a Playbook for Strategy The Five Essential Questions at the Heart of Any Winning Strategy

ספר מהלכים אסטרטגי: 5 השאלות החיוניות בליבה של כל אסטרטגיה מנצחת

עבור מספר רב מדי של מנהיגים, אסטרטגיה היא מאבק. למרות כל הכלים הזמינים להם (או דווקא בגללם), אסטרטגיה יכולה להראות מסתורית ומפחידה, עם תגמול עצום על הצלחה, השלכות הרסניות עבור כישלון וסכנות בלתי ידועות רבות האורבות בדרך.

אין סיבה שזה יהיה המצב. אנו מאמינים כי ניתן ליצור ולהגדיר אסטרטגיה באמצעות מסגרת פשוטה, שכוללת מענה על 5 שאלות – אותן 5 שאלות, ללא קשר לסוג, הגודל או ההקשר של הארגון:

1) מהי השאיפה המנצחת שלכם?

2) היכן אתם מתכוונים לשחק?

3) כיצד תנצחו?

4) אילו יכולות חייבות להיות מיושמות?

5) אילו מערכות ניהוליות דרושות לכם?

התשובות לשאלות אלו הן הבחירות היסודיות שכל מנהיג חייב לנקוט בכדי לגבש אסטרטגיה מנצחת. אל תטעו, אסטרטגיה היא בחירה לכל דבר; היא מורכבת מסט של בחירות לגבי מה תעשו, ומה לא תעשו, בכדי להשיג יתרון על פני המתחרים. במאמר זה, נבחן כל אחת מ- 5 שאלות אלו, המרכיבות את המסגרת עבור אסטרטגיה מנצחת.

מהי השאיפה המנצחת שלכם?

למרבית החברות יש שאיפות, הממוסגרות בתור הצהרת משימה וחזון. ארטיפקטים ארגוניים אלו אינם בהכרח פוגעים באסטרטגיה, אך לעתים קרובות מדי הם אבסטרקטיים ונטולי הקשר; הם מציירים תמונה נעימה לגבי עתיד אפשרי שמח שאינו מתייחס כלל למתחרים, ללקוחות או לניצחון. בכדי להיות משמעותי, הארגון חייב לשאוף לניצחון במקום ספציפי ובדרך ספציפית, תוך תרגום העתיד השמח האבסטרקטי לשאיפות ניצחון מוגדרות.

ניקח לדוגמא את Procter & Gamble, בשנים 2000-2010. במקרה זה, הניצחון הוגדר בתור “מכירת מותגים מובילי-שוק ויוצרי-ערך בכל קטגוריה ותעשייה שבה P&G בוחרת להתחרות”. שאיפה זו נובעת מהצהרת הכוונות של החברה, לפיה: “אנו נספק מוצרים ושירותים באיכות וערך גבוה המשפרים את חייהם של לקוחות העולם. כתוצאה מכך, הצרכנים יתגמלו אותנו במכירות מובילות, רווח ויצירת ערך, שיאפשרו לאנשינו, למחזיקי המניות שלנו, ולקהילות שבהן אנו חיים ועובדים לשגשג”. השאיפה הנועזת של P&G הייתה ליצור מוצרים ושירותים המסוגלים לשפר את חיי הצרכנים; אם היא תצליח בכך, התוצאה תהיה רווחים ויצירת ערך. הבחירה בשאיפות אלו הניעה את כל שאר הבחירות בארגון.

כמובן, שאיפות מנצחות עבור מותג צרכני יהיו שונות מאלו של מחלקת חקר שוק או בית חולים קהילתי. אך כל ארגון יכול להמשיג מה פירוש ניצחון עבורו. ניקח את מחלקת חקר השוק, לדוגמא. ניצחון יכול להתפרש בכך שהמחלקה הופכת לספק השירותים הנבחר עבור הלקוחות הפנימיים (להבדיל מבחירה כפויה). הוא יכול להתפרש בכך שהמחלקה תתפקד בתור יועצים מהימנים למנהיגי הארגון, או תחזיק בכלי התובנה הצרכניים המתוחכמים והמצליחים ביותר בתעשייה.  אך הניצחון צריך להיות יותר מאשר “לשרת את צרכי הלקוחות הפנימיים”. זהו מתכון בטוח לבינוניות. כאשר ארגון מתכוון לשחק, במקום לנצח, הוא אינו משקיע בצורה הנכונה ואינו מקבל החלטות קשות. בפשטות, אם אתה לא מתכנן לנצח, זה לעולם לא יקרה.

היכן אתם מתכוונים לשחק?

שאלה זו תקבע היכן הארגון מתכוון להתחרות – באילו שווקים, עם אילו לקוחות, באילו ערוצים, באילו קטגוריות מוצר, ובאילו שלבים אנכיים של התעשייה. בקצרה, השאלה “היכן לשחק” מייצגת את סט הבחירות המצמצמות את השדה התחרותי.

הארגון יכול להיות רחב או מצומצם בבחירות שלו לגבי השאלה היכן לשחק. הוא יכול להתחרות בפלחים דמוגרפיים שונים (חברות ייצור גדולות, גברים בגילאי 18-24, משפחות המתגוררות בפרברים) או בגיאוגרפיות שונות (באופן מקומי, לאומי, בין-לאומי, או לפי אזורים ומדינות). הוא יכול לבחור להתחרות במגוון שירותים, קווי מוצר וקטגוריות. הוא יכול לקחת חלק במגוון ערוצים (מכירת B2B ישירה, באופן מקוון, או קמעונאות צרכנית מאסיבית). הוא יכול לקחת חלק בשלב אחד בלבד של הייצור בקרב תעשייה מסוימת, או להשתלב בה אנכית. יחדיו, בחירות אלו מייצגות את המגרש האסטרטגי של הארגון.

ב- P&G, האתגר הכרוך בשאלה היכן לשחק היה להגדיר אילו בחירות יעניקו לארגון יתרון תחרותי משמעותי. בתור חברה רב-לאומית גדולה, הפיתוי היה לנסות לפעול בכל המקומות בבת אחת, להיות “הכול בשביל כולם”. אך גישה כזו מביאה לרגרסיה לממוצע – מיצוע שבו הכול מהווה עדיפות, כך שבסוף שום דבר אינו עדיפות. פירוש הדבר השקעה כל כך מפוזרת כך שלא תיווצר שום יכולת לטפח את האזורים שבהם P&G באמת יכולה להתחרות ולנצח.

חיוני היה לקבוע היכן היכולות של P&G יהיו מכריעות והיכן לא – במילים אחרות, להבין מה מהותי עבור P&G – ולהשקיע באופן לא-פרופורציונאלי בתחומים אלו. כארגון, החברה בחרה להיבנות על יתרונות הליבה שלה בכדי לנצח: מותגי הליבה (סט מוגדר של מובילי קטגוריות או תעשייה), גיאוגרפיות הליבה (10 המדינות המייצגות 85% מהרווח של P&G), לקוחות הליבה והערוצים הקמעונאיים (המקומות שבהם הצרכנים ציפו ורצו ש- P&G תפעל, כולל סחורות והנחות מאסיביות, בתי מרקחת ומכולות), טכנולוגיות וחידושי הליבה (שינוי מצורת חשיבה חדשנית טהורה לחידוש אסטרטגי בודד), וצרכני הליבה (אלו החשובים ביותר עבור הארגון, בפלחי הצרכנים האטרקטיביים ביותר).

הליבה הפכה לבחירה “היכן לשחק” המהותית ביותר עבור P&G – וכתוצאה מכך, היא בחרה להשמיט או להפחית מהחשיבות של אותם עסקים שלא התאימו לליבה: תרופות מרשם ומזון – שניהם עסקים גדולים ורווחיים – נאלצו לעזוב.

גיאוגרפית, P&G בחרה להתפשט לשווקים חדשים, וזיהתה כי חלק גדול מצמיחת הביקוש עבור מוצרי צריכה תגיע מאזורים אלו: ההערכה היא כי בעשורים הקרובים, הצמיחה הכלכלית בשווקים אלו תהיה גבוהה פי 4 מאשר בשווקי OCED מבוססים. אך בכמה שווקים P&G יכולה לפעול, ולפי איזה סדר עדיפות? החברה ביססה עמדות חזקות ומובילות אסטרטגית ברוסיה ובסין כאשר הכלכלה שלהן נפתחה לכל השחקנים במהלך שנות ה- 90. לחברה הייתה בנוסף עמדה חזקה במקסיקו. ההחלטה הייתה לצמוח מעמדות חזקות אלו, לבחור בקפידה באילו שווקים חדשים יש להתמקד בשלב הבא, ובאילו מוצרים וקטגוריות. מוצרי תינוקות באסיה, לדוגמא, הייתה בחירת “היכן לשחק” הגיונית – מכיוון ש- P&G מחזיקה במותג מוצרי התינוקות המוביל בעולם (פאמפרס), ובעתיד הנראה לעין, רוב התינוקות בעולם עומדים להיוולד באסיה. חברת P&G החלה לפעול בסין, מקסיקו ורוסיה, ופיתחה את יכולותיה במשך הזמן בכדי לכלול את ברזיל, הודו ומדינות נוספות, תוך מינוף המותגים והמוצרים המתאימים ביותר עבור כל שוק. השינוי היה דרמטי: בשנת 2000, כ- 20% מהמכירות של P&G הגיעו מהשווקים החדשים, וב- 2011, המספר עלה ל- 35%.

הבחירה היכן לשחק למעשה כוללת שיקול קפדני של סט של אפשרויות. לדוגמא, בית חולים מסוים עשוי לבחור להחזיק בבסיס גיאוגרפי מצומצם אם הוא בוחר בנוסף להציע מגוון רחב של שירותים לקהילה שלו. אך אם הוא יבחר במומחיות ספציפית – לדוגמא, סרטן או טיפול בילדים – סביר להניח כי הוא יזדקק לבסיס אזורי או אפילו לאומי נרחב בהרבה. אם השירות הרפואי המוצע הינו “שירות בריאותי לקהילות כפריות באזור נרחב אך מאוכלס בדלילות”, סביר להניח כי הצעת כלל השירותים על בסיס בניין בודד בתוך אותו אזור לא תעבוד היטב; יש לשקול מודל נרחב יותר של טיפול זמין בקרב הקהילות השונות באותו אזור.

כיצד תנצחו?

השאלה היכן לשחק וכיצד לנצח קשורות זו בזו, ויחדיו הן מרכיבות את לב ליבה של האסטרטגיה. בעוד שהשאלה “היכן לשחק” נוגעת להחלטה לגבי שדה המשחק, השאלה “כיצד לנצח” מתמקדת בהגדרת השיטה באמצעותה תנצחו באותו שדה. חשוב לזכור כי יש לשקול את השאלה “כיצד לנצח” בתוך ההקשר של ההחלטה היכן לשחק; השאלה אינה כיצד לנצח באופן כללי, אלא כיצד לנצח בהתחשב בבחירה הספציפית היכן לשחק. שתי החלטות אלו נובעות זו מזו ומחזקות זו את זו. כלומר, אם חברת ביגוד כלשהי בוחרת להתחרות על נאמנותן של נשים צעירות בגילאי 16-24, עליה לבנות מותג, להציע מוצרים ולהפיץ אותם בצורה הפונה באופן ייחודי ועוצמתי לדמוגרפיה זו. עליה ליצור תיאום בין הבחירות “היכן לשחק” ו”כיצד לנצח” על מנת לחזק את החברה.

בכדי לקבוע כיצד לנצח, הארגון חייב להחליט מה יאפשר לו ליצור ערך ייחודי, וכיצד הוא יכול להעביר ערך זה ללקוחות בצורה ברת-קיימא ונבדלת מהמתחרים. אלו המרכיבים של יתרון תחרותי: הדרך הספציפית שבה חברה ממנפת את יתרונותיה בכדי ליצור ערך עילאי ללקוח ורווחים גבוהים עבור החברה. הבחירה כיצד לנצח נוגעת לזיהוי וטיפוח מקורות של יתרון תחרותי.

בכדי להגיע להצלחה, הבחירה “כיצד לנצח” חייבת להתאים להקשר הארגוני הספציפי ולהיות קשה לחיקוי. היתרונות התחרותיים של P&G מורכבים מיכולתה להבין את צרכני הליבה שלה וליצור מותגים מובדלים על בסיס הבנה זו. אף חברה אחרת בתעשייה אינה מסוגלת לעקוף את P&G בממדים אלו. בשדה המשחק אותו בחרה, P&G מנצחת על ידי בניה בלתי פוסקת של מותגיה ועל ידי יצירת מוצרים ושירותים חדשניים וייחודיים. היא ממנפת את קנה המידה הגלובאלי ואת השותפות העמוקה עם ספקים ולקוחות ערוצים בכדי לספק הפצה קמעונאית וערך לקוח ייחודיים בשווקים הנבחרים שלה.

כמובן, הבחירות של P&G אינן מתאימות לכל הקשר נתון. כל ארגון חייב לפתח שילוב מתאים של “היכן לשחק” ו”כיצד לנצח” הנכון ומעשי עבורו, בתוך ההקשר הייחודי בו הוא פועל. בנוגע לשאלה היכן לשחק, קיים סט ספציפי של שיקולים הרלוונטיים עבור כל ההקשרים (גיאוגרפיה, פילוח לקוחות, ערוצים, קטגוריות מוצר ושלבי ייצור); אך בנוגע לשאלה כיצד לנצח, סט השיקולים הוא פחות מובנה וקטגורי.

אין בנמצא רשימה ממנה ניתן לבחור דרך מתאימה לנצח. הבחירות תלויות בהתאמת היתרונות של החברה (יתרונות קיימים ופוטנציאליים) להחלטות “היכן לשחק” שלה. אך הבחירה כיצד לנצח מתחילה בהחלטה יחידה ומכריעה: האם הארגון ינצח תודות לעלויות נמוכות יותר בהשוואה למתחרים (בדומה לוולמארט בשוק הקמעונאי, או M&M/Mars בשוק הממתקים), או על בסיס בידול המותג (בדומה לאפל או סטארבקס)? באסטרטגיה של עלויות נמוכות, כפי שניתן ללמוד מהשם, הרווח מבוסס על מבנה עלויות מופחתות בהשוואה למתחרים. באסטרטגיית בידול, לעומת זאת, הרווח נובע ממחיר פרימיום, המבוסס על כך שהמוצרים או השירותים של החברה נתפסים בצורה ייחודית כבעלי ערך גבוה יותר ללקוחות מאשר אלו של המתחרים. גם הובלת מחירים וגם בידול יכולים להוביל ליתרון מנצח בר-קיימא.

חברות מובילות מחירים וחברות מובדלות מתנהגות בצורות שונות ביותר על בסיס דרכים שונות מאוד להצליח. אצל מובילי מחירים, המנהלים שואפים להבין את מניעי המחירים, להסיר עלויות מהמערכת, וליצור סטנדרטיזציה ורציונאליזציה. בחברות מובדלות, המנהלים שואפים להעמיק את הבנת הלקוחות שלהם, לבנות את המותג סביב הלקוחות, לשמח את הלקוחות הקיימים וליצור לקוחות חדשים. שני סוגים אלו שואפים ליצור יתרון תחרותי ספציפי ודרך אופיינית לנצח.

אילו יכולות חייבות להיות מיושמות?

ארגונים עושים דברים שונים רבים, אך קיימת קבוצת משנה של פעילויות חיוניות, היוצרות את ההבדל בין ניצחון להפסד. אלו הן יכולות הליבה של הארגון – מפת הפעילויות שכאשר הן מבוצעות ברמה הגבוהה ביותר מאפשרות לארגון להגשים את בחירות “היכן לשחק” ו”כיצד לנצח” שלו.

זיהוי יכולות הליבה אינו מורכב משאלה פשטנית לגבי הדברים שאותם הארגון מבצע כרגע באופן מוצלח. השאלה היא מה הארגון נדרש לבצע בצורה טובה ונבדלת בכדי לשחק במקום בו הוא מעוניין לשחק ולנצח בצורה בה הוא רוצה לנצח. ייתכן ויכולות אלו באות לביטוי בפעילות הנוכחית של הארגון, או שהן מייצגות יכולות אותן יש לעודד בכדי להגשים את האסטרטגיה הרצויה.

אפילו בחברה בסדר גודל של P&G (תקרת שוק של 190$ מיליארד, מעל 80$ מיליארד בהכנסות שנתיות, ויותר מ- 100,000 עובדים ברחבי העולם), רק מספר קטן של יכולות הן חיוניות ביותר לניצחון במקומות ובאופן בו החברה בחרה. למעשה, מדובר ב- 5 יכולות:

1) הבנה עמוקה של הצרכן: היכולת להכיר את הצרכנים טוב יותר מהמתחרים, לזהות צרכים שטרם הוגדרו, ולזהות הזדמנויות לפני שהן מתגלות על ידי אחרים.

2) חדשנות: היכולת לתרגם את ההבנה העמוקה של דרישות הצרכן למותגים, מוצרים ושירותים, מערכות יחסים, מודלי הפצה, עסקים ומערכות.

3) בניית מותג: בניה ויישום של היוריסטיקה ייחודית ליצירת התנסות צרכנית חזקה ונאמנות ממושכת מצד הצרכנים. חברת P&G מכשירה ומפתחת מובילים ומשווקי מותגים לפי דיסציפלינה זו באופן אפקטיבי ויעיל.

4) זמינות בשוק: יכולת זו נוגעת ליחסים עם הערוצים והצרכנים. חברת P&G משגשגת תודות לקשר עם הלקוחות (כלומר, קמעונאים) והצרכנים (כלומר, המשפחות הרוכשות את מוצרי P&G ומשתמשות בהם) בזמן הנכון, במקום הנכון ובדרך הנכונה. החברה משקיעה בבניית שותפויות עם הקמעונאים בכדי לספק ערך רב יותר עבור P&G, הקמעונאים והלקוחות בחנות.

5) קנה מידה גלובאלי: יכולת זו נוגעת לכוח להעסיק יחדיו, ללמוד יחדיו, לקנות יחדיו, לחקור ולבחון יחדיו, ולצאת לשוק יחדיו בקטגוריות רבות ברחבי העולם, על מנת ליהנות מהיתרונות של סדר הגודל הגלובאלי.

יחד, 5 יכולות אלו מבדלות את P&G. כל אחת מהן חשובה בפני עצמה, אך אינה מספיקה בכדי לחולל יתרון תחרותי אמיתי בטווח הארוך. במקום זאת, השילוב של יכולות אלו הוא זה המחולל יתרונות ממושכים. לדוגמא, ניתן למתג ולשווק חידושים מוכווני-צרכן המגיעים מהמעבדות של P&G ברחבי העולם במהירות רבה יחסית. למתחרים יהיה קשה ביותר להתמודד עם שילוב כזה של יכולות. כפי שציין מייקל פורטר, יתרון תחרותי עוצמתי ובר-קיימא אינו נובע מיכולת בודדת כזו או אחרת (לדוגמא, כוח מכירות מצטיין או הטכנולוגיה הטובה ביותר בשוק), אלא מטיפוח סט של יכולות.

אילו מערכות ניהוליות דרושות לכם?

השאלה החיונית האחרונה נוגעת למערכות הניהול – המערכות שבונות, תומכות ומודדות את האסטרטגיה. שאלה זו זוכה לעתים קרובות להתעלמות, אך היא חיונית עבור אסטרטגיה אפקטיבית בדיוק כמו השאלות האחרות. אפילו אם נמצאו תשובות מתאימו ל- 4 השאלות הקודמות, האסטרטגיה תיכשל אם לא יתבססו מערכות ניהוליות התומכות בבחירות וביכולות של החברה. ללא מבנים, מערכות ואמצעים תומכים, האסטרטגיה תהפוך ללא יותר מרשימה של משאלות – סט של יעדים שעשויים להתגשם או לא להתגשם. בכדי לנצח, הארגון חייב ליישם מערכות שיתמכו וימדדו את האסטרטגיה. הארגון זקוק לתהליך איתן ליצירה, בחינה ותקשור האסטרטגיה; הוא זקוק למבנים שיתמכו ביכולות הליבה שלו; והוא זקוק למדידות ספציפיות בכדי לקבוע האם האסטרטגיה עובדת (או אינה עובדת).

ב- P&G, המערכות הניהוליות הקריטיות כוללות דיאלוג אסטרטגי, ביקורת תוכניות-חידושים, ביקורת שווי-מותגים, דיונים לגבי תקציבים ותוכניות תפעול, וביקורת פיתוח כישרונות. החל משנת 2000, כל אחת ממערכות ניהול אלו שונתה בכדי לשקף את הבחירות האסטרטגיות של הארגון. לדוגמא, היה חשוב להקים מערכות ספציפיות בכדי לתמוך ביכולות הליבה של P&G. בעוד שבניית המותג תמיד ניצבה במרכז המאמצים של החברה, החברה לא תמיד הצליחה באיסוף, סיווג, ולמידה שיטתית של ההצלחות והכישלונות שלה. בניית המותג נלמדה בעיקר דרך אוסמוזה – מצפייה במנהיגים, ניסוי וטעייה, ומההיסטוריה המילולית שעברה ממנהל מותג אחד לאחר. כיום, החברה יצרה קודקס פורמאלי של גישתה במסגרת של בניית מותג. על בסיס מסמך מקיף זה, משווקים יכולים ללמוד את המקצוע במהירות ולמנהיגים יש משאב מאורגן המנחה את פעילותם. מסגרת בניית המותג הינה מערכת ניהולית המזינה ומעודדת את יכולת הליבה החיונית, ומייצגת את סוג המערכות להן זקוקה כל חברה על מנת להגשים את האסטרטגיה שלה באפקטיביות.

חיזוק הבחירות: מפל הבחירות

ניתן לפרש את חמשת השאלות האסטרטגיות ואת היחסים ביניהן בתור “מפל בחירות”, כאשר הבחירות בראש המפל מגדירות את ההקשר עבור הבחירות תחתיהן, והבחירות בתחתית משפיעות ומעדנות את הבחירות העליונות (איור 1).

מפל הבחירות אינו תהליך ליניארי וחד-כיווני. אי אפשר פשוט ליצור ולנסח שאיפות, ולאחר מכן לעבור לבחירות “היכן לשחק” ו”כיצד לנצח”, ואחר כך לשקול יכולות ומערכות. במקום זאת, האסטרטגיה היא תהליך איטרטיבי שבו כל החלקים הנעים משפיעים זה על זה ויש להתייחס אליהם באופן כוללני. לדוגמא, הארגון חייב להבין את יכולות הליבה הנוכחיות שלו ולהתחשב בהן כאשר הוא מחליט היכן לשחק וכיצד לנצח בעתיד. בנוסף, ייתכן והוא יידרש לפתח יכולות ליבה חדשות בכדי לתמוך בבחירות “היכן לשחק” ו”כיצד לנצח” העתידיות.

סיכום

פיתוח לולאת משוב דינאמית בין כל 5 הבחירות אמנם אינו פשוט, אך הוא אפשרי. מטרתו של מפל הבחירות האסטרטגיות הוא לספק מסגרת ברורה ורבת עוצמה לחשיבה לגבי בחירות מנצחות, שפה משותפת לחשיבה לגבי האסטרטגיה הארגונית, וספר מהלכים לפיתוח אסטרטגיה זו. החדשות הטובות הן כי האסטרטגיה אינה נחלתם של מספר קטן של מומחים. ניתן לפשט אותה לסט של 5 שאלות חשובות אותן יש לשאול בכל רמות הארגון. ניתן לנסח את התשובות לשאלות אלו בדף בודד, וליצור הבנה משותפת לגבי האסטרטגיה הארגונית ומה יש לעשות בכדי להגשימה.

איור 1: מפל בחירות אינטגרטיבי.