק ג’ובס יכול היה להגשים.

רבים מציינים כי IBM הצליחה יותר במינוי של מנהל שיווק חיצוני, לו גרסטנר, בניסיונותיה להחיות את החברה בשנות ה- 90. מדוע מהלך זה הצליח יותר מהמינוי של סקלי באפל? התובנה אותה אנו מקבלים בזכות הניתוח התרבותי היא כי IBM לא נוסדה על ידי יזם טכני ומלכתחילה מעולם לא בנתה ארגון מבוסס-הנדסה. טום ווטסון היה מנהל שיווק/מכירות שעזב את National Cash Register Company כדי להקים את IBM. הוא חשב כמו איש מכירות/שיווק לכל אורך הקריירה שלו, והבן שלו, טום ווטסון הבן, האמין באותה מנטאליות שיווקית. בניית תדמית ציבורית ברורה הייתה אחד הסממנים הבולטים של IBM, ואופיינה על ידי ההתעקשות שלה על חליפות כחולות וחולצות לבנות עבור כל אנשים המכירות שלה. ווטסון הבן היה ללא ספק מיומן מבחינה טכנית, אך ההנחות התרבותיות הבסיסיות תמיד נבעו מהשיווק ומהמכירות. לא מפתיע, אם כן, כי מנהל שיווק מצטיין חיצוני יתקבל בחברה בכדי לסייע לה לשקם את היתרון התחרותי שלה וכי הוא יצליח בכך לאו דווקא על ידי שינוי התרבות, אלא על ידי המרצתה.

מה לגבי HP? דייב פאקרד וביל היולט הגיעו מסטנפורד בכוונה להקים חברה טכנית, שבתחילה עסקה בטכנולוגיית מדידה ואינסטרומנטציה. המחשבים הגיעו בשלב מאוחר יותר, במקביל לטכנולוגיית ליבה זו, מה שהוביל לתובנה כי האנשים העוסקים בטכנולוגיות אלו היו שונים זה מזה, ובמידה מסוימת בלתי-תואמים, תגלית שגרמה לבסוף להתפצלות של Agilent בכדי להשקיע בטכנולוגיה המקורית בעוד ש- HP המשיכה לפתח מחשבים, מדפסות ומוצרים קשורים אחרים.

הצמיחה וההצלחה של HP שיקפה חלוקה אפקטיבית של העבודה בין היולט, שתיפקד בעיקר כמנהיג טכני, לפאקרד, ששימש כמנהיג עסקי. שיתוף הפעולה ביניהם היה הבסיס לכך ש”עבודת צוות” היוותה ערך מרכזי ב”דרך של HP”. הסגנון הניהולי של פאקרד היה שונה לחלוטין מזה של קן אולסן, בכך ש- HP הקימה יחידות בשלב מוקדם בחייה והשקיעה במידה רבה יותר בעבודת צוות ובקונצנזוס, גם כאשר תחרותיות אינדיבידואלית נותרה כהנחה סמויה עמוקה יותר. חברת HP הייתה דוגמטית ביותר לגבי סטנדרטיזציה של תהליכים ברחבי החברה והייתה פורמאלית ומכוונת יותר מאשר DEC, מה שהוביל לאי-נוחות בקרב אנשי המחשוב ב- HP.

התפיסות של DEC ו- HP לגבי עבודת צוות ממחישות את החשיבות של הגדרת רעיונות מופשטים כמו “עבודת צוות” בקפידה רבה בכל ניתוח תרבותי. בעוד שעבודת צוות ב- HP הוגדרה כהגעה להסכמות והימנעות מהתעקשות מיותרת על השקפות כאשר הקונצנזוס התקדם בכיוון שונה, עבודת הצוות ב- DEC הוגדרה בתור מאבק על השקפות, עד הנקודה שבה אחרים השתכנעו או שהאדם באמת שינה את דעתו.

לאחר ההתפצלות של Agilent, האירוע המשמעותי ביותר בסיפור של HP היה מינוי של מנהלת חיצונית, קרלי פיורינה, לתפקיד המנכ”לית. האסטרטגיה שלה להפוך את HP לשחקנית בינלאומית מצליחה בשווקי מחשוב שונים הייתה לפתח את התרבות של HP על ידי מיזוג עם Compaq, שכלל רכישה של חלק גדול מעובדי DEC שנותרו ב- Compaq. שוק המחשבים עבר תהליך של קומודיטיזציה, כך שהפיכה ליצרן יעיל וזול של מוצרים כגון מדפסות ודיו היה אמנם צעד מועיל, אך כזה שדרש נטישה של חלק מהערכים המקוריים של HP. ניתן לשער כי פיורינה הגיעה לחברה דרך מינוי חיצוני כדי להתחיל את תהליך השינוי, אך החלפתה לאחר מספר שנים במנהלים מתוך החברה שיקפה רצון לשמר חלק מהתרבות של HP גם לאחר האבולוציה של חלקים אחרים.

סיכום ומסקנות

המקרים שהוצגו בפרק זה מראים כיצד ארגונים מתחילים ליצור תרבויות באמצעות הפעולות של המייסדים, הפועלים בתור מנהיגים חזקים. חשוב לציין כי גם בחברות ותיקות, ניתן לזהות חלק גדול מההנחות שלהן בערכים והאמונות של המייסדים והמנהיגים המקוריים. התפקיד הייחודי של מנהיגים אלו הוא להציע תשובות ראשוניות לשאלות של הקבוצה הצעירה כיצד יש לפעול מבחינה חיצונית ופנימית. הקבוצה אינה יכולה לבחון פתרונות אפשריים ללא הצעות כלשהן. לאחר שהמנהיג מפעיל את הקבוצה, היא יכולה להחליט האם הפעולות שלה פותרות את הבעיות הכרוכות בעבודה אפקטיבית בסביבתה ולבסס מערכת פנימית יעילה. לאחר מכן מנהיגי הקבוצה יכולים להציע פתרונות נוספים, ותהליך הלמידה התרבותית מתרחב. אף על פי כן, אסור להתעלם מהחשיבות העצומה של מנהיגות בשלבים הראשונים של התהליך הקבוצתי.

אינני טוען כי המנהיגים מתכוונים באופן מודע ללמד את הקבוצה דרכים ספציפיות של חשיבה, תפיסה ורגש (אם כי מנהיגים מסוימים בהחלט עושים זאת). במקום זאת, האופי של החשיבה היזמית כרוך ברעיונות עזים לגבי מה יש לעשות וכיצד לעשות זאת. מייסדי קבוצות נוטים להחזיק בתיאוריות מנוסחות היטב משלהם לגבי האופן שבו קבוצות צריכות לפעול, והם נוטים לבחור בעמיתים ועובדים בעלי חשיבה דומה. גם המייסדים וגם חברי הקבוצה החדשה יחושו מתח רב בעת תהליך גיבוש הקבוצה ויחפשו אחר פתרונות. ההצעות של המנהיגים, אם כן, תמיד יזכו לתשומת לב מיוחדת בשלב זה של גיבוש הקבוצה.

השלב הראשוני של חיי הקבוצה מאופיין בחוסר סבלנות כלפי ערפול וחילוקי דעות. בתחילת חיי הארגון, ניתן לראות דוגמאות רבות כיצד שותפים ומייסדים שאינם חושבים באופן דומה נקלעים לקונפליקטים המובילים לעזיבה, וכך נוצר אקלים הומוגני יותר עבור אלו הנותרים בקבוצה. אם המייסדים המקוריים אינם מעלים הצעות לפתרון בעיות המעיקות על הקבוצה, מנהיגים חזקים אחרים ימלאו את מקומם. לא מצאתי ראיות לתופעה כזו במקרים שנבחנו בפרק זה, אך ראיתי מצבים כאלו בארגונים רבים אחרים. הנקודה החשובה היא כי גיבוש הקבוצה כרוך במתח רב המשפיע על היבטים רבים בתפקוד הקבוצה, כך שחברי הקבוצה יהיו זקוקים למנהיגות. אם מייסד הקבוצה אינו מצליח להפחית את המתח הקיים, הקבוצה תטפח מנהיגים אחרים מתוכה.

מכיוון שמנהיגים מייסדים נוטים להחזיק בתיאוריות חזקות לגבי האופן בו יש להתנהל, התיאוריות שלהם עומדות למבחן בשלב מוקדם. אם ההנחות שלהם הן שגויות, הקבוצה תכשל כבר בהתחלה. אם ההנחות שלהם נכונות, הם יגבשו ארגון חזק שתרבותו משקפת את ההנחות הראשוניות. אם הסביבה משתנה, וההנחות אינן מתפקדות יותר, הארגון חייב למצוא דרך לשנות חלק מהתרבות שלו – תהליך שעלול להיות קשה ביותר אם מייסד הארגון עדיין שולט בו. שינויים כאלו הם קשים בעיקר מכיוון שבמשך הזמן למייסדים יש הזדמנויות רבות להטמיע את ההנחות שלהם ברוטינות השונות של הארגון. בפרק 14 נדון בתהליך זה.

פרק 14

כיצד מנהיגים מטמיעים ומיישמים תרבות

בפרק 13 ראינו כיצד מייסדי ארגונים מתחילים את תהליך גיבוש התרבות על ידי כפיית ההנחות שלהם על הקבוצה. בפרק זה, נחקור את המנגנונים המגוונים הזמינים למנהיגים בכדי לחזק את האימוץ של ההנחות, הערכים והאמונות שלהם כאשר הקבוצה מתפתח באופן הדרגתי לארגון. כאשר הארגון מצליח במשימתו העיקרית, ההנחות של המנהיג הופכות למשותפות ולחלק מתרבות הארגון. החברים החדשים בארגון מתוודעים להנחות תרבותיות אלו כנתונות, ולא כמשהו שיש להוסיף ולדון בו – “זוהי הדרך שבה אנחנו עושים דברים כאן”. מנקודת המבט של המנהיג, בין אם הוא בתפקיד של הורה, מורה או בוס, מהם המנגנונים הזמינים באמצעותם ניתן לוודא כי החברים החדשים יקבלו את המסר?

כיצד מנהיגים מטמיעים את האמונות, הערכים וההנחות שלהם

ההסבר הפשוט ביותר כיצד מנהיגים יכולים להעביר את המסר שלהם הוא כי הם עושים זאת באמצעות “כריזמה” – היכולת המסתורית ללכוד את תשומת הלב של הכפופים להם ולתקשר הנחות וערכים מרכזיים באופן ברור וחד. כריזמה היא מנגנון חשוב ביצירת תרבויות, אך מנקודת המבט של הארגון או החברה, היא אינה מנגנון אמין מספיק לשם הטמעה או חיברות מכיוון שקיימים מנהיגים מעטים בלבד המחזיקים בה, וקשה לחזות את מידת ההשפעה שלהם. היסטוריונים יכולים להביט לאחור ולומר כי לאנשים מסוימים הייתה כריזמה וכי הם החזיקו בחזון גדול. אך לעתים קשה להבין כיצד הם העבירו את החזון שלהם בזמנם. מצד שני, למנהיגי ארגונים ללא כריזמה יש דרכים רבות להעביר את המסר שלהם, ובפרק זה נתמקד בדרכים אלו. מוצג 14.1 מפרט 12 מנגנוני הטמעה המתחלקים לראשיים ומשניים, כדי להדגיש את ההבדלים בין ההתנהגויות היומיות המשמעותיות ביותר אותן מבצעים מנהיגים ובין המנגנונים הפורמאליים יותר התומכים ומחזקים את המסרים העיקריים.

מנגנוני הטמעה ראשיים

ששת מנגנוני ההטמעה הראשיים המפורטים במוצג 14.1 הינם ה”כלים” העיקריים העומדים לרשות המנהיגים בכדי ללמד את הארגון כיצד לתפוס, לחשוב, להרגיש ולהתנהג, בהתבסס על התפיסות המודעות והבלתי-מודעות שלהם עצמם. אלו ארטיפקטים גלויים של התרבות החדשה היוצרים באופן ישיר את מה שמכונה “האקלים” הארגוני.

מוצג 14.1. מנגנוני הטמעה

 מנגנוני הטמעה ראשיים

* למה המנהיגים שמים לב, את מה הם מודדים, ובמה הם שולטים על בסיס קבוע.

* כיצד מנהיגים מגיבים לתקריות קריטיות ומשברים ארגוניים.

* כיצד המנהיגים מקצים משאבים.

* התנהלות מכוונת של מודלים לחיקוי, הוראה והדרכה.

* כיצד המנהיגים מקצים תגמולים וסטאטוס.

* כיצד המנהיגים מגייסים, בוחרים, מקדמים ומנתקים קשרים.

מנגנוני ניסוח וחיזוק משניים

* התוכנית והמבנה הארגוני.

* המערכות וההליכים הארגוניים.

* הטקסים הארגוניים.

* תכנון המראה, החלל והבניינים.

* סיפורים לגבי אנשים ואירועים חשובים.

* הצהרות רשמיות לגבי הפילוסופיה, האמונות והעקרונות של הארגון.

למה המנהיגים שמים לב, מודדים ושולטים: המנגנונים החזקים ביותר העומדים לרשות מייסדים, מנהיגים, מנהלים והורים בכדי לתקשר את האמונות שלהם או הדברים החשובים להם הם הדברים אליהם הם שמים לב באופן שיטתי. פרטים אלו יכולים להיות כל דבר, החל מהדברים בהם הם מבחינים ומעירים לגביהם, ועד הדברים אותם הם מודדים, שולטים, מתגמלים או מתייחסים אליהם באופן שיטתי כזה או אחר. אפילו הערות ושאלות אגביות המוכוונות באופן עקבי כלפי תחום מסוים עשויות להיות חשובות באותה מידה כמו מנגנוני שליטה ומדידות פורמאליות .

אם המנהיגים מודעים לתהליך זה, אזי תשומת לב שיטתית לדברים ספציפיים הופכת לדרך רבת עוצמה של תקשור מסרים, במיוחד כאשר המנהיגים הם עקביים בהתנהגותם. מצד שני, אם המנהיגים אינם מודעים לעוצמה של תהליך זה, או שהם מפגינים חוסר עקביות בתשומת הלב שלהם, העמיתים והעובדים שלהם יבזבזו זמן ואנרגיה לנסות לפענח מה התנהגותו של המנהיג משקפת, ואפילו ימצאו מניעים שונים אצל המנהיג במקום שבו הם אינם נמצאים כלל. מנגנון זה מנוסח היטב בביטוי “אתה מקבל את מה שאתה מתפשר עליו”.

העקביות היא החלק החשוב במקרה זה, לאו דווקא האינטנסיביות של תשומת הלב. לדוגמא, בוועידה שנערכה לאחרונה על בטיחות בארגונים תעשייתיים, הדובר של Alcoa ציין כי אחד המנכ”לים הקודמים שלהם, פול מקניל, ביקש להבהיר לעובדים עד כמה הבטיחות חשובה, ועשה זאת על ידי התעקשות על כך שהנושא הראשון בכל פגישה יהיה דיון לגבי סוגיות בטיחות. ב- Alpha Power, המפקחים מתחילים כל עבודה בדיון לגבי סוגיות הבטיחות בהם הם עשויים להיתקל, כחלק מתדריך העבודה. לארגון יש תוכניות בטיחות רבות, והמנהלים הבכירים מצהירים על חשיבותה של הבטיחות, אך המסר מועבר באופן היעיל ביותר באמצעות השאלות אותם הם שואלים על בסיס יום-יומי.

דאגלס מקגרגור מספר על חברה שביקשה ממנו לעזור ליישם תוכנית להכשרת מנהלים. נשיא החברה קיווה כי מקגרגור יציע בדיוק מה לעשות וכיצד לעשות זאת. במקום זאת, מקגרגור שאל את הנשיא האם הוא באמת מעוניין לזהות ולהכשיר מנהלים. לאחר שקיבל הבטחה כי זהו אכן המצב, מקגרגור הציע כי הנשיא יטמיע רצון זה במערכת התגמולים ויגבש דרך עקבית לניטור התוכניות; במילים אחרות, עליו להתחיל להקדיש להן תשומת לב. הנשיא הסכים והכריז בפני העובדים כי החל מעתה 50% מהבונוס השנתי של כל מנהל בכיר יהיו תלויים בדברים אותם עשה בכדי להכשיר את העובדים הכפופים אליו במהלך השנה הקודמת. הוא הוסיף כי אין לו תוכנית מוגדרת, אך בכל רבעון הוא מתכוון לשאול כל מנהל בכיר מה הוא עשה עד אותו שלב. ניתן לחשוב כי הבונוס היה התמריץ העיקרי עבור המנהלים הבכירים בהשקת התוכניות, אך עובדה חשובה יותר הייתה כי הם נדרשו לדווח באופן קבוע לגבי הפעולות שלהם. המנהלים הבכירים השיקו סדרה של פעילויות שונות, שרבות מהן הורכבו מעבודה שכבר בוצעה בארגון. במשך השנתיים הבאות גובשה תוכנית קוהרנטית שהמשיכה לשרת חברה זו היטב. הנשיא המשיך בתשאול הרבעוני, ופעם אחת בשנה ביצע אומדן של הפעולות אותן כל מנהל עשה עבור ההכשרה והפיתוח. הוא נמנע מליישם תוכניות ספציפיות, אך באמצעות השקעת תשומת לב עקבית בפיתוח המנהלים ובאמצעות הענקת תגמולים על התקדמות, הוא העביר מסר ברור לארגון כי הוא רואה בהכשרת מנהלים כנושא חשוב.

מן הצד השני, מספר מנהלים מ- DEC סיפרו כיצד תשומת לב בלתי עקבית עלולה לגרום לעובדים להקדיש מידה קטנה והולכת של תשומת לב למה שההנהלה הבכירה רוצה, ובכך מעצימה את העובדים כברירת מחדל. לדוגמא, מנהל מבריק בקבוצה טכנית אחת היה משיק יוזמה חשובה ודרש תמיכה מלאה בה, אך שבועיים לאחר מכן הוא היה משיק יוזמה חדשה מבלי לומר האם על העובדים לזנוח את הקודמת או להמשיך בשתיהן. כאשר העובדים המוצבים 2 או 3 רמות מתחת לאותו מנהל הבחינו בהתנהגות בלתי עקבית זו, הם החלו לסמוך יותר ויותר על שיקול הדעת של עצמם לגבי מה עליהם לעשות בפועל.

חלק מהמסרים החשובים ביותר לגבי הדברים הקריטיים עבור המייסדים והמנהיגים מועברים בזמן פגישות ופעילויות אחרות המוקדשות לתכנון ותקציב, מצב המדגים מדוע תכנון ותקציבים הינם תהליכים ניהוליים חשובים כל כך. באמצעות תשאולים שיטתיים של העובדים לגבי סוגיות מסוימות, המנהיגים יכולים לתקשר את ההשקפה שלהם לגבי פתרון בעיות. התוכן הספציפי של התוכנית אינו חשוב במיוחד בהשוואה ללמידה המתרחשת בזמן תהליך התכנון.

לדוגמא, בצורת התכנון שלו, סמית’פילד הבהיר לכל העובדים כי הוא רוצה שהם יתנהלו באופן עצמאי, ייקחו אחריות מלאה על המחלקות שלהם, ויהיו מוכנים לשאת באחריות על התוצאות הפיננסיות. הוא העביר מסר זה על ידי התמקדות בתוצאות הפיננסיות בלבד. בניגוד לכך, סאם סטיינברג וקן אולסן שאלו שאלות מפורטות לגבי כל היבט והיבט בזמן תהליך התכנון. האובססיה של סטיינברג לניקיון בחנויות הועברה באופן ברור על ידי ההערות הקבועות שלו לגבי נושא זה, תשומת הלב שלו לסטיות מהסטנדרטים, ושאלות לגבי הדברים הנעשים בכדי לוודא כי סטנדרטים אלו ייושמו בעתיד. ההנחה של אולסן כי מנהל טוב תמיד שולט במצב התבטאה באופן ברור בשאלות שלו לגבי תוכניות עתידיות ובכעס שלו כאשר תוכניות אלו לא הציגו ידע מפורט לגבי סוגיות הנוגעות למוצר או השוק.

התפרצויות רגשיות: מסר ברור וחזק אף יותר משאלות שגרתיות הוא תגובה רגשית ברורה – במיוחד כאשר מנהיגים מרגישים כי אחד הערכים או ההנחות המרכזיות שלהם מופרים. התפרצויות רגשיות אינן בהכרח בולטות, מכיוון שמנהלים רבים מאמינים כי אסור להם לתת לרגשות שלהם להשפיע על תהליך קבלת ההחלטות. אך העובדים בדרך כלל יודעים מתי הבוסים שלהם אינם מרוצים, ומנהיגים רבים אכן מרשים לעצמם להביע כעס באופן גלוי ולהשתמש ברגשות אלו לשם העברת מסרים.

עובדים בדרך כלל רואים בהתפרצויות הרגשיות של הבוסים שלהם בתור עניין בלתי נעים ומשתדלים להימנע מהן. בתוך כך, הם לומדים להתאים את התנהגותם בהתאם למה שהם סבורים שהמנהיג רוצה, ואם במשך הזמן התנהגות זו מפיקה תוצאות רצויות, הם מאמצים את ההנחות של המנהיג. לדוגמא, הרצון של קן אולסן כי מנהלי הקו ישלטו בהיבטים השונים של עבודתם הועבר בתחילה באופן ברור ביותר בתקרית שהתרחשה בזמן פגישה של ההנהלה הבכירה, כאשר החברה עדיין הייתה בחיתוליה. מנהל הכספים הראשי החדש התבקש להציג את הדוח שלו לגבי מצב העסק. אותו מנהל ניתח את שלושת קווי המוצר העיקריים והציג ניתוח זה בפגישה. הוא ציין כי אחד מקווי המוצר נמצא בקשיים כלכליים בשל האטה במכירות, מלאי עודף, ועלויות ייצור גבוהות. התברר כי סגן הנשיא האחראי על אותו קו מוצרים לא הכיר את הנתונים של מנהל הכספים והובך מתגלית זו.

ככל שהמצגת נמשכה המתח בפגישה עלה, מכיוון שכולם הרגישו כי עומד לפרוץ עימות בין מנהל הכספים לסגן הנשיא. מנהל הכספים סיים את דבריו, וכל המבטים הופנו לסגן הנשיא. סגן הנשיא אמר כי הוא לא מכיר את הנתונים שהוצגו וציין כי חבל שהוא לא קיבל הזדמנות לעבור עליהם. מכיוון שהוא לא עשה זאת, לא היו לא תשובות לבעיות שעלו. בשלב זה אולסן התפרץ, אך להפתעת כל הנוכחים הוא לא כיוון את הכעס שלו למנהל הכספים אלא כלפי סגן הנשיא. מספר חברים בקבוצה סיפרו לאחר מכן כי הם ציפו שאולסן יכעס דווקא על עזות המצח של מנהל הכספים, שהציג נתונים בלתי מוכרים. עם זאת, אף אחד מהם לא ציפה שאולסן יתקוף דווקא את סגן הנשיא של אותו קו מוצר על כך שהוא לא התכונן להתמודד עם הטענות והמידע של מנהל הכספים. הטענות של סגן הנשיא כי טרם הספיק לראות את הנתונים נפלו על אוזניים ערלות. אולסן הטיח בו כי אם הוא היה מנהל את התחום שלו באופן ראוי הוא היה מכיר את אותם נתונים שהציג מנהל הכספים, והיה עליו להציג תשובות הולמות כיצד יש לפעול בעניין.

לפתע, כולם הבינו את המסר מאחורי ההתפרצות של אולסן. הוא ציפה והניח כי סגן הנשיא של קו המוצר תמיד ישלוט באופן מלא בתחום האחריות שלו ולעולם לא ירשה לעצמו להגיע למצב שבו הוא מובך על ידי הנתונים הפיננסיים. העובדה כי סגן הנשיא לא הכיר את הנתונים של עצמו הייתה חטא חמור יותר מאשר הקשיים הפיננסיים עצמם. העובדה כי הוא לא הצליח לספק תשובות לנתונים המדאיגים הייתה גם היא חטא גדול יותר מאשר הקשיים עצמם. ההתפרצות של אולסן כלפי סגן הנשיא שימשה כמסר ברור וחד הרבה יותר מאשר רטוריקה כלשהי לגבי נשיאה באחריות.

אם מנהל כזה או אחר המשיך להפגין בורות או היעדר שליטה בתחומי האחריות שלו, אולסן הוסיף לכעוס עליו ולהאשים אותו בחוסר תפקוד. אם אותו מנהל היה מנסה להתגונן ולציין כי המצב שלו נגרם מפעולותיהם של אחרים או בשל פעולות קודמות של אולסן עצמו, הוא זכה לתשובה נזעמת כי היה עליו לדווח על המצב באופן מיידי בכדי לבחון פתרונות אפשריים או לשקול מחדש החלטות קודמות. במילים אחרות, אולסן הבהיר באופן ברור, באמצעות הדברים אליהם הגיב באופן רגשי, כי ביצועים גרועים הם נסלחים אך חוסר שליטה, בורות והימנעות מדיווח הם בלתי נסלחים.

ההנחות העמוקות של אולסן לגבי החשיבות של אמירת אמת בכל מצב הועברו באופן ברור בזמן פגישה אחרת של ההנהלה הבכירה, שבה התברר כי החברה מחזיקה במלאי עודף מכיוון שכל קו מוצרים, בניסיון להגן על עצמו, הגזים בהזמנות הייצור שלו באחוז קטן. ההצטברות של אחוזים קטנים אלו לרוחב כל קווי המוצרים הובילו לעודף עצום במלאי, ומחלקת הייצור סירבה לקחת אחריות על כך בטענה שהם פשוט ייצרו את ההזמנות של מנהלי הקווים. בפגישה שבה נחשף מצב זה, אולסן ציין כי הוא מעולם לא כעס כמו שהוא כועס עכשיו, בגלל שמנהלי הקווים שיקרו לו. הוא הכריז באופן ברור כי אם הוא אי פעם יתפוס את המנהלים שלו חורגים מההזמנות באופן מכוון, הוא יפטר אותם בו במקום וללא תירוצים. ההצעה כי הייצור יכול לפצות על ההגזמות במכירות נשללה מכיוון שפעולה זו רק תחמיר את הבעיה. הרעיון כי אחת הפונקציות תשקר ופונקציה אחרת תנסה לפצות על כך בדרכים שונות הפר לחלוטין את ההנחות של אולסן לגבי דרך הניהול הנכונה של עסק אפקטיבי.

סטיינברג ואולסן האמינו כי מענה על צרכי הלקוח הינו אחח הדרכים החשובות ביותר להבטיח הצלחה בעסקים, והתגובות הרגשיות ביותר שלהם התרחשו באופן עקבי כאשר הם ראו שלקוחות אינם זוכים ליחס הראוי. בתחום זה, המסרים הרשמיים, כפי שבאו לביטוי בהצהרות הפומביות של החברה ומערכת התגמולים הפורמאלית, תאמו לחלוטין את המסרים שהגיעו מהתגובות של המייסדים. במקרה של סטיינברג, צרכי הלקוח קדמו אפילו לצרכי המשפחה, ואחת הדרכים הוודאיות להסתבכות בצרות הייתה כאשר אחד מבני משפחתו הפגין יחס בלתי ראוי כלפי לקוחות.

הסקת מסקנות מהדברים אליהם המנהיגים לא שמים לב: מסרים חזקים נוספים אותם העובדים מפרשים בכדי לקבל תובנות לגבי ההנחות של המנהיגים הם הדברים אליהם המנהיגים לא מגיבים. לדוגמא, ב- DEC, המנהלים נקלעו לצרה בשל חריגה מעלויות, עיכובים, ומוצרים פגומים, אך בעיות אלו כמעט לא זכו לתגובה, בתנאי שהמנהלים הפגינו שליטה במצב. ההנחה הייתה כי בעיות כאלו הן מצב נורמאלי וחלק טבעי מהתנהלות העסק; רק חוסר יכולת להתמודד עם המצב ולשלוט בו היו בלתי מקובלים. מחלקות עיצוב המוצר של DEC לעתים קרובות כללו סגל מיותר, תקציב גבוה במיוחד, וניהול רופף בכל הנוגע לשליטה בעלויות, אך התנהלות זו כמעט ולא זכתה להערות. העובדים פירשו זאת כי הרבה יותר חשוב לייצר מוצר מוצלח מאשר לצמצם עלויות.

חוסר עקביות וקונפליקטים: כאשר מנהיגים מעבירים מסרים בלתי עקביים לגבי הדברים אליהם הם שמים לב או לא שמים לב, זה עלול ליצור בעיות רגשיות עבור העובדים, כפי שניתן לראות במקרה של סטיינברג. סטיינברג העריך ביצועים טובים, אך הבליג על ביצועים גרועים מצד בני משפחתו, מה שגרם לעובדים טובים רבים לעזוב את החברה. אולסן ביקש להעצים אנשים, אך בו-זמנית העביר מסר ברור כי הוא רוצה לשמור על שליטה ריכוזית ו”פטרנליסטית”. לאחר שחלק ממנהלי ההנדסה המועצמים פיתחו מספיק ביטחון ביכולות קבלת ההחלטות שלהם, הם נקלעו למצב של מעין כפיפות פתולוגית – הם הסכימו עם אולסן בזמן הפגישות, אך לאחר מכן הם סיפרו לי כי “קן כבר לא בקיא מספיק בשוק או בטכנולוגיה, אז אנחנו מתכוונים לעשות משהו שונה ממה שביקש”. מהנדסים צעירים שהגיעו ל- DEC נתקלו בחוסר עקביות ארגונית, בכך שהדאגה לצרכי הלקוחות התקיימה במקביל ליהירות מרומזת כלפי סוגי לקוחות מסוימים, מכיוון שהמהנדסים הניחו כי הם יודעים יותר טוב מה הלקוחות רוצים בכל הנוגע לעיצוב המוצר. אולסן חיזק גישה זו באופן מרומז בכך שלא הגיב באופן ראוי כאשר המהנדסים הפגינו יהירות כזו.

העובדה כי לעתים מנהיגים אינם מודעים לקונפליקטים והבעיות הרגשיות של עצמם, ולפיכך שולחים מסרים סותרים, מובילה לקונפליקטים תרבותיים ופתולוגיה ארגונית. גם Steinberg’s וגם DEC נחלשו בסופו של דבר בשל הקונפליקטים הבלתי מודעים של מנהיגיהן בין פילוסופיה מוצהרת של האצלת סמכויות וביזור אחריות לבין צורך עז בשימור שליטה ריכוזית. שניהם התערבו לעתים תכופות בסוגיות פרטניות ביותר וחשו כי יש להם רשות לעקוף את ההיררכיה המבוססת. העובדים קיבלו והתאימו עצמם למסרים הסותרים מכיוון שבמובן מסוים למייסדים, הבעלים ושאר הבכירים תמיד שמורה הזכות להיות בלתי עקביים, או לחלופין, הם חזקים מדי בשביל להתעמת עמם. התרבות הנובעת מכך משקפת לא רק את ההנחות של המנהיג אלא גם את ההתאמות הפנימיות המורכבות הנוצרות על ידי העובדים על מנת לתפעל את הארגון באופן שסותר את המנהיג או עוקף אותו. הקבוצה, הפועלת לעתים מתוך הנחה כי המנהיג הוא גאון יצירתי המפגין לעתים חוסר עקביות, עשויה לפתח מנגנוני פיצוי שונים, כמו שכבות חוצצות של מנהלים, על מנת להגן על הארגון מההיבטים הבלתי מתפקדים של התנהגות המנהיג. במקרים כאלו, התרבות עשויה להפוך למעין מנגנון הגנה מפני המתח שנוצר בשל ההתנהגות הבלתי עקבית של המנהיג. במקרים אחרים, סגנון התפעול של הארגון ישקף את ההטיות והקונפליקטים הבלתי מודעים של ההנהגה, מצב המכונה לעתים על ידי חוקרים בתחום בתור ארגונים “נוירוטיים”. במצב קיצוני, העובדים או הדירקטוריון יאלצו למצוא דרכים להעביר את המנהיג מתפקידו, כפי שקרה במספר חברות דור-ראשון.

לסיכום, הדברים אליהם המנהיגים שמים לב, מתגמלים, שולטים ומגיבים להם באופן עקבי ורגשי מעבירים מסר ברור לגבי סדר העדיפויות, היעדים וההנחות שלהם. אם הם מקדישים תשומת לב ליותר מדי דברים, או שדפוס תשומת הלב שלהם אינו עקבי, העובדים ישתמשו במסרים אחרים או יישמו את הניסיון של עצמם כדי להחליט מה באמת חשוב, מצב המוביל למערך מגוון ביותר של הנחות ולכמות גדולה של תת-תרבויות.

התגובות של המנהיגים לתקריות קריטיות ולמשברים ארגוניים: כאשר הארגון מתמודד עם משבר, האופן שבו המנהיגים ועובדים אחרים בארגון מתמודדים איתו חושף הנחות בסיסיות חשובות ויוצר נורמות חדשות, ערכים והליכי עבודה. משברים הם חשובים במיוחד עבור יצירת התרבות ויישומה מכיוון שהמעורבות הרגשית הגבוהה במהלך תקופות כאלו מעצימה את אינטנסיביות הלמידה. משברים מגבירים את המתח, והצורך להפחית מתח זה הינו מוטיבציה חזקה ללמידה חדשה. כאשר אנשים חולקים חוויות רגשיות עזות ולומדים באופן קולקטיבי כיצד להפחית את החרדות הנובעות מהן, סביר יותר כי הם יזכרו מה הם למדו וכיצד לחזור על התנהגות זו בעתיד ולהימנע ממתחים.

לדוגמא, חברה מסוימת כמעט פשטה רגל מכיוון שהיא גרמה להנדסת-יתר של המוצרים ובכך הפכה אותם ליקרים מדי. החברה הצליחה לשרוד באמצעות התאמת המוצרים שלה והוצאתם לשוק באיכות נמוכה יותר ובמחיר זול. מספר שנים לאחר מכן, כאשר השוק דרש מוצר יקר ובאיכות גבוהה יותר, החברה לא הצליחה לענות על ביקוש זה מכיוון שהיא לא יכלה להתגבר על החרדה שנגרמה בשל פשיטת הרגל שכמעט התרחשה בגלל המוצר האיכותי והיקר יותר בפעם שעברה.

ההגדרה של “משבר” היא כמובן עניין המבוסס חלקית על פרספקטיבה. הסכנות הנובעות מהסביבה החיצונית עשויות להיות ממשיות או זניחות, ומה שמוגדר בתור “סכנה” תלוי גם הוא בתרבות הארגונית. לצורך הניתוח שלנו, משבר הוא כל דבר שנתפס כמשבר ומוגדר כמשבר על ידי המייסדים והמנהיגים. משברים המתעוררים עקב סוגיות הישרדות חיצוניות מסייעים לחשוף את ההנחות העמוקות של ההנהגה.

אחד הסיפורים הנוגעים לטום ווטסון הבן מדגישים את הדאגה שלו להכשרת אנשים ולפיתוח ההנהלה. אחד המנהלים קיבל מספר החלטות גרועות שעלו לחברה מיליוני דולרים. הוא הוזמן למשרדו של ווטסון, וציפה כי הוא יפוטר. כאשר הוא נכנס למשרד, אותו מנהל אמר “אני מניח כי אחרי כל הטעויות האלו אתה הולך לפטר אותי”. לפי הסיפור, ווטסון השיב “בכלל לא, הרגע הוצאנו מיליוני דולרים על ההכשרה שלך”.

אין ספור ארגונים התמודדו עם משברים שונים הכרוכים בירידה במכירות, מלאי עודף, התיישנות טכנולוגית, והאילוץ לפטר עובדים בכדי לקצץ בעלויות. האופן שבו מנהיגים מתמודדים עם משברים כאלו חושף חלק מההנחות שלהם לגבי החשיבות של אנשים וההשקפה שלהם לגבי טבע האדם. אוצ’י מציין מספר דוגמאות דרמטיות של חברות אמריקאיות שהחליטו להימנע מפיטורין ובמקום זאת לעבור לשבוע עבודה מקוצר או לקצץ במשכורות של כל העובדים והמנהלים, בכדי להתמודד עם הקיצוץ בעלויות מבלי לפטר עובדים. קיימות שלל דוגמאות לכך בעקבות המשבר הכלכלי של 2009.

ההנחה של DEC לפיה “אנחנו משפחה שחבריה דואגים זה לזה” באה לביטוי באופן בולט במהלך תקופות משבר. כאשר החברה התנהלה היטב, אולסן היה לעתים קרובות חווה התפרצויות רגשיות ששיקפו את הדאגה שלו כי העובדים הופכים שלווים מדי. לעומת זאת, כאשר החברה נקלעה למשברים, אולסן מעולם לא העניש אף אחד או הפגין כעס; במקום זאת, הוא הפך לדמות אב חזקה ותומכת, והפגין כלפי העולם החיצוני וכלפי העובדים כי המצב אינו גרוע כל כך, כי לחברה יש יתרונות רבים המבטיחים את הצלחתה העתידית, וכי אין סיבה לחשוש מפני פיטורין מכיוון שניתן לשלוט במצב באמצעות האטה של העסקת עובדים חדשים.

מצד שני, סטיינברג הפגין את חוסר האכפתיות שלו כלפי המנהלים הצעירים בחברה באמצעות ענישה בתקופות משבר, ולעתים פיטר אנשים באופן אימפולסיבי ולאחר מכן העסיק אותם מחדש אחרי שהבין כי עד כמה הם חיוניים לתפקוד החברה. התנהלות זו יצרה במשך הזמן ארגון הבנוי על חוסר אמון ומחויבות נמוכה, וגרמה לאנשים טובים לעזוב ברגע שקיבלו הזדמנות טובה יותר.

משברים הנוגעים לסוגיות של אינטגרציה פנימית גם הם חושפים ומטמיעים את הנחות המנהיגים. מצאתי כי אחת ההזדמנויות הטובות לבחון ארגונים מקרוב היא כאשר מתעוררים מקרים של חוסר צייתנות. חלק גדול מאוד מהתרבות הארגונית כרוך בהיררכיה, סמכות, כוח והשפעה, כך שהמנגנונים של יישוב קונפליקטים דורשים בחינה ותיקוף תמידיים. הזדמנות הטובה ביותר להעברת מסרים מצד ההנהגה לגבי ההנחות שלהם על טבע האדם ומערכות יחסים היא כאשר הם עצמם מאותגרים על ידי הכפופים להם.

לדוגמא, אולסן חשף באופן ברור ועקבי את ההנחה שלו לפיה הוא לא סבר כי הוא יודע יותר מכולם באמצעות התנהגות סובלנית ואפילו מעודדת כלפי עובדים שהתווכחו עמו או לא צייתו לו. כך הוא העביר מסר כי הוא אכן סומך על העובדים שלו ועל שיקול הדעת שלהם וכי עליהם להתנהג בחוסר צייתנות כאשר הם חושבים שהם צודקים. בניגוד לכך, אחד ממנהלי הבנקים איתם עבדתי התעקש באופן פומבי כי הוא רוצה שעובדיו יחשבו בכוחות עצמם, אך התנהגותו סתרה טענות אלו. במהלך פגישה של כל הסגל, אחד מעובדיו ניסה להפגין אסרטיביות תוך ביצוע מספר שגיאות במהלך מצגת. הנשיא צחק עליו ולעג לו. למרות שהנשיא התנצל לאחר מכן בפני אותו עובד ואמר כי הוא לא התכוון לכך, הנזק כבר נעשה. כל שאר העובדים שהיו נוכחים בפגישה פירשו התפרצות זו בכך שהנשיא אינו מתכוון ברצינות כאשר הוא מאציל סמכויות ודורש מהם להפגין אסרטיביות. הוא עדיין שפט אותם ועדיין פעל מתוך הנחה כי הוא יודע הכי טוב.

כיצד מנהיגים מקצים משאבים: האופן שבו תקציבים מתגבשים בארגון חושף את ההנחות והאמונות של המנהיגים. לדוגמא, מנהיג המתנגד אישית לחובות יכוון את תהליך תכנון התקציב על ידי דחייה של תוכניות הנשענות על הלוואות והעדפה כלפי שימור של כמות גדולה ככל האפשר של מזומנים, ובכך עלול להחמיץ השקעות פוטנציאליות מוצלחות. כפי שמראים דונלדסון ולורש במחקרם לגבי קבלת החלטות בהנהלה הבכירה, האמונות של המנהיגים לגבי היכולת הייחודיות של הארגון, רמות מתקבלות על הדעת של משבר פיננסיים, והמידה שבה הארגון צריך לשמור על מסוגלות-עצמית פיננסית משפיעים באופן עז על הבחירה ביעדים, האמצעים להגשמתם, ותהליכי הניהול אותם יש ליישם. אמונות כאלו מתפקדות לא רק כקריטריונים עבור קבלת ההחלטות אלא גם כסייגים לקבלת ההחלטות, המגבילים את התפיסה של חלופות שונות.

תהליכי התקצוב והקצאת המשאבים של אולסן מראים באופן ברור את האמונה שלו במערכת יזמית מלמטה-למעלה. הוא התנגד להצבת יעדים וניסוח אסטרטגיות מצד ההנהלה הבכירה, והעדיף במקום זאת לתמרץ את המהנדסים והמנהלים ברמות הנמוכות להעלות הצעות, תוכניות עסקיות ותקציבים שהוא ושאר המנהלים הבכירים יבחנו ויאשרו במידה ויש בהם הגיון. הוא היה משוכנע כי אנשים ישקיעו את מירב המאמצים והמחויבות המקסימאלית רק בפרויקטים ותוכניות שהם עצמם המציאו, מכרו ומוכנים לקחת עליהם אחריות.

מערכת זו גרמה לבעיות לאחר ש- DEC צמחה וגדלה ומצאה עצמה פועלת בסביבה תחרותית הדורשת בקרה על עלויות. בתחילת ימיה, החברה יכלה להרשות לעצמה להשקיע בפרויקטים מסוגים שונים בין אם היה בכך הגיון או לא. בשנות ה- 80 המאוחרות, אחת הסוגיות המרכזיות הייתה כיצד לבחור מתוך מבחר פרויקטים שנראו מוצלחים במידה זהה, כאשר אין מספיק משאבים כדי לממן את כולם. הרצון לממן הכול הוביל לכך שמספר פרויקטים מרכזיים עוכבו ומצב זה הפך לאחד הגורמים שהובילו בסופו של דבר לכישלון העסקי של DEC.

מודלים לחיקוי, הוראה והדרכה: המייסדים והמנהיגים החדשים בדרך כלל מודעים לכך שהתנהגותם האישית היא רבת ערך לשם העברת מסרים לגבי הנחות וערכים ברחבי הארגון, במיוחד למצטרפים חדשים. אולסן ומנהלים בכירים אחרים הכינו סרטוני הדרכה המפרטים את הפילוסופיה שלהם, וסרטונים אלה הוצגו לחברים החדשים בארגון כחלק מההכשרה הראשונית שלהם. עם זאת, יש הבדל בין מסר המועבר באמצעות סרטונים או במסגרות מתוכננות, כמו לדוגמא נאום קבלת פנים מצד המנהיג, לבין מסר המועבר כאשר המנהיג נצפה באופן בלתי פורמאלי. המסרים הבלתי פורמאליים מהווים את מנגנון ההוראה וההדרכה החזק ביותר.

סאם סטיינברג, לדוגמא, הדגים את הצורך שלו להיות מעורב בכל דבר, ברמה המפורטת ביותר, באמצעות ביקורים תכופים בחנויות שלו ובבדיקות הקפדניות שערך במהלך אותם ביקורים. כאשר יצא לחופשות, הוא התקשר למשרד בכל יום, בזמנים קבועים, ושאל שאלות מפורטות לגבי כל ההיבטים של העסק. התנהגות זו המשיכה לאחר שפרש למחצה, כאשר התקשר בכל יום מביתו המרוחק אלפי קילומטרים. באמצעות שאלות, הרצאות, ודאגה אישית לפרטים הקטנים, סטיינברג קיווה להראות למנהלים האחרים מה פירוש התנהלות גלויה ושליטה מוחלטת בעסק. באמצעות הנאמנות המוחלטת שלו לבני משפחתו, הוא הרגיל את אנשיו כיצד לחשוב על המשפחה ועל זכויות הבעלים. אולסן ניסה באופן מודע להפחית מהחשיבות של סטאטוס והיררכיה ב- DEC על ידי נהיגה ברכב קטן, לבוש בלתי פורמאלי, ושהות ארוכה במחיצת העובדים בכל הרמות והיכרות אישית עמם.

ניתן למצוא דוגמא להדרכה מפורשת יותר ב- Steinberg’s כאשר המשפחה החזירה את אחד המנהלים הקודמים בחברה ומינתה אותו כמנכ”ל לאחר כישלון של מספר מנהלים אחרים בתפקיד. אחד הדברים הראשונים שאותו מנכ”ל עשה בתור הנשיא החדש היה להציג את שיטת ניתוח הביצועים שלו ואת תכנון עתיד החברה במהלך פגישה גדולה. הוא ציין במפורש בפני הקבוצה: “זוהי דוגמא לתכנון וניהול מוצלח אותם אני רוצה לראות בארגון”. לאחר מכן הוא הורה למנהלים הבכירים להכין תוכניות ארוכות טווח לפי הפורמט אותו הציג. אחר כך הוא הדריך אותם כיצד להכין את המצגות, נתן הערות, תיקן את הגישה כאשר הרגיש שהחמיצו נקודה מסוימת, ונתן להם דד-ליינים להגשמת היעדים כפי שהוצגו בתוכניות. באופן פרטי, הוא סיפר לאחד הנוכחים בפגישה כי הארגון לא ערך תוכניות מוגדרות במשך מספר עשורים וכי הוא מקווה להטמיע תכנון אסטרטגי פורמאלי על מנת לצמצם את הגרעון המאסיבי של הארגון. לפי השקפתו, היה עליו לשנות את כל המנטאליות של העובדים, והוא חש כי לשם כך הוא נדרש לשמש כמודל לחיקוי, להדריך, לתקן ולהסביר.

כיצד מנהיגים מקצים תגמולים וסטאטוס: החברים בארגון לומדים מהניסיון של עצמם בכל הנוגע לקידום, אומדן ביצועים, ומדיונים עם הבוס לגבי הדברים אותם הארגון מעודד והטעויות עליהן הוא מעניש. גם טיב ההתנהגות הזוכה לתגמולים או ענישה וגם טיב התגמולים והעונשים עצמם מעבירים את המסר הרצוי. המנהיגים יכולים להבהיר במהירות את סדרי העדיפויות, הערכים וההנחות שלהם על ידי חיבור עקבי בין תגמולים ועונשים לבין ההתנהגות הגורמת להם.

חשוב לציין כי אני מתייחס כאן לפרקטיקות בפועל – מה שקורה באמת – ולא למה שמפורסם או מוצהר. לדוגמא, מנהלי מוצר ב- General Foods אמורים היו לפתח תוכנית שיווק מוצלחת עבור המוצר הספציפי שלהם ולאחר מכן תוגמלו באמצעות העברתם למוצר טוב יותר לאחר כ- 18 חודשים. מכיוון שאין שום דרך לדעת מהן התוצאות של תוכנית שיווקית בתוך 18 חודשים, התגמול למעשה ניתן על כך שמנהלי המוצר “יצרו” תוכנית שיווק טובה – על סמך היכולת שלהם למכור אותה להנהלה הבכירה שאישרה אותה – ולא על סמך הביצועים הסופיים של המוצר בשוק.

ההנחה המרומזת הייתה כי רק המנהלים הבכירים יכולים להחליט כיצד לאמוד תוכנית שיווק באופן מדויק; לפיכך, אפילו אם מבחינה טכנית המנהלים היו אחראיים למוצר, בפועל ההנהלה הבכירה לקחה אחריות על השקת תוכניות שיווק יקרות. המנהלים הזוטרים למדו מכך כיצד לפתח תוכניות בעלות מאפיינים וסגנון התואמים את ההשקפות של המנהלים הבכירים. אם למנהלים הזוטרים היו אשליות כלשהן כי יש להם עצמאות בקבלת החלטות שיווקיות, היה עליהם להסתכל על התגמולים הזניחים יחסית שניתנו למנהלים מצליחים – ניהול של מוצר טוב יותר, משרד מעט טוב יותר, והעלאה במשכורת – אך עדיין היה עליהם להציג את תוכניות השיווק בפני ההנהלה הבכירה, וההכנות וההרצה היבשה של מצגות אלו דרשו בין 4-5 חודשים כל שנה אפילו עבור מנהלי מוצר בכירים. לכאורה, הארגון האציל מידה רבה של כוח למנהלי המוצר, אך בפועל הגביל את האוטונומיות שלהם באופן חד ואימן אותם באופן שיטתי לחשוב בצורה זהה למנהלים הבכירים.

כדי להמחיש את הנקודה הבסיסית, אם המנהיגים והמייסדים מנסים לוודא כי הערכים וההנחות שלהם אכן ייושמו, עליהם ליצור מערכת תגמולים, קידום וסטאטוס התואמת את הנחות אלה. למרות שהמסר מועבר בתחילה באמצעות ההתנהגות היום-יומית של המנהיג, בטווח הארוך הוא נשפט בכך שתגמולים חשובים כמו קידום מוקצים באופן עקבי להתנהגות היום-יומית.

תוכנית הבטיחות של Alpha Power מהווה דוגמא טובה למתח האפשרי בין תגמולים מוצהרים לתגמולים ממשיים. הארגון כולו מוכוון לתגמול של התנהגות בטיחותית בזמן העבודה, והעובדים הודרכו להכריז על “פסק זמן” כאשר הם נתקלים במפגע בטיחותי כלשהו. לאחר מכן מוזמן מומחה למקום כדי למסור חוות דעת מקצועית. כמובן, תהליך זה דורש זמן ופוגע בתפוקה, אך הבטיחות הינה חיונית. העובדים והמפקחים זוכים לתגמולים על התנהגות בטיחותית, אך מנהלי הביניים מרגישים כי הקריירה שלהם תלויה יותר ברמת התפוקה. מצב זה מותיר את המפקחים בסיטואציה של תמריצים מעורבים ומעורפלים. הם רוצים לשמור על הבטיחות, אך הם גם מודעים היטב לכך שהבוסים שלהם, המצהירים על רצונם בבטיחות, יתגמלו אותם דווקא על תפוקה ומהימנות.

מרבית הארגונים מצהירים על שלל ערכים, שחלקם סותרים זה את זה, כך שעובדים חדשים חייבים להבין בעצמם אילו פעולות באמת יזכו לתגמול – שביעות רצון הלקוחות, פרודוקטיביות, בטיחות, קיצוץ עלויות או מיקסום התשואה למשקיעים. רק באמצעות תצפית בקידומים ממשיים ואומדני ביצועים העובדים החדשים יכולים להבין מהן ההנחות היסודיות לפיהן הארגון פועל.

כיצד מנהיגים בוחרים, מקדמים ומנתקים קשרים: אחת הדרכים המעודנות והיעילות ביותר באמצעותן ההנחות של המנהיגים מוטמעות ומיושמות היא בחירת חברים חדשים בארגון. לדוגמא, אולסן הניח כי הדרך הטובה ביותר לבנות ארגון הייתה לשכור אנשים חכמים, רהוטים, קשוחים ועצמאיים ולהעניק להם מידה רבה של אחריות ואוטונומיה. Ciba-Geigy, לעומת זאת, נהגו לשכור אנשים משכילים וחכמים המתאימים לתרבות המובנית יותר שהתפתחה במשך מאה שנים.

מנגנון הטמעה תרבותית זה הינו מעודן מכיוון שבמרבית הארגונים הוא מיושם באופן בלתי מודע. מייסדים ומנהיגים נוטים לבחור באנשים המזכירים את חברי הארגון הקיימים בסגנון, בהנחות, בערכים ובאמונות. הם נתפסים כאנשים הטובים ביותר עבור העסקה והמאפיינים הנתפסים שלהם מצדיקים את העסקתם. אלא אם כן אדם כלשהו מחוץ לארגון מעורב באופן ישיר בהעסקה, אין דרך לדעת עד כמה ההנחות המרומזות משפיעות על האופן שבו המגייסים תופסים את המועמדים.

אם הארגון נעזר בחברה חיצונית לצורך העסקת עובדים, עולה שאלה מעניינת עד כמה החברה החיצונית תבין את הקריטריונים המרומזים. מכיוון שחברה זו פועלת מחוץ להקשר התרבותי של הארגון המעסיק, האם היא משחזרת או משנה את התרבות באופן עקיף, והאם היא מודעת לכוח שלה בהקשר זה? ההנחות הבסיסיות מתחזקות בנוסף באמצעות ההחלטות את מי יש לקדם, מי נדחק לפרישה מוקדמת, ומי מסיים את הקריירה שלו בשל פיטורין או מעבר לתפקיד בלתי חשוב, אפילו אם מעבר זה הוא לדרגה גבוהה יותר (“בעיטה למעלה”). ב- DEC, כל עובד שלא היה מבריק או רהוט מספיק בכדי להשתתף במשחק הדיונים ולהתעקש על רעיונותיו מצא עצמו מבודד, ולבסוף נדחק מחוץ לחברה דרך תהליך של הזנחה תמימה אך עקבית. ב- Ciba-Geigy התרחש בידוד דומה אם העובד הפגין חוסר אכפתיות כלפי החברה, המוצרים ו/או ההנהלה הבכירה. חברות אלו נמנעו מפיטורין ועשו זאת רק במקרה של התנהגות בלתי אתית או חסרת כנות, אך בשתיהן הבידוד הפך לשווה ערך לסיום התפקיד.

מנגנוני הטמעה ראשיים: מספר אבחנות לסיכום

כל מנגנוני הטמעה אלו קשורים זה בזה ומחזקים זה את זה במידה והאמונות, הערכים וההנחות של המנהיג הן עקביות. על ידי הצגת קטגוריות אלו, ברצוני להדגים את הדרכים השונות באמצעותן מנהיגים מתקשרים את ההנחות שלהם. מרבית העובדים החדשים בארגון נחשפים לשלל נתונים זמינים המסייעים לפענח את ההנחות האמיתיות של המנהיג. רוב תהליך החיברות, לפיכך, מוטמע ברוטינות העבודה הנורמאליות של הארגון. אין צורך כי העובדים החדשים ישתתפו בהכשרה מיוחדת או פגישות היכרות בכדי ללמוד את ההנחות התרבותיות החשובות. הנחות אלו באות לביטוי באופן בולט באמצעות ההתנהגות היום-יומית של המנהיגים.

מנגנוני ניסוח וחיזוק משניים

בארגונים צעירים, התכנון, המבנה, ארכיטקטורה, הטקסים, הסיפורים וההצהרות הרשמיות הינם מחזקים תרבותיים, ואינם יוצרי תרבות. לאחר שהארגון התבגר והתייצב, מנגנונים אלו משמשים כאילוצים עבור המנהיגים העתידיים. אך בארגון צומח, 6 מנגנונים אלה הינם משניים מכיוון שהם פועלים רק אם הם עקביים למנגנונים הראשיים שפורטו מעלה. כאשר הם אכן עקביים, הם מתחילים לבנות את האידיאולוגיות הארגוניות ולנסח את הלמידה הבלתי פורמאלית המתרחשת בתחילה. כאשר הם בלתי עקביים, הם יזכו להתעלמות או יהפכו למקור לקונפליקטים פנימיים.

ניתן לראות בכל המנגנונים המשניים הללו כארטיפקטים תרבותיים בולטים ביותר, אך קשה לפרשם ללא ידע פנימי הנאסף מצפייה בהתנהגות הממשית של המנהיגים. כאשר הארגון נמצא בשלב הפיתוח, ההנחות השולטות ומניעות תמיד יתגשמו בתחילה ובאופן הברור ביותר בדוגמא האישית של המנהיגים, ולא בדברים הכתובים או בתוכניות, ההליכים, הטקסים, הסיפורים והפילוסופיות הפומביות והגלויות. עם זאת, כפי שנראה בהמשך, מנגנונים משניים אלה עשויים להיות משמעותיים ביותר בהנצחת ההנחות גם כאשר מנהיגים חדשים בארגון הבוגר מעדיפים לשנות אותן.

התכנון והמבנה הארגוני

כאשר התבוננתי בקבוצות של בכירים בעת פעולה, במיוחד קבוצות דור-ראשון המונהגות על ידי מייסדים, שמתי לב כי המערך הארגוני – כיצד קווי מוצר, אזורי שוק, תחומי אחריות פונקציונאליים וכדומה מתחלקים – מעורר רמות גבוהות של רגש, אך לאו דווקא הגיון ברור. הדרישות הנובעות מהמשימה העיקרית – כיצד יש להתארגן בכדי לשרוד בסביבה החיצונית – מתערבבות בהנחות עזות לגבי יחסים פנימיים ותיאוריות לגבי האופן בו יש לבצע דברים, הנובעות יותר מהרקע של המייסד מאשר מהניתוח העדכני. כאשר מדובר בעסק משפחתי, המבנה נדרש להשאיר מקום לבני המשפחה או עמיתים קרובים, מייסדים שותפים, וחברים. אפילו בחברות ציבוריות, לעתים קרובות המערך הארגוני מבוסס על הכישרון של המנהלים האינדיבידואלים במקום על דרישות המשימה החיצוניות.

לעתים קרובות למייסדים יש תיאוריות חזקות לגבי האופן בו יש להתארגן לצורך אפקטיביות מקסימאלית. חלקם מניחים כי רק הם יכולים לקבוע מה הדבר הנכון לעשות; לפיכך, הם מקימים היררכיה הדוקה ובקרה ריכוזית. אחרים מניחים כי עוצמת הארגון טמונה בעובדיו ולכן מקימים ארגון מבוזר ביותר הדוחף את הסמכות מטה ככל האפשר. אחרים, כמו אולסן, מאמינים כי הכוח שלהם טמון במציאת פתרונות באמצעות דיונים, כך שהם מעסיקים אנשים חזקים ויוצרים מבנה המאלץ אנשים אלו לנהל משא ומתן זה עם זה – ובכך יוצרים, בפועל, ארגון מטריצה. מנהיגים מסוימים מאמינים בצמצום של תלות הדדית וכך לשחרר כל יחידה בארגון; אחרים מאמינים ביצירת איזונים ובלמים כך שאף יחידה לא תוכל לתפקד באופן אוטונומי.

בנוסף, ניתן לראות גיוון באמונות לגבי מידת היציבות של המבנה, כאשר חלק מהמנהיגים מחפשים אחר פתרון ודבקים בו, בעוד שאחרים, כמו אולסן, עסקו בתכנון מחדש תמידי של הארגון בחיפוש אחר פתרונות מתאימים לבעיות הנתפסות של התנאים החיצוניים המשתנים. התכנון המקורי של הארגון וההתארגנות-מחדש המתרחשת מעת לעת מספקים לפיכך שלל הזדמנויות עבור המייסדים והמנהיגים להטמיע את הנחותיהם לגבי המשימה, האמצעים להגשימה, טיבם של אנשים, ומערכות היחסים הנכונות אותן יש לטפח בקרב האנשים. חלק מהמנהיגים מסוגלים להסביר מדוע תכננו את הארגון בצורה מסוימת; אחרים עושים זאת באמצעות רציונליזציה ואינם מודעים באמת להנחות אותן הם מיישמים, למרות שלעתים ניתן להסיק הנחות אלו מהתוצאות. בכל מקרה, המבנה והתכנון של הארגון יכולים לסייע לחזק את ההנחות של המנהיג, אך רק לעתים רחוקות הם מספקים בסיס ראשוני הולם להטמעה שלהן, מכיוון שהעובדים עשויים לפרש את מבנה הארגון בדרכים שונות.

מערכות והליכים ארגוניים

החלק הבולט ביותר בארגון הן המחזורים היומיים, השבועיים, החודשיים, הרבעוניים והשנתיים של רוטינות, הליכים, דיווחים, טפסים ומטלות חוזרות אחרות אותן יש לבצע. המקור של רוטינות אלו לרוב אינם ידועים למשתתפים, ולעתים אפילו להנהלה הבכירה. אך קיומן מקנה מבניות ויציבות לעולם הארגוני המעורפל וחסר הוודאות. לפיכך, המערכות וההליכים ממלאים פונקציה דומה למבנה הפורמאלי, בכך שהם הופכים את החיים לצפויים ובכך מפחיתים את אי-הוודאות והמתחים. למרות שלעתים קרובות העובדים מתלוננים על הבירוקרטיה המחניקה, הם זקוקים למידה מסוימת של הליכים חוזרים בכדי למנוע את החרדה הנובעת מעולם נטול וודאות ובלתי צפוי.

בהינתן כי חברי הקבוצה מעוניינים בסוג זה של יציבות וצמצום מתחים, למייסדים ולמנהיגים יש הזדמנות לחזק את ההנחות שלהם על ידי בניית מערכות ורוטינות הסובבות אותן. לדוגמא, אולסן חיזק את האמונה שלו כי יש להגיע לאמת באמצעות דיונים על ידי הקמת וועדות שונות והשתתפות בפגישות שלהן. סטיינברג חיזק את אמונתו בסמכות טוטאלית על ידי יצירת הליכי ביקורת להם הקשיב בתשומת לב ולאחר מכן ניסח הוראות מיידיות. Ciba-Geigy חיזקו את ההנחות שלהם לגבי אמת הנובעת ממדע על ידי מחקרים פורמאליים לפני קבלת החלטות חשובות. Alpha Power חיזקו את ההנחות שלהם לגבי הסכנות הטמונות באספקת חשמל, גז וקיטור על ידי ניסוח מאות הליכים לגבי האופן בו יש לבצע פעולות שונות ובאמצעות הכשרה קבועה וניטור בכדי לוודא ציות.

מערכות והליכים יכולים לסייע בניסוח התהליך של “הקדשת תשומת לב” ובכך לחזק את המסר לפיו למנהיג באמת אכפת מדברים מסוימים. זו הסיבה שאותו נשיא שרצה תוכניות הכשרת מנהלים הצליח לקדם מטרה זו באמצעות הביקורות הרבעוניות לגבי הדברים אותם ביצעו הכפופים אליו. רוטינות תקצוב ותכנון פורמאליות לעתים קרובות משמשות פחות עבור תכנון תוכניות ותקציבים ויותר ככלי המסייע לעובדים לזכור למה עליהם לשים לב.

כאשר מייסדים ומנהיגים אינם מתכננים מערכות והליכים בתור מנגנוני חיזוק, הם עלולים לגרום לחוסר עקביות וסתירות בתרבות, או להחליש את המסר שלהם כבר מהתחלה. לפיכך, מנכ”ל חזק המאמין, בדומה לאולסן, כי מנהלי הקו צריכים לשלוט באופן מלא בתחום האחריות שלהם, חייב לוודא כי הליכי הבקרה הפיננסית של הארגון הינם עקביים לאמונה זו. אם הוא יאפשר התפתחות של ארגון פיננסי ריכוזי ואם הוא יקדיש תשומת לב לנתונים הנאספים על ידי ארגון זה, הוא יעביר מסר התואם את ההנחה לפיה המנהלים צריכים להיות בקיאים בנתונים הפיננסיים שלהם. לאחר מכן ייתכן ותתפתח תת-תרבות אחת בארגון הקו, ותת-תרבות אחרת בארגון הפיננסי. אם בסופו של דבר קבוצות אלו יריבו זו עם זו, זו תהיה תוצאה ישירה של חוסר העקביות הראשונית בהגיון התכנוני, ולא תוצר של האישיות או של התחרותיות של מנהלי פונקציות אלו.

הטקסים הארגוניים

חוקרי תרבות רואים בטקסים והפולחנים הארגוניים כנושא מרכזי בפענוח ותקשור של הנחות תרבותיות. טקסים הינם דרכים סימבוליות לפורמליזציה של  הנחות מסוימות, ולפיכך מהווים ארטיפקטים חשובים אותם ראוי לחקור. עם זאת, לא תמיד קל לפענח את המסקנות העולות מהם, ולכן אינני מחשיב אותם בתור מנגנוני הטמעה ראשיים. במקום זאת, ניתן להתייחס אליהם בתור מחזקים חשובים של ההנחות התרבותיות המרכזיות, אם אותן הנחות מנוסחות בבירור על ידי מנגנוני ההטמעה הראשיים.

ב- DEC, לדוגמא, “פגישות היער” החודשיות שהוקדשו לסוגיות הקשורות באסטרטגיות ארוכות טווח תמיד נערכו הרחק ממשרדי החברה, בסביבה בלתי פורמאלית שעודדה חוסר רשמיות, שוויון בסטאטוס ודיאלוג. הפגישות בדרך כלל נערכו במשך יומיים או יותר וכללו פעילות פיזית משותפת כמו מסע רגלי או טיפוס הרים. אולסן האמין כי העובדים ילמדו לבטוח זה בזה ויהיו יותר פתוחים זה עם זה אם הם יעשו דברים מהנים יחד, בסביבה בלתי פורמאלית. כאשר החברה גדלה, מספר קבוצות פונקציונאליות אימצו סגנון פגישות זה, ופגישות תקופתיות הרחק מהמשרד הפכו לטקס תאגידי עם שמות, מיקומים והליכים בלתי פורמאליים שונים.

ב- Ciba-Geigy, הפגישה השנתית תמיד כללה אירוע אתלטי מפתיע כלשהו שאף אחד לא התכונן אליו, שנועד ליצור שוויון בסטאטוס. המשתתפים השתדלו ככל יכולתם, נכשלו, וצחקו זה על זה באופן ידידותי. פעילות זו העבירה מסר של “אנחנו מדענים ואנשי עסקים רציניים, אבל אנחנו גם יודעים איך לשחק”. במהלך המשחק, ניתן היה להעביר מסרים בלתי פורמאליים שלא היו מותרים בעבודה הרשמית, ובכך היה פיצוי מסוים על ההיררכיה הקפדנית.

ב- Alpha Power, ערכי עבודת הצוות, במיוחד בפעילויות סביבתיות, בריאותיות ובטיחות, התגלמו בארוחות “הדרך בה אנו עובדים” החודשיות, בהן השתתפו 3-4 צוותים שהציגו ביצועים יוצאי דופן, וההנהלה הבכירה. כל צוות התבקש לספר לכל הקבוצה מה הם עשו וכיצד הם עשו זאת. התמונות של הקבוצה שפורסמו בעלון החברה שימשו כתגמול ופרסום נוסף. בנוסף, החברה נהגה להעניק פרסים שונים על ביצועי בטיחות.

ניתן למצוא דוגמאות לפעילויות טקסיות ואירועים טקסיים פורמאליים במרבית הארגונים, אך בדרך כלל הם חושפים חלק קטן בלבד ממגוון ההנחות המרכיבות את התרבות הארגונית. כאן טמונה הסכנה בהקדשת תשומת לב יתרה לחקר של טקסים. ניתן אולי לפענח פיסה אחת של התרבות באופן נכון, אך אין פירוש הדבר כי ניתן לקבוע מה עוד מתרחש ועד כמה הפעילויות הטקסיות הן באמת חשובות בתמונה הגדולה.

עיצוב החלל הפיזי, המראה החיצוני והבניינים

העיצוב הפיזי כולל את כל המאפיינים החיצוניים של הארגון אליהם נחשפים הלקוחות, הצרכנים, הספקים, העובדים החדשים והאורחים של הארגון. המסרים אותם ניתן להסיק מהסביבה הפיזית, בדומה למבנה והליכים, עשויים לחזק את המסר של המנהיג, אך רק אם הם נועדו לכך באופן מכוון. אם הם לא נועדו לכך במפורש, הם עשויים במקום זאת לשקף את המסר של האדריכל, מנהלי התכנון והמתקנים של הארגון, הנורמות המקומיות של הקהילה, או הנחות תת-תרבותיות אחרות. לעתים קרובות הארכיטקטורה משקפת בנוסף הנחות מאקרו-תרבותיות בכך שהבניין נדרש להתאים לסגנון של הקהילה באותה סביבה.

ב- DEC הוחלט להתמקם בתחילה במפעל צמר ישן בכדי להדגיש פשטות וחסכנות. מה שהמבקרים חוו ויזואלית בארגון היה השתקפות מדויקת של ההנחות העמוקות, ואחד הסממנים של עומק זה היה כי אפקט זה שוחזר לאחר מכן במשרדי החברה ברחבי העולם.

Ciba-Geigy העריכו מומחיות אינדיבידואלית ואוטונומיה. אך בשל ההנחה כי האדם המחזיק במשרה מסוימת הופך למומחה העליון בתחומו, החברה סימלה תחומים באופן פיזי באמצעות יצירת חללים פרטיים. בשתי החברות, העיצוב הפיזי לא היה ארטיפקט פיזי מקרי או שולי. הוא שיקף את ההנחות הבסיסיות לגבי האופן בו יש לפעול, כיצד יש לנהל מערכות יחסים, וכיצד לחתור אחר האמת.

סיפורים לגבי אירועים ואנשים חשובים

כאשר הקבוצה צומחת וצוברת היסטוריה משותפת, חלק מהיסטוריה זו מתגלם בסיפורים לגבי אירועים שונים והתנהגותם של המנהיגים. לפיכך, הסיפור – בין אם הוא מוצג כמשל, אגדה או אפילו מיתוס – מחזק את ההנחות ומלמד אותן לעובדים חדשים. עם זאת, מכיוון שהמסר של הסיפור לעתים קרובות מזוקק או אפילו מעורפל, צורת תקשורת זו אינה מהימנה במיוחד. המנהיגים אינם תמיד יכולים לשלוט במה שנאמר עליהם בסיפורים, למרות שהם בהחלט יכולים להדגיש סיפורים שמציגים אותם באופן חיובי ואפילו ליצור סיפורים בעצמם בכדי להעביר מסרים שונים. המנהיגים יכולים להתנהל באופן גלוי ונראה בכדי לשפר את הסיכויים כי יסופרו עליהם סיפורים, אך לעתים הניסיונות לנהל את המסר בדרך זו עלולים להיכשל כאשר הסיפור חושף חוסר עקביות וקונפליקטים אצל המנהיג.

הניסיון לפענח את התרבות על ידי איסוף סיפורים נתקל בבעיה דומה לפענוח של טקסים – מבלי לדעת עובדות נוספות לגבי המנהיגים, איננו יכולים להסיק מהי מטרת הסיפור. אם אנו מבינים את התרבות, אזי הסיפורים יכולים להעצים הבנה זו ולחזק אותה, אך קיימת סכנה בניסיון לבסס הבנה זו מלכתחילה בעזרת סיפורים בלבד.

לדוגמא, שני סיפורים על קן אולסן גורסים כי כאשר הוא ראה לראשונה את המחשב האישי של IBM, הוא אמר “מי בכלל רוצה מחשב בבית שלו?”. בהזדמנות אחרת, הוא אמר “אני הולך לפטר את המהנדס שתכנן את חתיכת הזבל הזו”. סיפורים אלו מעבירים מסר חזק לגבי הדעות הקדומות של אולסן, אך מסתבר כי רק אחד מהם מפורש באופן נכון. אולסן באמת חשב שהמחשב אלגנטי פחות ממה שקיווה לייצר, אך ההערה שלו לגבי מחשבים בבתים נאמרה בהקשר של מחשבים השולטים בכל היבט בבית. הערה זו נאמרה בתקופה שבה החשש מפני מחשבים השולטים בכל הפונקציות בבית היה נפוץ ביותר, כפי שניתן לראות בסרט “2001: אודיסיאה בחלל”. אולסן כמובן תמך במחשבים בתור כלי לעבודה ומשחק, אך לא בתור מנגנונים לארגון ושליטה בפעילויות היום-יום. למרבה הצער, הסיפור שימש בכדי להראות כי אולסן לא הצליח לחזות את השימוש הגובר במחשב הביתי, כלומר ההפך הגמור ממה שהוא האמין ותמך.

הצהרות רשמיות לגבי הפילוסופיה, האמונות והעקרונות של הארגון

המנגנון האחרון של ניסוח וחיזוק הינו ההצהרות הרשמיות – הניסיון מצד המנהיגים או המייסדים להכריז באופן מפורש מהם הערכים וההנחות שלהם. הצהרות אלו בדרך כלל מדגישות רק חלק קטן של מערך ההנחות הפועל בקרב הקבוצה, וקרוב לוודאי ידגיש רק את אותם היבטים בפילוסופיה או האידיאולוגיה של המנהיג אותם ניתן להציג באופן חיובי בציבור. הצהרות פומביות אלו הן רבות ערך עבור המנהיג, בתור דרך להדגיש דברים מיוחדים אליהם יש להקדיש תשומת לב בארגון, בתור ערכים הנועדים לגייס את העובדים, ובתור תזכורות לגבי הנחות בסיסיות אותן אסור לשכוח. עם זאת, אין לראות בהצהרות רשמיות כדרך להגדיר את התרבות הארגונית. במקרה הטוב ביותר, הן מכסות רק חלק קטן ורלוונטי מבחינה פומבית של התרבות – אותם היבטים שהמנהיגים סבורים כי יש לפרסמם בתור אידיאולוגיה או מוקד של הארגון. מה שכיניתי קודם בתור “ערכים מוצהרים”, כלומר רמת הביניים של ההגדרה התרבותית, משתקף בקטגוריה זו.

סיכום ומסקנות

מטרת פרק זה הייתה לבחון כיצד מנהיגים מטמיעים את ההנחות בהן הם מחזיקים ובכך יוצרים תנאים לגיבוש התרבות והתפתחותה. שישה מהמנגנונים בהם דנו הם אמצעים ראשיים חזקים באמצעותם מייסדים ומנהיגים מסוגלים להטמיע את הנחותיהם בחיי היום-יום של הארגון. באמצעות הדברים אליהם הם שמים לב ומתגמלים, הדרכים בהן הם מקצים משאבים, בתור מודלים לחיקוי, באופן שבו הם מתמודדים עם תקריות קריטיות, ובעזרת הקריטריונים לגיוס, בחירה, קידום וניתוק קשרים, המנהיגים מתקשרים באופן מפורש ומרומז את ההנחות בהן הם מאמינים. אם הם אנשים מלאי סתירות, הקונפליקטים וחוסר העקביות מועברים גם הם והופכים לחלק מהתרבות או הופכים לבסיס לגיבוש תת-תרבויות ותרבויות-נגד.

פחות חזקים, יותר מעורפלים ויותר קשים לשליטה הם המסרים המוטמעים בתרבות הארגון, ההליכים והרוטינות שלו, הטקסים, המבנה הפיזי, הסיפורים והאגדות, וההצהרות הרשמיות שלו לגבי עצמו. ששת המנגנונים המשניים הללו יכולים לספק חיזוק משמעותי למסרים הראשיים, אם המנהיג מסוגל לשלוט בהם. הנקודה החשובה אותה יש להבין היא כל המנגנונים הללו מתקשרים את התכנים התרבותיים למצטרפים החדשים. למנהיגים אין ברירה אם לתקשר או לא. הברירה היחידה שלהם היא עד כמה הם מסוגלים לשלוט במה שהם מתקשרים.

בשלבי הצמיחה המוקדמים של הארגון, המנגנונים המשניים של מבנה, הליכים, טקסים, וערכים מוצהרים משמשים לתמיכה בלבד, אך לאחר שהארגון גדל ומתייצב הם הופכים למנגנוני שימור ראשיים – מה שמכונה התמסדות או ביורוקרטיזציה. ככל שהם אפקטיביים יותר בתרומה להצלחת הארגון, כך הם הופכים יותר ויותר למסננים או קריטריונים לבחירת מנהיגים חדשים. כתוצאה מכך, הסבירות כי המנהיגים החדשים יהפכו לסוכני שינוי תרבותי פוחתת ככל שהארגון מתבגר. תהליך החיברות מתחיל לשקף את מה שעבד בעבר, ולאו דווקא את האג’נדה העיקרית של ההנהגה הנוכחית. הדינאמיקה של הארגון ב”אמצע החיים” היא לפיכך שונה לחלוטין מזו של הארגון הצעיר והמתפתח, כפי שנראה בפרקים הבאים.

למרות שדוגמאות ההנהגה בפרק זה הן בעיקר של מייסדים, כל מנהל יכול להתמקד במנגנונים אלו כאשר הוא מנסה ללמד את הכפופים אליו דרכים חדשות לתפוס, לחשוב ולהרגיש. על המנהל להכיר בכך כי כל המנגנונים הראשיים חייבים להיות מיושמים, וכי כולם חייבים להיות עקביים זה לזה. תוכניות שינוי רבות נכשלות מכיוון שהמנהיג המעוניין בהן אינו מיישם את כל מערך המנגנונים שתואר כאן. בניסוח חיובי, כאשר מנהל מסוים מנסה לשנות את ההנחות של קבוצת העבודה על ידי שימוש בכל המנגנונים הללו, מנהל זה יהפוך למנהיג.