מבט פנימה עבור יתרון תחרותי Looking inside for Competitive Advantage

תרגום מאמר: מבט פנימה עבור יתרון יתרון תחרותי

מאת: ג’יי ב. ברני

תקציר מנהלים

מנהלים וחוקרים אסטרטגיים מעוניינים זה זמן רב בהבנת מקורות של יתרון תחרותי עבור חברות. באופן מסורתי, מאמץ זה התמקד במערכת היחסים בין ההזדמנויות והאיומים הסביבתיים של החברה מצד אחד, והכוחות והחולשות הפנימיים שלה מצד שני.

תמצות של מה שהפך להיות ידוע כאנליזתSWOT  (כוחות, חולשות, הזדמנויות ואיומים), הגיון מסורתי זה מראה שחברות שמשתמשות בכוחות הפנימיים שלהן לניצול הזדמנויות סביבתיים ונטרול איומים סביבתיים, תוך הימנעות מחולשות פנימיות, סביר יותר להניח שהן ירוויחו יתרונות תחרותיים מאשר סוגים אחרים של חברות.

המסגרת הפשוטה של SWAT  מצביעה על החשיבות של תופעות חיצוניות ופנימיות בהבנת המקורות של יתרון תחרותי. עד עכשיו, הפיתוח של כלים עבור ניתוח הזדמנויות ואיומים סביבתיים התקדם באופן מהיר הרבה יותר מאשר פיתוח כלים עבור ניתוח כוחות וחולשות פנימיים של חברות. בפניה לחסר זה, מאמר זה מציע גישה פשוטה שקלה ליישום לניתוח ההשלכות התחרותיות של כוחות וחולשות פנימיים של חברה.

ניתוח סביבתי… הוא רק חצי מהסיפור.

ההיסטוריה של מחקר ניהול אסטרטגי יכולה להיות מובנת כניסיון “למלא את החוסרים” שנוצרו על ידי מסגרת SWOT; כלומר, לנוע מעבר ההצעה שכוחות, חולשות, הזדמנויות ואיומים הם חשובים להבנת יתרון תחרותי כדי להראות מודלים ומסגרות שניתן להשתמש בהם על מנת לנתח ולהעריך תופעה זו. מיכאל פורטר והשותפים שלו פיתחו מספר מודלים ומסגרות כאלה לניתוח הזדמנויות ואיומים סביבתיים. עבודתו של פורטר על “מודל חמשת הכוחות”, הקשר בין מבנה תעשיה לבין הזדמנויות אבטרטגיות וקבוצות אסטרטגיות יכולים כולם להיות מובנים כמאמץ לנתח את הרעיונות של הזדמנויות ואיומים סביבתיים בדרך תיאורטית מחמירה אולם ישימה מאד.

עם זאת, מסגרת ה- SWOT אומרת לנו שניתוח סביבתי – לא משנה כמה מחמיר – הוא רק חצי מהסיפור. הבנה מלאה של מקורות של יתרון תחרותי דורשת את הניתוח של כוחות וחולשות פנימיים של החברה גם כן. החשיבות של שילוב ניתוח פנימי יחד עם סביבתי יכול להיראות כאשר מעריכים את המקורות של יתרון תחרותי של חברות רבות. קחו בחשבון, למשל,

• וולמארט, חברה, שבמשך 20 השנים האחרונות, הרוויחה בעקביות תשואה למכירות פעמיים מהממוצע בתעשיה שלה.
• סאות’ווסט איירליינס, חברה שהרווחים שלה המשיכו לעלות, למרות הפסדים של של חברות תעופה אחרות בארצות הברית שסכומה כמעט 10 ביליון דולר מ- 1990 עד 1993;

ו-

• נוקור סטיל, חברה שמחיר המניה שלה המשיך להאמיר במהלך שנות ה- 80 וה- 90, למרות העובדה ששווי השוק של רוב חברות הפלדה נשאר שטוח או ירד במהלך אותה תקופת זמן.

חברות אלו, ורבות אחרות, כולן הרוויחו יתרונות תחרותיים – למרות סביבות לא מושכות, בעלות סיכון גבוה ומעט הזדמנויות, שבתוכן הן פועלות. אפילו הניתוח הכי זהיר ומושלם של סביבות תחרותיות של חברות אלה לא יכול, בעצמו, להסביר את ההצלחה שלהן. הסברים כאלה חייבים גם לכלול את התכונות הפנימיות של חברות אלה – החוזקות והחולשות שלהן – כמקורות ליתרון תחרותי. תוך מעקב אחר פרקטיקה עדכנית יותר, תכונות פנימיות ייוחסו כמשאבים וכיכולות דרך הדיון הבא.

משאבים ויכולות של חברה כוללות כל הנכסים הכספיים, הפיזיים, האנושיים והארגוניים שבהם חברה משתמשת על מנת להתפתח, לייצר ולשלוח מוצרים או שירותים ללקוחות שלה. משאבים כלכליים כוללים חובות, הון, יתרת רווח וכן הלאה. משאבים פיזיים כוללים את המכונות, מתקני ייצור, ובניינים בהם משתמשת החברה בפעולותיה. משאבים אנושיים כוללים את כל הניסיון, הידע, שיקול הדעת, נטיית לקיחת סיכומים והחוכמה של אנשים שקשורים לחברה. משאבים ארגוניים כוללים את ההיסטוריה, מערכות היחסים, האמון ותרבות ארגונית שהן תכונות של קבוצות של אנשים שקשורים לחברה, יחד עם מבנה הדיווח הפורמלי שלח החברה, מערכות מפורשות של בקרת ניהול, ומדיניות פיצוי.

בתהליך מילוי “החסרים הפנימיים” שנוצרו על ידי ניתוח SWOT, מנהלים יפנו לארבע שאלות חשובות לגבי המשאבים והיכולות שלהן: (1) שאלת השווי, (2) שאלת הנדירות, (3) שאלת יכולת החיקוי, (4) שאלת הארגון.

שאלת השווי

כדי להתחיל להעריך את ההשלכות התחרותיות של משאבי חברה והיכולות שלה, מנהלים חייבים ראשית לענות על שאלת השווי: האם משאבי חברה ויכולות שלה מוסיפים שווי באמצעות מתן האפשרות לנצל הזדמנויות ו/או לנטרל סכנות?

התשובה לשאלה זו, עבור חברות מסוימות, היתה כן. סוני, לדוגמא, היא בעלת ניסיון רב בעיצוב, ייצוג ומכירת טכנולוגיה אלקטרונית מזערית. סוני השתמשה במשאבים הללו כדי לנצל מספר הזדמנויות שוק, כולל נגני קלטות ניידים, נגני דיסקים ניידים, טלויזיות ניידות, ומצלמות וידאו 8מ”מ קלות לאחיזה. M3  השתמשה במיומנויות ובניסיון שלה בתשתיות, ציפויים ודבקים, יחד עם תרבות ארגונית שמתגמלת לקיחת סיכונים ויצירתיות, כדי לנצל מספר הזדמנויות שוק במוצרי משרד, כולל נייר דבק בלתי נראה, ופתקי post it. המשאבים של סוני ושל M3 – כולל המיומנויות הטכנולוגיות הייחודיות שלהן והתרבויות הארגוניות היצירתיות שלהן – הפכו זאת אפשרי עבור חברות אלה להגיב ל, ואפילו ליצור, הזדמנויות סביבתיות חדשות.

למרבה הצער, עבור חברות אחרות, התשובה לשאלת השווי היתה לא. למשל, הניסיון הארוך של  USX בטכנולוגיה מסורתית של יצירת פלדה ושוק הפלדה המסורתי הפכו זאת כמעט ללא אפשרי עבור USX לזהות ולהגיב לשינויים מהותיים במבנה של תעשיית הפלדה. מאחר שהיא לא יכלה לזהות הזדמנויות וסיכונים חדשים, USX עיכבה את ההשקעה שלה, יחד עם הזדמנויות אחרות, בטכנולוגיות ייצור יציקות פלדה בנתחים דקים רצופים. נוקור סטיל, מצד שני, לא היתה כבולה על ידי הניסיון שלה, ביצע השקעות אלה מוקדם, והפכה לשחק מרכזי בתעשיית הפלדה הבינלאומית. בדרך דומה, סירס (Sears) לא היתה מסוגלת לזהות או להגיב לשינויים בשוק הקמעונאות. במובן מסוים, ההצלחה ההיסטורית של סירס, יחד עם מחויבות לדבוק בדרך מסורתית בעשיית דברים, הובילו אותה לפספס הזדמנויות שוק משמעותיות.

למרות שמשאבים של חברה ויכולות שלה עשויות היו להוסיף ערך בעבר, שינויים בטעמי הצרכן, מבנה התעשיה, או טכנולוגיה יכולים להפוך אותם פחות בעלי ערך בעתיד. יכולות חשמליות כלליות בייצור רדיו הפכו הרבה פחות שוות כאשר         הומצאו מוליכים למחצה. המיומנויות של אמריקן איירליינס בניהול היחסים שלהם עם ה- CAB  (ועד האווירונאוטיקה האזרחית) הפך לבעל ערך הרבה פחות לאחר הסרת הפיקוח הממשלתי על חברות תעופה. מספר יכולות של IBM בעסקי מחשוב מחשב מרכזי הפך שווה פחות כאשר הגידול בכוח והירידה של המחיר, של מחשבים אישיים ושל מיני מחשבים. אחד מתחומי האחריות החשובים ביותר של מנהלים הוא להעריך כל הזמן האם משאבי החברה שלהם והיכולות שלה ממשיכות להוסיף ערך או לא, למרות שינויים בסביבה התחרותית.

חלק מהשינויים הסביבתיים הם כל כך משמעותיים שמעט, אם בכלל, ממשאביה של חברה נשארים בעלי ערך בכל הקשר סביבתי. עם זאת, סוג כזה של שינוי סביבתי קיצוני אינו שגרתי. באופן יותר שכיח, שינויים בסביבת החברה עשויים להפחית את הערך של משאבי חברה בשימוש הנוכחי שלהם, אולם מותירים את הערך של משאבים אלה בשימושים אחרים, ללא שינוי. שינויים כאלה יכולים אפילו להגביר את הערך של משאבים אלו בשימושים אחרים אלה. במצב כזה, הנושא הקריטי בפניו עומדים מנהלים הוא: כיצד אנחנו יכולים להשתמש בחוזקות המסורתיות שלנו בדרכים חדשות כדי לנצל הזדמנויות ו/או לנטרל סיכונים?

מספר חברות התאקלמו לשינויים סביבתיים אלו באמצעות מציאת דרכים חדשים ליישם את החוזקות המסורתיות שלהן. AT&T פיתחה מוניטין עבור אספקת שירותי טלפון לטווח רחוק באיכות גבוהה. היא נעה באופן מהיר כדי לנצל מוניטין זה בשוק הטווח הרחוק התחרותי החדש באמצעות שיווק באופן אגרסיבי של שירותיה נגד MCI, ספרינט, וחברות טלקום אחרות. כמו כן, AT&T היו חוזקות מסורתיות במחקר ופיתוח יחד עם מעבדות חברת הבת שלה BELL. כדי לנצל חוזקות אלה בהקשר התחרותי החדש שלה, AT&T העבירה את המשימה של מעבדות BELL ממחקר בסיסי למחקר מעשי, ואז מינפה מיומנויות אלה באמצעות יצירת מספר יוזמות משותפות, רכישת NCR, ופעולות אחרות. באמצעות תהליך זה, AT&T יכולה היתה להשתמש חלק מהיכולות החשובות היסטורית שלה כדי לנסות למצב עצמה כשחקן מרכזי בטלקומוניקציה הגלובלית ובתעשיית המחשוב.

חברה נוספת שעברה דרך שינוי דומה היא חברת Hunter Fan. כשנוסדה ב- 1886, האנטר פאן פיתחה את הטכנולוגיה שהיא היתה צריכה כדי להיות מובילת נתח השוק במאווררי תקרה שהשתמשו בהם כדי לקרר מתקני ייצור גדולים. למרבה הצער, ההמצאה של מיזוג אוויר הפחיתה משמעותית את הדרישה עבור מאווררים תעשייתיים, והביצועים של האנטר פאן הידרדרו במהירות. עם זאת, בשנות ה- 70′, העלאת מחירי האנרגיה הםכה את שימור האנרגיה חשובה יותר עבור בעלי בתים. מאחר שמאוורי תקרה יכולים להפחית משמעותית צריכת חשמל ביתית, האנטר פאן היתה מסוגלת לנוע במהירות לנצל הזדמנות חדשה זו. כמובן, האנטר פאן היתה צריכה לפתח מיומנויות חדשות מסוימות גם כן, כולל יכולות ציפוי פליז ורשתות הפצה חדשות. עם זאת, באמצעות הרחבת החוזקות המסורתיות שלה בדרכים חדשות, האנטר פאן הפכה למובילה בשוק מאווררי תקרה ביתיים.

באמצעות מענה על שאלת השווי/הערך, מנהלים קושרים את הניתוח של משאבים ויכולות פנימיים עם הניתוח של הזדמנויות וסיכונים סביבתיים. משאבי חברה אינם בעלי ערך בואקום, אבל במקום זאת בעלי ערך רק אם הם מנצלים הזדמנויות ו/או מנטרלים סיכונים. המודלים שפותחו על ידי פורטר והשותפים שלו ניתן להשתמש בהם כדי לבודד הזדמנויות וסיכונים פוטנציאליים שמשאבים שחברה שולטת בהם יכולים לנצל או לנטרל.

כמובן, המשאבים והיכולות של חברות שונות יכולים להיות בעלי ערך בדרכים שונות. זה יכול להיון נכון, גם אם חברות מתחרות באותה תעשייה. למשל, בעוד שגם רולקב וגם טיימקס מייצרות שעונים, הן מנצלות משאבים בעלי ערך שונים מאד. רולקס מדגישה את הייצור האיכותי שלה, התחייבות למצוינות, ומוניטין של מעמד גבוה בשיווק שעונים אלה. טיימקס מדגישה את מיומנויות ויכולות הייצור ברמה גבוהה ובמחיר נמוך שלה. רולקס מנצלת את היכולות שלה בתגובה לדרישה לשעונים יקרים מאד; טיימקס מנצלת את המשאבים שלה בתגובה לדרישה עבור מעקב אחר הזמן שחלף באופן פרקטי, אמין וזול.

שאלת הנדירות

העובדה שמשאבים ויכולות של חברה הם בעלי ערך היא שיקול ראשון חשוב בהבנת המשאבים הפנימיים של יתרון תחרותי. עם זאת, אם משאב ויכולת מסוימים נשלטים על ידי מספר חברות מתחרות, אז משאב זה לא סביר שיהיה מקור של יתרון תחרותי עבור אף אחת מהן. במקום זאת, משאבים ויכולות בעלי ערך אולם שכיחים (כלומר, לא נדירים) הם מקורות של שוויון תחרותי. עבור מנהלים שמעריכים את ההשלכות התחרותיות של המשאבים והיכולות שלהם, אבחנות אלה מובילות לנושא שני קריטי: כמה חברות מתחרות כבר מחזיקות במשאבים ויכולות בעלי ערך אלו?

קחו בחשבון, למשל, שתי חברות שמתחרות בשוק התקשורת העולמי ובתעשיות המחשוב: NEC  ו- AT&T. שתי החברות מפתחות את אותן היכולות שסביר להניח שצריך אותן בתעשיות אלה במהלך העשור הבא. יכולות אלה הן בבירור בעלות ערך, אם כי – מאחר שלפחות שתי חברות אלה, וייתכן שגם אחרות, מפתחות אותן – הן עשויות שלא להיות נדירות. אם הן לא נדירות, הן לא יכולות – בעצמן – להיות מקורות של יתרונות תחרותיים עבור אף אחת – לא NEC ולא AT&T. אם אף אחת מחברות אלה מרוויחה יתרונות תחרותיים, הן חייבות לנצל משאבים ויכולות שונים ממיומנויות התקשורת והמחשוב ששתיהן צוטטו כמפתחות. זו אולי חלק מהסיבה מדוע AT&T בנתה מחדש לאחרונה את עסקי התקשורת והמחשבים שלה לחברות נפרדות.

בעוד שמשאבים ויכולות חייבים להיות נדירים בקרב חברות מתחרות על מנת שיהוו מקור של יתרון תחרותי, זה לא אומר שמשאבים שכיחים, אבל בעלי ערך, אינם חשובים. אכן, משאבים ויכולות אלו עשויים להיות הכרחיים להישרדות של חברה. מצד שני, אם משאבים של חברה הם בעלי ערך ונדירים, משאבים אלה עשויים לאפשר לחברה להרוויח לפחות יתרון תחרותי זמני. מיומנויות של וולמארט בפיתוח ושימוש באוסף נתונים של נקודות מכירה כדי לשלוט במלאי נתנו לה יתרון תחרותי מול קיי-מארט, חברה שעד לאחרונה לא היתה לה גישה למידע מוקדם. לכן, במשך שנים רבות, מערכות בקרה על מלאי נקודות המכירה של וולמארט היו נדירות, לפחות יחסית למתחרה האמריקאית המרכזית שלה, קיי-מארט.

שאלת החיקוי

חברה שמחזיקה משאבים ויכולות בעלי ערך ונדירים יכולה להרוויח, לפחות, יתרון תחרותי זמני. אם, בנוסף, חברות מתחרות מתמודדות עם חיסרון עלות בחיקוי משאבים ויכולות אלה, חברות עם יכולות מיוחדות אלה יכולות להשיג יתרון תחרותי מתמשך. אבחנות אלה מובילות לשאלה של חקיינות: האם חברות ללא משאב או יכולת מתמודדות עם חסרון בעלויות בהשגתם בהשוואה לחברות שכבר יש להן אותם?

ברור, חיקוי הוא קריטי כדי להבין את היכולת של המשאבים והיכולות ליצור יתרונות תחרותיים מתמשכים. חיקוי יכול להתרחש לפחות בשתי דרכים: העתקה ותחליף. העתקה מתרחשת כאשר חברה מחקה בונה את אותם סוגים של משאבים כמו החברה אותה היא מחקה. אם לחברה אחת יש יתרון תחרותי בשל מיומנויות המחקר והפיתוח שלה, אז חברה מעתיקה תנסה לחקות את המקור הזה באמצעות פיתוח מיומנויות מחקר ופיתוח משל עצמה. בנוסף, חברות עשויות להיות מסוגלות להחליף חלק מהמשאבים עבור משאבים אחרים. עם משאבים חלופיים אלו הם בעלי אותן השלכות אסטרטגיות והן לא עולות יותר לפתח, אז חיקוי דרך תחליף יוביל לשוויון תחרותי בטווח הארוך.

אז, מתי חברות יהיו בחסרון עלות בחיקוי משאבים ויכולות של חברות אחרות, בין אם דרך העתקה ובין אם דרך תחליף? בעוד שיש מספר סיבות מדוע חלק מתכונות פנימיות אלה של חברות עשויות להיות יקרות לחיקוי, מרביתה סיבות הללו יכולות להתקבץ יחד לשלוש קטגוריות: החשיבות של היסטורית יצירת משאבי החברה; החשיבות של מספר “החלטות קטנות” בפיתוח, טיפוח, וניצול משאבים; והחשיבות של משאבים חברתיים מורכבים.

החשיבות של ההיסטוריה. כשחברות מתפתחות, הן אוספות מיומנויות, יכולות ומשאבים שהם ייחודיים להן, משקפים את הנתיב המסוים שלהן במהלך ההיסטוריה. משאבים ויכולות אלו משקפים את האישיויות, הניסיון ומערכות היחסים הייחודיות שקיימות רק בחברה בודדת. לפני מלחמת העולם השניה, קאטרפילר היתה אחת מכמה חברות בגודל בינוני בתעשיית ציוד בניה כבד הנאבקת לשרוד תחרות אינטנסיבית. ממש לפני שהמלחמה פרצה, מחלקת המלחמה (כיום מחלקת ההגנה) הסיקה, שכדי לעסוק במלחמה גלובלית, היא תצטרך ספק חובק עולם אחד של ציוד בניה כבד כדי לבנות כבישים, מסלולי טיסה, בסיסים צבאיים וכן הלאה. לאחר תחרות קצרה, קאטרפילר זכתה בחוזה זה, ובתמיכת בעלות הברית, הצליחה לפתח שירות חובק עולם ורשת אספקה עבור ציוד בניה כבד בעלות נמוכה מאד.

אחרי המלחמה, קאטרפילר המשיכה להיות בעלים ולתפעל שירות חובק עולם ורשת אספקה אלה. אכן, הנהלת קאטרפילר עדיין מפרסמת את היכולת שלה לספק כל חלק, עבור כל חתיכה של ציוד של קאטרפילר, לכל מקום בעולם, בפחות מיומיים. באמצעות שימוש ביכולת בעלת ערך זו, קאטרפילר הצליחה להפוך החברה הדומיננטית בתעשיית ציוד הבניה הכבד. אפילו היום, למרות המיתון ומאבקי עובדים, קאטרפילר נשארת מובילת נתח השוק ברוב הקטגוריות של ציוד בניה כבד.

קחו בחשבון את העמדה של חברה שמנסה להעתיק את השירות חובק העולם ורשת האספקה של קאטרפילר, באותו מחיר של קאטרפילר. חברה מתחרה זו תהיה חייבת לקבל את אותו סוג של תמיכה ממשלתית שקאטרפילר קיבלה במהלך מלחמת העולם השניה. סוג כזה של תמיכה ממשלתית הוא מאד לא סביר.

מעניין לציין שלפחות חברה אחת בתעשית ציוד בניה כבד התחילה להתחרות באופן אפקטיבי נגד קאטרפילר: קומטסו (Komatsu). עם זאת, במקום לנסות להעתיק את השירות ורשת האספקה של קאטרפילר, קומטסו ניסתה לנצל את משאבי התכנון והייצור הייחודיים שלה באמצעות בנית מכונות שלא נשברות באותה תדירות. מאחר שהמכונות של קומטסו נשברות באופן תדיר פחות, קומטסו לא נדרשת לשירות חובק עולם ורשת אספקה אינטנסיביים כל כך כמו קאטרפילר. במובן זה, מיומנויות העיצוב והייצור המיוחדות של קומטסו בבנית מכונות שנשברות באופן תדיר פחות עשויות להיות תחליף אסטרטגי עבור שירות חובר עולם ורשת אספקה של קאטרפילר.

באופן כללי, כאשר הקניין או הפיתוח של משאבים בעלי ערך ונדירים מסתמכים על נסיבות היסטוריות מיוחדות, אלו שמחקים משאבים אלו יהיו בחסרון עלות בבנייתם. משאבים כאלה יכולים להיות מקורות של יתרון תחרותי מתמשך.

החשיבות של מספר החלטות קטנות. מנהלים וחוקרים אסטרטגיים נשבים לעתים קרובות בחשיבות של “החלטות גדולות” כגורמים מכריעים של יתרון תחרותי. ההחלטה של IBM להציג את סדרת המחשבים 360 בשנות השישים היתה “החלטה גדולה” שהיו לה השלכות תחרותיות עצומות עד לעלייתם של מחשבים אישיים. ההחלטה של ג’נרל אלקטריק להשקיע בעסקי דימות רפואי היתה “החלטה גדולה” שההסתעפויות התחרותיות שלה עדיין מתחוללות. לפעמים “החלטות גדולות” כאלה קריטיות בהבנת העמדה התחרותית של חברה. עם זאת, באופן תכוף יותר ויותר, יתרון תחרותי של חברה נראה כתלוי במספר “החלטות קטנות” דרכן משאבים ויכולות של חברה מפותחים ומנוצלים. לכן, למשל, יתרון תחרותי של חברה באיכות לא מסתמך רק על הודעתה כי היא מחפשת אחר פרס מלקולם בולדריג’ לאיכות. היא נסמכת על פשוטו כמשמעו מאות אלפי החלטות שנעשות כל יום על ידי מועסקים בחברה – החלטות קטנות על האם לצמצם בורג קצת יותר או לא, האם לחלוק רעיון קטן לשיפור או לא, או האם ליתן תשומת לב לבעיית איכות או לא. מנקודת מבט של החזקה ביתרון תחרותי, “החלטות קטנות” הן בעלות יתרונות מסוימים לעומת “החלטות גדולות”. באופן פרטיקולרי, החלטות קטנות הן בלתי נראולת באופן מהותי לחברות שמחשפות לחקות משאבים ויכולות מוצלחים של חברה. “החלטות גדולות”, לעומת זאת, הן יותר ברורות מאליהן, קלות לתיאור, ואולי, קלות יותר לחיקוי. בעוד שמתחרים עשויים להיות מסוגלים להבחין בהשלכות של מספר החלטות קטנות, לעתים קרובות הם מתקשים להבין את המקור של היתרונות. לדוגמא, ת’ה מיילבוקס בע”מ (The Mailbox inc.), חברה מוצלחת מאד בעסקי דואר מטען בשוק דאלאד פט. וורת’. אם היה אי פעם עסק שבו נראה לא סביר שלחברה יהיה יתרון תחרותי מתמשך, זה היה דואר מטען. חברות בתעשיה זו אספו דואר מלקוחות, מיינו אותו על ידי מיקוד, ואז לקחו אותו לסניף הדואר לשליחה. היכן היתרון התחרותי כאן? ועדיין, המיילבוקס בע”מ נהנה מיתרון נתח שוק ענקי באזור דאלאס פט. וורת’ למשך כמה שנים. מדוע?

כאשר נשאלו, מנהלים במיילבוקס התקשו לתאר את המקורות של היתרונות המתמשכים שלהם. אכן, הם לא יכולים להצביע על “החלטות גדולות” שהם עסקו כדי לייצר יתרון זה. עם זאת, כאשר מנהלים אלה החלו לדון בחברה שלהן, מה שהפך ברור היה שההצלחה שלהם לא תלויה בעשיית מספר דברים גדולים באופן נכון, אלא בעשייה נכונה של הרבה דברים קטנים. הדרך בה ניהלו חשבונות, כספים, משאבי אנוש, ייצור או פונקציות חברה אחרות, באופן נפרד, לא היתה יוצאת דופן. עם זאת, ניהול כל הפונקציות הללו כל כך טוב, ובאופן עקבי כל כך לאורך זמן זה אכן יוצא דופן. חברות שחיפשו להתחרות עם מיילבוקס לא יהיו צריכות לחקות רק מספר תכונות פנימיות; הן יצטרכו לחקות אלפי, או אפילו מאות אלפי תכונות כאלה – משימה מפחידה בהחלט.

החשיבות של משאבים מורכבים חברתיים. סיבה אחרונה שחברות עשויות להיות בחסרון עלות בחיקוי משאבים ויכולות היא שמשאבים אלה עשויים להיות מורכבים מבחינה סוציאלית. משאבים פיזיים מסוימים (למשל, מחשבים, רובוטים, ומכונות אחרות) שנשלטים על ידי חברות הם מאד מורכבים. עם זאת, חברות שמחפשות לחקות משאבים פיזיים אלה צריכות רק לרכוש אותם, לפרק אותם, ולהעתיק את הטכנולוגיה הנדונה. עם רק כמה חריגים (כולל תעשיית הפרמקולוגיה והכימיה המיוחדת), פטנטים מעניקים הגנה מועטה מחיקוי של משאבי חברה פיזיים. מצד שני, משאבים ויכולות מורכבים חברתית – תופעה ארגונית כמו מוניטין, אמון, חברות, עבודת צוות ותרבות – בעוד שלא ניתן לרשום עליהם פטנט, הם הרבה יותר קשים לחיקוי. תתארו את הקושי בחיקוי התרבויות החזקות והמאפשרות של HP. אחד המרכיבים החשובים של התרבות של HP  הוא שהיא תומכת ומעודדת עבודת צוות ושיתוף פעולה, אפילו לאורך גבולות מחלקתיים. HP השתמשה ביכולת מורכבת חברתית זו כדי להגביר את התאימות של מוצריה הספורים, כולל מדפסות, תווינים (פלוטרים), מחשבים אישיים, מיני מחשבים, וכלים אלקטרוניים. באמצעות שיתוף פעולה לאורך קטגוריות מוצר אלה, HP הצליחה כמעט להכפיל את שווי השוק, הכל מבלי להציג שום מוצרים חדשים קיצוניים או טכנולוגיות.

באופן כללי, כאשר משאבים ויכולות של חברה הם בעלי ערך, נדירים ומורכבים חברתית, משאבים אלה סביר להיח שיהיו מקורות של יתרון תחרותי מתמשך. חברה אחת שכנראה מפירה את הטענה הזו, היא סוני. רוב המשקיפים מסכימים שסוני מחזיקה הנהלה מיוחדת כלשהי ומיומנויות קואורדינציה שמאשפרות לה להגות, לעצב ולייצר אלקטרוניקה מזערית באיכות גבוהה עבור צרכנים. עם זאת, נראה שכל פעם שסוני מוציאה מוצר מזערי חדש, כמה מהמתחרות שלה מיד מחקות מוצר זה, דרך פיתוח לאחור, ובכך להפחית את היתרון התחרותי של סוני. באיזו דרך יכולות מיומנויות המזעור המורכבות חברתית של סוני להיות מקור של יתרון תחרותי מתמשך, כאשר מחקים את רוב המוצרים של סוני במהירות?

הפתרון לפרדוקס זה תלוי בהעברת יחידת הניתוח מהביצוע של מוצרי סוני במהלך הזמן לביצוע של סוני במהלך הזמן. אחרי שהיא מציגה כל מוצר חדש, סוני חווה עלייה מהירה במכירות ורווחים הקשורים לאותו מוצר. עם זאת, זה מוביל חברות אחרות לפתח לאחור את המוצר של סוני ולהציג את הגרסה שלהן. תחרות מוגברת מובילה את המכירות והרווחים הקשורים למוצר החדש להיות מופחתים. לכן, ברמה של מוצרים יחידים שמוצגים על ידי סוני, סוני כנראה נהנית רק מיתרונות תחרותיים קצרי ימים.

עם זאת, דרך הסתכלות על תשואה כוללת שסוני מרוויחה לאורך כך מוצריה החדשים במהלך הזמן, המקור של היתרון התחרותי המתמשך של סוני הופך להיות ברור. באמצעות ניצול היכולות שלה במזעור, סוני מסוגלת באופן מתמשך להציג מוצרי אלקטרוניקה אישיים חדשים ומלהיבים. עף אחד ממוצררים אלו לא מייצר יתרון תחרותי מתמשך. עם זאת, במהלך הזמן, ךלאורך מספר הצגות מוצרים כאלו, יתרונות היכולת של סוני אכן מובילים ליתרון תחרותי מתמשך.

שאלת הארגון

פוטנציאל יתרון תחרותי של חברה תלוי בערך, בנדירות ובחיקוי של המשאבים והיכולות שלה. עם זאת, כדי להבין באופן מלא פוטנציאל זה, חברה חייבת גם להיות מאורגנת לניצול משאביה ויכולותיה. אבחנות אלה מובילות לשאלת הארגון: האם חברה מאורגנת לנצל את הפוטנציאל התחרותי המלא של המשאבים והיכולות שלה?

מספר מרכיבים של ארגון חברה רלוונטיים כאשר עונים על שאלת הארגון, כולל מבנה הדיווח הפורמלי שלה, מערכות ניהול הבקרה המפורש שלה, ומדיניות הפיצוי שלה. מתייחסים למרכיבים אלה כמשאבים שלימים משום שיש להם יכולת מוגבלת לייצר יתרון תחרותי מבודד. עם זאת, בשילוב עם משאבים ויכולות אחרות, הם יכולים לאפשר לחברה לזהות את היתרון התחרותי המלא שלה.

ניתלן לאתר הרבה מהיתרון התחרותי המתמשך של קאטרפילר בתעשיית הבניה הכבדה בהפיכתה לספק הבלעדי של ציוד זה לכוחות הברית במלחמת העולם השניה. עם זאת,אם  הנהלת קאטרפילר לא היתה מנצלת את ההזדמנות באמצעות הטמעת מבנה דיווח פורמלי גלובלי, רשימת מלאי גלובלית, ומערכות בקרה אחרות, ומדיניות השכר שמייצרת תמריצים עבור העובדים שלה לעבוד מסביב לעולם, אז הפוטנציאל של קאטרפילר ליתרון תחרותי לא היה מזוהה באופן מלא. תכונות אלה של ארגון קאטרפילר, בפני עצמן, לא יכולות להיות מקור של יתרון תחרותי; למשל, אימוץ צורה ארגונית גלובלית היה רלווטי רק עבור קאטרפילר משום שהיא רדפה אחר הזדמנות עולמית. עם זאת, ארגון זה היה חיוני עבור קאטרפילר כדי להבין את פוטנציאל היתרון התחרותי שלה.

בסרך דומה, הרבה מהיתרון התחרותי המתמשך של וולמארט בתעשיית הקמעונאות המוזלת יכול להיות מאופין בכניסה המוקדמת שלה לתוך שווקים כפריים בדרום ארצות הברית. עם זאת, כדי לנצל באופן מלא את היתרון הגיאוגרפי, וולמארט היתה צריכה להטמיע מבני דיווח מתאימים, מערכות בקרה ומדיניות שכר. ראינו כבר שאחד מהמרכיבים הללו של ארגון וולמארט – מערכת הבקשה של מלאי נקודות המכירה שלה – מחוקה על ידי קיימארט, ולכן, בפני עצמו, לא סביר שהוא יהיה מקור ליתרון תחרותי מתמשך. עם זאת, מערכת בקרת מלאי זו אפשרה לוולמארט לנצל באופן מלא את היתרון במיקומים הכפריים שלה באמצעות הפחתת האפשרות של עודפי מלאי ובאמצעות הפחתת עלויות מלאי.

בעוד שארגון משלים מאפשר לקאטרפילר ולוולמארט לזהות את היתרון התחרותי המלא שלהן, נמנע מ- Xerox לנצל באופן מלא יתרון של חלק מהמשאבים בעלי הערך, הנדירים והיקרים לחיקוי שלה משום שהיא חסרה מיומנויות ארגוניות אלה. במהלך שנות השישים והשבעים, Xerox השקיעה בסדרה של מאמצי מחקר פיתוח טכנולוגי חדשני. Xerox ניהלה מאמץ מחקרי זה באמצעות יצירת מעבדת מחקר עצמאית (Xerox PARC בפאלו אלטו קליפורניה), ובאמצעות איסוף קבוצה גדולה של מדענים ומהנדסים יצירתיים וחדשניים מאד כדי לעבוד שם. כשנשארו עם המכשירים של עצמם, מדענים ומהנדסים אלה פיתחו מערך מדהים של המצאות טכנולוגיות, כולל המחשב האישי, העכבר, תוכנה מסוג ווינדוס, מדפסת הלייזר, “המשרד נטול הנייר”, את’רנט, וכן הלאה. במבט לאחור, פוטנציאל השוק של טכנולוגיות אלה היה עצום. יתרה מזו, מאחר שטכנולוגיות אלו פותחו במעבדות Xerox, הן היו נדירות. לבסוף, Xerox עשויה היתה להיות מסוגלת להרוויח יתרונות רעיון ראשוני חשובים אם הם היו מסוגלים לתרגם טכנולוגיות אלו למוצרים, ובכך להגביר את העלות של חברות אחרות לחיקוי טכנולוגיות אלו.

למרבה הצער, ל- Xerox לא היה ארגון כראוי על מנת לנצל את המשאבים הללו. לדוגמא לא היה קיים מבנה שבו ההמצאות של Xerox PARC היו יכולות להיוודע למנהלים של Xerox. אכן, רוב המנהלים של Xerox – אפילו מנהלים בכירים רבים – לא היו מודעים לפיתוחים הטכנולוגיים הללו במהלך אמצע שנות השבעים. ברגע שהם הפכו סוף סוף מודעים להם, מעט מאד מההמצאות שרדו את התהליך הבירוקרטי מאד של פיתוח המוצר – תהליך שבו פרויקטים של פיתוח מוצר חולקו למאות דקות של משימות, והתקדמות בכל משימה נסקרה על ידי אלפי ועדות גדולות. אפילו אותן ההמצאות ששרדו את תהליך פיתוח המוצר לא נוצלו על ידי מנהלי Xerox. מנהלי שכר ב- Xerox הסתמכו כמעט באופן בלעדי במקסום תשואות נוכחיות. רווחיות קצרת טווח היתה יחסית פחות חשובה בחישובי שכר, והפיתוח של שווקים עבור מכירות ורווחים עתידיים היתה לא רלוונטית באופן מכריע. מבנה הדיווח הפורמלי של Xerox, מערכות בקרת הניהול המפורשת שלה, ומדיניות השכר שלה כולם היו לא עקביים עם ניצול המשאבים יקרע הערך, הנדירים שעלה הרבה כסף לחקות אותם, אשר פותחו במעבדות Xerox. באופן לא מפתיע, Xerox לא הצליחה לנצל אף אחד מהמקורות הפוטנציאליים של יתרון תחרותי מתמשך.

סדרת שאלות זו יכולה להיות מיושמת כדי להבין את ההשלכות התחרותיות על תופעות מגוונות כמו “מלחמות הקולה” בתעשית המשקאות הקלים ותחרות בקרב סוגים שונים של מחשבים אישיים.

ההשלכות התחרותיות של “מלחמות הקולה”

כמעט מאז שהן הוקמו, קוקה קולה בע”מ ופפסי קו. בע”מ נאבקו זו בזו עבור נתח שוק בתעשיית המשקאות הקלים. באופנים רבים, העוצמה של “מלחמות קולה” אלו התגברה באמצע שנות השבעים עם הצגת מסע הפרסום של “אתגר פפסי” של פפסי קו. בעוד שפרסום משמעותי והוצאות שיווק נעשו על ידי שתי החברות, ובעוד שנתח השוק עבר הלוך ושוב ביניהן במהלך הזמן, לא בהכרח ברור שמאמצים אלו ייצרו יתרונות תחרותיים עבור קולה או פפסי.

באופן ברור, נתח שוק הוא מוצר בעל ערך בתעשיית המשקאות הקלים. נתח שוק מיתרגם באופן ישיר לתשואות, אשר, בתורם, יש להם השפעה גדולה על רווחים ורווחיות. אסטרטגיות בהן יתמידו הן בקוקה קולה והן בפפסי המעוצבות כדי להשיג נתח שוק בדרך כלל יהיו בעלות ערך.

אבל האם בעלות על אסטרטגיות נתח שוק אלו נדירה או האם לקוקה קולה או לפפסי יש יתרון עלות ביישומן? הן קוקה קולה והן פפסי הן תחנות כוח של שיווק; לשתיהן יש יכולות כלכליות עצומות וצוותי הנהלה חזקים. כל מאמץ על ידי אחת מהן לקחת נתח מהשניה יכול מיידית להיות מותאם על ידי האחרת כדי להגן על אותו נתח. במובן זה, בעוד שבעלות על אסטרטגיות של קולה ופפסי עשויה להיות בעלת ערך, הן לא נדירות, וגם אף אחת מקולה או פפסי היא בעלת יתרון עלות ביישום שלהן. בהנחה שאותן חברות מאורגות כיאות (הנחה הגיונית), אז מלחמות הקולה אמורות להיות מקור של שוויון עבור חברות אלו.

זה, כנראה, הוא המקרה. למשל, פפסי הציגה במקור את קמפיין הפרסום “אתגר הפפסי” בשוק של דאלאס פט. וורת’. לאחר שישה חודשים של אתגר הפפסי – כולל הוזלות מחיר, קמפיינים של קופונים, מספר תמיכות של מפורסמים, וכן הלאה – פפסי היתה מסוגלת להכפיל את הנתח של שוק דאלאס מ- 7% ל- 14%. למרבה הצער, המחיר הקמעונאי של המשקאות הקלים של פפסי, לאחר שישה חודשים של אתגר הפפסי, היתה כמחצית מרמת המחיר לפני האתגר. כך שפפסי הכפילה את נתח השוק שלה, אבל חתכה את המחירים שלה לחצי – בדיוק התוצאה שניתן היה לצפות לה בעולם של שוויון תחרותי.

מעניין לציין שהן קוקה קולה והן פפסי מתחילות לזהות את חוסר ההצלחה של מהלך ראש בראש נגד מתחרה מיומן באופן שווה במאבק על נתח שוק כדי להרוויח יתרונות תחרותיים. במקום זאת, חברות אלה נראות כמשנות הן את נתח השוק שלהן והן אסטרטגיות אחרות. קוקה קולה, דרך שם המותג שלה דיאט קולה, מכוונת לצרכנים מבוגרים יותר עם פרסומות שמשתמשות באישיויות משנות החמשים, השישים והשבעים (למשל, אלטון ג’ון וג’ין קלי). פפסי ממשיכה את המיקוד שלה במשיכת שותים צעירים יותר עם קמפיינים של פרסום של “תבחרו בדור חדש”. קוקה קולה ממשיכה את המיקוד המסורתי שלה בתעשיית המשקאות הקלים, בעוד שפפסי התחילה לגוון לתוך מסעדות אוכל מהיר ועסקים קשורים אחרים. קוקה קולה הרחיבה את מאמצי השיווק שלה באופן בינלאומי, בעוד שפפסי מתמקדת בעיקר בשוק בארצות הברית (אם כי היא מתחילה לשנות אסטרטגיה זו). בכל הדרכים הללו, קוקה קולה ופפסי נראות כעוברות מתחרות ראש בראש עבור נתח שוק, אל עבר ניצול משאבים שונים.

העמדה התחרותית של מחשב מקינטוש

בהתבסס על מחקר קודם שנערך על ידי מעבדות Xerox, אפל קומפיוטר פיתחה ושיווקה את האלטרנטיבה הידידותית הראשונה למחשבים אישיים מבוססי דוס (DOS), המקינטוש. מרבית משתמשי מקינטוש יש תשוקה עבור המחשבים שלהם שבדרך כלל נשמרת עבור מערכות יחסים אישיות. משתמשי מקינטוש מנענעים את הראש שלהם ותוהים מדוע משתמשי מחשב מבוסס DOS לא מתעוררים וחווים את “השמחה שבמקינטוש”.

הצעד הראשון בניתוח העמדה התחרותית של מקינטוש היא להעריך האם “ידידותיות למשתמש” במחשב אישי היא בעלת ערך או לא; כלומר, האם היא מנצלת את ההזדמנות הסביבתית ו/או מנטרלת את האיום הסביבתי? בעוד ידידותיות למשתמש היא לא דרישה של כל משתמשי המחשב האישי, זה לא בלתי הגיוני להסיק שרבים ממשתמשי מחשב אלו, כשדברים אחרים הם שווים, יעדיפו לעבוד על מכונה ידידותית למשתמש בהשוואה עם מכונה שאינה ידידותית למשתמש. לכן, מחשב מקינטוש נראה כתגובה להזדמנות שוק אמיתית.      

כאשר המקינטוש הוצג לראשונה, האם ידידותיות למשתמש היתה נדירה? באותו זמן, מכונות מבוססות דוס היו למעשה האלטרנטיבה היחידה למקינטוש, ותוכנה מבוססת דוס, באותן ימים מוקדמים, היתה הכל חוץ מידידותית למשתמש. לכן, המקינטוש היה ככל הנראה גם בעל ערך וגם נדיר, ולכן מקור, לכל הפחות, ליתרון תחרותי זמני עבור אפל.              

האם הידידותיות למשתמש של המקינטוש היתה יקרה לחיקוי? בהתחלה, היה נראה סביר שתוכנות ידידותיות למשתמש יפותחו במהירות עבור מכונות מבוססות דוס, ולכן שהמקינטוש הידידותי למשתמש יהנה רק מיתרון תחרותי זמני. עם זאת, ההיסטוריה הראתה שידידותיות למשתמש לא היתה קלה לחיקוי.

חיקוי של המקינטוש הידידותי למשתמש על ידי מכונות מבוססות דוס הואט על ידי שילוב של לפחות שני גורמים. ראשית, מערכות החומרה והתוכנה של מקינטוש פותחה במקור על ידי צוותים של מהנדסי תוכנה, חומרה וייצור שכולם עבדו באפל. צוות העבודה, האמון, המחויבות וההתלהבות שמהם נהנו עובדי אפל אלה במהלך העבודה על טכנולוגית מקינטוש היו קשים עבור חברות מחשבים אחרות להעתיק, מאחר שמרבית חברות אלה התמחו או בעיצוב חומרה וייצור (למשל, IBM) או בפיתוח תוכנה (למשל, מיקרוסופט, לוטוס). במילים אחרות, המשאבים המורכבים חברתית שאפל הצליחה להביא כדי לשאת את פרויקט מקינטוש היו קשים להעתקה בחברות חומרה ותוכנה של מחשבים שלא היו משולבות באופן אנכי.

שנית, הנהלת אפל היתה בעלת קונספציה אחרת של מחשב אישי והעתיד שלו מאשר מנהלים ב- IBM וחברות מחשבים אחרות. ב- IBM למשל, המשמעות של מחשבים באופן מסורתי היתה מחשבים מרכזיים, ומחשבים מרכזיים היו מצופים להיות מסובכים וקשים להפעלה. ידידותיות למשתמש מעולם לא היתה נושא במחשבים  מרכזיים של IBM (משתמשים של JCL של IBM יודעים את האמת לגבי הנחה זו!), ולכן זה לא היה עניין חשוב כאשר IBM נכנסה לשוק המחשב האישי. עם זאת, באפל, מחשבים היו הצעצועים של ג’ובס וווזניאק – תחביב, שיש להשתמש בו עבור כיף. אם דפוס החשיבה של מנהלים הוא ש”מחשבים אמורים להיות כיף”, אז זה לפתע הופך קל יותר לפתח ולבנות מחשבים ידידותיים למשתמש.

באופן ברור, שני דפוסי החשיבה הללו – זו של IBM ש”מחשבים הם כלים מורכבים שרצים על ידי מומחים טכניים) נגד זו של אפל ש”מחשבים הם צעצועים עבור כולם” – שובצו עמוקות בתרבויות של שתי חברות אלה, כמו גם באותן חברות שעבדו בצמוד אליהן. דפוסי מחשבה אלו מורכבים מבחינה חברתית, איטיים לשינוי, וקשים לחיקוי. לקח זמן מה לפני שהרעיון שמחשב אמור להיות (או אפילו יכול להיות) קל לשימוש הפך לבולט במערכות מבוססות דוס. רק לאחרונה, אחרי כמעט עשר שנים (נצח בעסקי המחשב האישי המשתנים במהירות), פותחה תוכנה ידידותית למשתמש עבור מכונות מבוססות דוס. עם ההצגה של ווינדוס על ידי מיקרוסופט, הנדירות של ידידותיות למשתמש של מקינטוש הופחתה, כמו גם היתרון התחרותי שמקינטוש יצרה.

באופן מעניין, ממש כשתוכנת ווינדוס הוצגה, אפל החלה לשנות קיצונית את התמחור ואסטרטגיות פיתוח מוצר. ראשית אפל חתכה את המחיר של מחשב מקינטוש, משקפת את העובדה שידידותיות למשתמש לא היתה נדירה כל כך אחרי ווינדוס כמו לפני ווינדוס. שנית, נראה שאפל זיהתה את הצורך לפתח משאבים חדשים ויכולות להגביא את החוזקות המסורתיות שלהם של ידידותיות למשתמש. במקום רק להתחרות עם חברות תוכנה וחומרה אחרות, אפל החלה לפתח התקשרויות אסטרטגיות אחרות עם מספר חברות מחשבים אחרות, כולל IBM ומיקרוסופט. התקשרויות אלה עשויות לסייע לאפל לפתח את המשאבים והיכולות שהיא צריכה כדי להישאר תחרותית בתעשית המחשב האישי במשך מספר השנים הבאות.

אתגר הניהול

לבסוף, דיון זה מזכיר לנו שיתרון תחרותי מתמשך לא יכול להיווצר פשוט באמצעות הערכה של הזדמנויות וסכנות סביבתיות, ואז להוביל את העסק רק בסביבות עתירות הזדמנויות ונמוכות סיכונים. במקום זאת, יצירת יתרון תחרותי מתמשך תלוי במשאבים והיכולות הייחודיית שחברה מביאה לתחרות בסביבה שלה. כדי לגלות משאבים ויכולות אלה, מנהלים חייבים להסתכל פנימה לתוך החברה שלהם עבור משאבים בעלי ערך, נדירים ושיקר לחקות אותם, ואז לנצל משאבים אלה דרך הארגון שלהם.