Antecedents and consequents of organizational politics: a select study of a central university

הגורמים המשפיעים על הפוליטיקה הארגונית ותוצאותיה: מחקר נבחר באוניברסיטה מרכזית.

מילות מפתח: מחויבות ארגונית (Organizational commitment, OC); פוליטיקה ארגונית (Organizational Politics, OP); כוונות הסתלקות (intention to turnover); הצורך בעוצמה (Need of Power); תפיסת הפוליטיקה הארגונית (perception of organizational politics, POP );  עימותים אישיים ומקצועיים (Relationship and Role conflict); מגוון כוח העבודה (workforce diversity); חרדת עבודה (Job anxiety); שכפול חברת השווים (homosocial reproduction); קבוצת החוץ (outgroup)

תקציר

מטרת המחקר: בחינת הקשר בין שלוש רמות של גורמים בפוליטיקה הארגונית הנתפסת –הארגון, סביבת העבודה והיחסים הבין אישיים, לבין תוצאותיהם. מטרה נוספת  הייתה בחינת השפעתם היחסית של הגורמים בשלושת הרמות על תפיסת הפוליטיקה הארגונית בעיני העובדים. הוא התנהל באוניברסיטה מרכזית.

התכנון ושיטות המחקר: פיתחנו סדרת השערות ותפיסות על סמך מחקרים קודמים, ואחר כך ניסחנו שאלון של 55 שאלות בנוגע לשמונה נושאים ולמאפיינים הדמוגרפיים של המשיבים. בחרנו את האוניברסיטה שבה התנהל המחקר על פי מדגם שיפוט (judgment sampling). המשיבים bבחרו משיקולי נוחות. הנתונים העיקריים נאספו מ-45 חברי סגל, באמצעות שאלון מובנה. הנבדקים כללו פרופסורים, פרופסורים-עמיתים, ועוזרי פרופסורים ממחלקות שונות. לבחינת ההשערה, ניתחנו את הנתונים בעזרת דגם משוואות מבניות ריבועיות מזעריות (PLS-SEM)

הממצאים: מהתוצאות עולה כי לגורמים בכל שלוש הרמות הייתה השפעה משמעותית על ה-POP. התגלתה השפעה חיובית משמעותית של מגוון כוח העבודה (ברמת הארגון), עימותים אישיים (ברמת סביבת העבודה), והצורך בעוצמה (ברמת הפרט) על ה-POP. לגורמים ברמת הארגון הייתה ההשפעה המשמעותית ביותר. התגלה קשר חיובי בין כוונות הסתלקות וחרדת העבודה לבין תפיסת הפוליטיקה הארגונית, וקשר שלילי בינה לבין המחויבות לארגון.

חשיבות ומקוריות: למרות שכבר נערכו מחקרים רבים על סיבות ותוצאות בפוליטיקה הארגונית הנתפסת, הגורמים והתוצאות שנזכרו לעיל מעולם לא נבדקו במחקר אחד (ארבעה גורמים בשלוש רמות). כמו כן, הפוליטיקה הארגונית נבדקה עד עתה כמשתנה תלוי או בלתי תלוי. ואלו כאן, היא נבחנה כמשתנה תלוי  בקשרים מסוימים, וכבלתי תלוי בקשרים אחרים, בעזרת שימוש בדגם PLS-SEM.

חשיבות מעשית:  ממחקר זה נובעות מסקנות ניהוליות לארגון וגם למנהלים יחידים. מגוון כוח העבודה הוא מניע חשוב ביותר בתפיסת הפוליטיקה הארגונית, והוא בתחום פעילותו של הארגון. לכן כדגי למנוע את השפעותיה הרעות של ה-POP, לארגון חייבת להיות מדיניות לשליטה יעילה במגוון כוח העבודה, ובייחוד תהליכים מסודרים לטיפול במשאבי אנוש. מכיוון שמנהלים נוטים להעדיף את אלה הדומים להם יותר (המשאבים וההטבות מתחלקים בין קומץ אנשים בלבד. אלו המקופחים בחלוקה תופסים את שכפול השווים כביטוי למדיניות. כשהפוליטיקה מתנהלת בצורה מסודרת, ההחלטות חייבות להתקבל תוך ציות לכללים ולהליכים קפדניים. בסביבה מסודרת כזאת, אלו שאינם דומים למקבלי ההחלטות, “קבוצות החוץ” (outgroup). צריכים לקבל את חלקם במשאבי הארגון. כך לא יהיה להם צורך בתרגילי פוליטיים כדי להשיג עוצמה, והם לא יראו בתהליכים ארגוניים ובסביבה הארגונית ביטויים לפוליטיקה. כמו כן ראוי למנהלים להתוות תכניות יעילות לחיזוק יכולותיהם הפוליטיות של חברי קבוצות מיעוט וקבוצות חוץ. בזכת אלה הם ילמדו להתמודד עם מצבים פוליטיים שונים, ותפחת ההשפעה המזיקה של תפיסות פוליטיות בקרב העובדים על יעילות העבודה.

1-מבוא

הפוליטיקה הארגונית היא נושא השיחה העיקרי בין העובדים בארגון (Gandz & Murray, 1980)). זאלזניק (1970) קבע במפורש שאמנם המנהלים מתיימרים להחליט בהגיון צרוף, אולם למשקיפים מהצד ולמשתתפים בדיונים ברור שלעתים קרובות ההחלטה מושפעת מה-OP. למרות שבעבר ל-OP היה תפקיד מכריע בהחלטות הארגון, רק בעשורים האחרונים נוצרה ספרות מחקר ענפה בנושא.

רוב חוקרי ה-OP בדקו את רמת הפרט או הרמה המיקרו-אירגונית, והתמקדו בגורמי האישיות (Burns, 1961; Farrel & Peterson, 1982). אחרים עסקו ברמת המאקרו, והתמקדו בגורמים בארגון ובסביבת העבודה (Pfeffer, 1981; Baysinger, 1984; Lukas, 1987). רק מעטים הבינו שיש לחקור את רמות המיקרו והמאקרו גם יחד. פארל ושות’, ב-1989, העלו השערה רב-רמתית שנקראה “תפיסת הפוליטיקה הארגונית” (POP), שעל פיה יש קשרים בלתי ללויים זה בזה, בין ה-POP, הגורמים בשלוש הרמות (הארגון, סביבת העבודה, והפרט), לבין התוצאות. שהשליטה וההבנה המשוערות משפיעות על הקשר בין ה-POP לבין התוצאות. השערה זאת נבחנה בקפידה במחקרים מאוחרים יותר (Drory & Roman, 1990; Ferris & Kacmar, 1992).

מטרתו של מחקר זה היא בהשראת הדגם של פריס ושות’ מ-1989. הוא בוחן במקביל את משמעותיות  (significance) הקשר בין ה-POP לגורמים ולתוצאות בשלוש רמות. הגורמים שכבר נערכו ניסויים רבים שבחנו את הגורמים בדגם הנ”ל. מחקר זה בדק גורמים נוספים לשינויים ב-POP, ואת תוצאותיהם, שנבחנו כאן לראשונה במחקר אחד. חידוש נוסף הוא שבמחקר זה בדקנו את ה-POP לא במשתנה תלוי או בלתי תלוי בלבד, כמו במחקרים קודמים, אלא כמשתנה תלוי וגם בלתי תלוי במקביל, בעזרת דגם PLS-SEM. חידוש נוסף הוא בחינת תרומתם היחסית של שלושת הגורמים בשינוי ה-POP.

2-סקירת מחקרים קודמים בנושא

לצורך גילוי הגורמים והתוצאות שנבדקו במחקר הנוכחי, סקרנו את ספרות המחקר בנושא ה-OP, הגורמים לה  ותוצאותיה.

 2.1- מחקרים בנושא ה-OP. 

בעבר ה-OP נחשבה להתנהגות לתועלת-עצמית (self-serving behavior), למשל אצל רובינס (1983), שעשויה להצליח או להיכשל. אחר כך סברו שלא כל התנהגות כזאת יכולה להיחשב לפוליטיקה, אלא רק כזאת שכוונתה למנוע תועלת מהזולת או להזיק לו. לדעת מאייס ואלן (1977), התנהגות פוליטית לתועלת-עצמית היא גם נסיון להשפעה שמטרתה להשיג מטרות שהארגון מאשר או לא מאשר, באמצעים לא מאושרים (ראו טבלה 1).

בעבר היו שתי גישות עיקריות בחקר ה-OP. המוקדמת, “האובייקטיבית”, כגון של ברנס מ-1961, התמקדה בהתנהגות הפוליטית של העובדים, והמאוחרת, ה”סובייקטיבית”, התנקדה בתפיסת ה-OP בעיני אנשים. האחרונה נובעת מטענתו של לווין (1936) שבני אדם מגיבים לא למציאות אלא לתפיסת המציאות בעיניהם. לכן הם מגיבים לא למציאות של ה-OP, אלא לתפיסתה, ה-POP Gandz & Murray, 1980)). לכן חשוב יותר לבחון את ה-POP, גם אם היא תפיסה מוטעית של הפוליטיקה האמתית בארגון.

עד עתה לא היו מסקנות חד משמעיות מבחינת הקשר בין פעולות פוליטיות לתפיסת הפוליטיקה. יש אומרים שהעוסקים בפעילות פוליטית מיטיבים להכיר את המצב הפוליטי בארגון, ופעילותו של הארגון נראית להם פוליטית יותר מלזולתם (פריז ושות’ 1989). לעומת זאת, יש אומרים שאלו שלא עוסקים בפוליטיקה נופלים קורבן לפעולות פוליטיות, ולכן דווקא להם הארגון שלהם נראה פוליטי יותר מלזולתם (פריס ושות’,  1996). לאורת זאת, המחקר שלנו בחן גם את תפיסת ה-OP בעיני העובדים.

2.2- הגורמים

חוקרים שונים מצאו גורמים שונים המשפיעים על ה-OP. פארל ופטרסון (1984) דיברו על יעילות העבודה, יחסי אמון, והשקעות ; וורדנבורג ומאורר (1984) חילקו את הגורמים האלה ל”גורמים אישיים” (individual conditions); ול”גורמים קבוצתיים” (Group Conditions). הראשונים כוללים את ערכיהם של העובדים, דעותיהם, צרכיהם ומרכיבי אישיותם. האחרונים כוללים את מניעה של הקבוצה ואת כלליה. ישנם גם “גורמים נסיבתיים” (Situational conditions) כוללים תלות הדדית, מיעוט משאבים, מטרות לא ברורות, תפקידים לא ברורים, פיצול המידע והתפלגות ההזדמנויות בארגון.

 טבלה 1: הגדרת ההתנהגות הפוליטית לפי מטרות ואמצעים.

המיון המקובל ביותר של גורמים המשפיעים על ה-OP היה של פריז ושות’ ב-1989, לשלושה גורמים. “רמת הארגון” כוללת את המצבים הארגוניים; “רמת סביבת העבודה” כוללת את תנאי העבודה והרשתות החברתיות; “רמת הפרט” כוללת את התכונות המולדות והלא-מולדות של העובדים. הגורמים ברמת הארגון כוללים ריכוזיות, כללים מסודרים, רמות כפיפות ומרחבי שליטה. הגורמים ברמת סביבת העבודה הם עצמאות, הבדלי כישורים, משוב והזדמנויות לקידום; הגורמים ברמת הפרט כוללים גיל, מגדר, יכולת תחבולנות  ושליטה עצמית.   

במחקר זה בדקנו עוד כמה גורמים בנוסף להנ”ל: ברמת הארגון, מגוון כוח העבודה; ברמת סביבת העבודה, עימותים אישיים ומקצועיים ; וברמת הפרט, הצורך בעוצמה.

2.2.1-מגוון כוח העבודה

 במובן הרחב, מגוון פירושו “אחרות” (Loden& Rosener, 1991), כלומר כל תכונה שבזכותה אדם נבדל מזולתו. במובן הצר, מגוון מתייחס למאפיינים הדמוגרפיים המבדילים בין יחידים, כגון מגדר, גיל, וגזע. מחקרים מאוחרים ציינו גם מאפיינים כמטרות, מחשבות וציפיות מקצועיות (Thomas, 1992; Reed & Kelly, 1993). פריז ושות’ (1996) טענו שהמגוון מתייחס הן למאפיינים הגופניים והן לאלה התרבותיים, כגון אמונות, כללי התנהגות, או מטרות.

הודו היא אחת המדינות הדמוקרטיות והחילוניות הגדולות בעולם ומפורסמת בזכות מגוון אוכלוסייתה ולכן גם בכוח העבודה הרבגוני שלה. כוח עבודה רבגוני בארגון עלול להועיל אך גם להזיק לו. בדרך כלל, כוח העבודה מתחלק לשתי קבוצות: “קבוצת הפנים” (Ingroup), של הדומים למקבלי ההחלטות, ואלו השונים מהם נקראים “קבוצת החוץ” (Danserau et al., 1975). מקבלי ההחלטות מנסים לחזק ככל האפשר את “קבוצת הפנים”, בתהליך שנקרא “שכפול חברת השווים”. לכן חברי “קבוצת החוץ” מקופחת בחלוקת משאבי הארגון. כדי להילחם על משאבי הארגון עליהם לעסוק בפעילות פוליטית. מכיוון שאיש אינו מנחיל כישורים פוליטיים לחברי קבוצות חוץ או לבני מיעוטים, הם חסרי כישורים כאלה, ולכך בדרך כלל מובסים במאבקים פוליטיים. לכן חברי קבוצת חוץ הם תמיד קורבנות לאפליה או המובסים במאבקים פוליטיים, הם נוטים לייחס לארגון שלהם אופי פוליטי יותר משיש לו באמת (פריז ושות’ 1993). מכאן נולדה ההשערה שיש מתאם חיובי בין מגוון כוח העבודה לתפיסת הפוליטיקה הארגונית.

2.2.2. עימותים אישיים ומקצועיים

 “עימות” הוא התנהגות לתועלת-עצמית שבה הפרט דואג לתועלת עצמו על חשבון רווחתו של הזולת. יש מי שכללו ב-OP התנהגות לתועלת עצמית; השגת עוצמה; הסתרת המניעים האמתיים; נסיונות להשפעה ולהגדלת הנתח האישי במשאבי הארגון (דרורי ורום, 1990). התוצאה הראשונית של כל אלה היא עימות. לכן, עימות הוא תנאי הכרחי לתפיסה פוליטית או התנהגות פוליטית, בין אם המעורבים בעימות מודעים לקיומו (דרורי ורום, 1990). היו שטענו כי יש קשר חיובי בין  OP לבין עימות (Tushman, 1977), שום ניסוי לא בדק אם יש קשר ישיר ביניהם (Pfeffer & Moore, 1980) וולש וסלאשר (1986) ניסו למדוד את עוצמת הקשר הישיר והעקיף בין עימות ל-OP, ולדעתם מאפיינים מבניים של הארגון, כגון ריכוזיות, התמחות ורבגוניות מולידים עימותים. יכולתם של עימותים להכתיב את המדיניות הארגונית תלויה במידת התלות ההדדית בין קבוצות העבודה. כלומר, העימות הוא הדרך שבה הגורמים המבניים בארגון משפיעים על ה-OP. ככל שהתלות ההדדית בין העובדים גדולה יותר, גדל הסיכוי שהעימות יתחלף במדיניות ארגונית.

מחקר זה בחן את העימות הבין אישי כאחד ההיבטים של הקשר ב עימון בין אישי לעימות מקצועי (Rahim& Bonoma, 1979). שני סוגי העימות אלה הכרחיים לקיומה של ה-OP. אמנם קיומו של קשר ישיר בין עימות מקצועי לתפיסת הפוליטיקה הארגונית לא נבדק, אולם התגלתה השפעה חיובית של ה-POP על עימותים אישיים.(Miles & Perreault, 1976), והתגלתה גם השפעה חיובית של עימותים אישיים על ה-POP (Mintzberg, 1985; Darr& Johns, 2004; Haq, 2011 ). מכיוון שעימותים אישיים הם גורם המשפיע על ה-POP, וששניהם מזיקים לביצועי הארגון, היו חוקרים את תרומתה של ה-OP לכך שעימותים בין אישיים משפיעים לרעה על ביצועי עבודה (חאק, 2011). הם גילו שעימות מוליד פוליטיקה ארגונית, וזאת מולידה תוצאות מזיקות לארגון (כוונות לעזיבה ודחק בעבודה). ללא ה-OP, עימותים בין אישיים כבר לא מביאים לתוצאות כאלה.

לכן, יש לשער שקיימת השפעה חיובית  של עימותים אישיים ועימותים מקצועי על ה-POP.

2.2.3. הצורך בעוצמה

בארגון יש קשר בין עוצמה למשאבים: שליטה במשאבים מעניקה עוצמה והשגת עוצמה מגבירה את השליטה במשאבים (דרורי ורום, 1988)ץ העובדים בארגון גם מסייעים זה לזה וגם מתחרים זה בזה: הם מתחרים על הגדלת חלקם במשאבי הארגון שבמחסור: המקורבים למקבלי ההחלטות מקבלים נתח גדול יותר מהמשאבים הזמינים, והרחוקים מהם אינם זוכים לכך. לכן, חברי ,קבוצות החוץ, זקוקים לעוצמה כדי להגדיל את חלקם במשאבי הארגון, והם נוקטים בפעולה פוליטית כדי לספק צורך זה (ברנז, 1961; פפר, 1981). פעולתם הפוליטית עשויה להביא לאחת מהשתיים: לכך שיכירו את סביבתם הפוליטית, או לתבוסתם במאבק בגלל היעדר כישורים פוליטיים. במקרה הראשון, הם יראו ב-OP חלק בלתי נפרד מהתהליכים בארגון, ואלו במקרה השני הם יהיו קורבן למהלכים פוליטיים של אחרים. ולכן, בשני המקרים, הארגון שלהם ייראה להם פוליטי. עובדים המיטיבים להבין את הסביבה הפוליטית של הארגון, יידעו כיצד לנצל אותה. לכן, הבנת הסביבה הפוליטית של הארגון תביא רק להקטנת נזקי ה-POP לביצועי העבודה, אך לא להחלשת ה-POP עצמה. לכן ההשערה היא שיש מתאם חיובי בין הצורך בעוצמה ל-POP.

2.3 התוצאות

 הדיעה הרווחת היא ש-OP היא פעילות במקום העבודה, שתוצאותיה הרסניות. כאמור לעיל, פריז ושות’ חילקו את תוצאותיה האפשריות של ה-POP לשלוש קבוצות עיקריות: ההשפעות הנפשיות, ההשפעות על יחס העובדים לעבודה, ועל התנהגותם בפעל. לדעתם ה-OP מפחיתה את התופעות החיוביות בקרב העובדים כגון: שביעות רצון מהעבודה, אחריות ומחויבות לארגון, ומגבירה תופעות שליליות כגון דחק בעבודה, חרדת עבודה, כוונות הסתלקות, הסתלקות בפעל ואיחורים. מחקרים נסיוניים מאוחרים אישרו כמה מהקשרים האלה. במחקר זה בדקנו את הקשר בין ה-OP לכמה מתוצאותיה: מחויבות לארגון, חרדת עבודה וכוונות הסתלקות.

2.3.1. כוונות עזיבה            

הולין (1991) קבע שני מדדים להתנהגות מתרחקת (withdrawal behavior): ההתרחקות הנפשית וההתרחקות הגופנית, כלומר עזיבה בפעל. הראשונה היא מצב שבו העובד נוכח במקום העבודה בפעל אך נעדר משם בתודעתו, מצב של “ניתוק נפשי” (disengagement). במחקר זה הדגשנו את תרומתה של ה-OP להתרחקות הנפשית. כוונת העזיבה היא השלב שבין הסימנים המוקדמים להסתלקות לבין הסתלקות בפעל (Mobley et al., 1978 ). לכן, החוקרים בדקו לא את ההסתלקות בפעל ממקום העבודה, אלא את כוונותיהם של העובדים לעזוב.

רוב החוקרים גילו קשר בין רמת POP גבוהה לבין רמה גבוהה של כוונות לעזוב ארגון (Randall 3t al., 1999). למרות שיש מתאם חיובי בין POP לכוונות עזיבה, היא תורמת להתרחקות הנפשית בעיקר בארגונים במגזר הציבורי. לעזיבה ממשית של מקום עבודה במגזר זה מחיר גבוה מאוד ועובדים רבין חוששים ממנו. לכן, כשהם מתחילים לראות את הפוליטיקה בארגון שלהם, הם מעדיפים התרחקות נפשית ולא ממשית  (Vigoda, 2000). היו חוקרים שבדקו גם את תרומת ה-POP לרצון לעזוב מקום עבודה בתרבויות ובסוגי העסקה שונים. התברר שעוצמת המתאם החיובי בין השניים משתנה אצל עובדים בני תרבויות שונות(Vigoda, 2001). קרופאנצאנו ושות’ (1997) גילו שכשעובדים במשרה חלקית מגלים את הפוליטיקה במקום העבודה שלהם, הם מעדיפים לעזוב אותו, ואלו עובדים במשרה מלאה מעדיפים להישאר ולהיאבק על זכויותיהם, או להיכנע למצב הקיים. לאור ממצאי רוב המחקרים, שיערנו שיש מתאם חיובי בין POP לבין הכוונה לעזוב.

2.3.2 חרדת עבודה

 בריאות העובדים חיונית להצלחת הארגון (Beehr & Newman, 1978), כי דחק בעבודה פוגע לא רק בבריאות הגוף והנפש של העובד, אלא גם בבריאותם של חבריו וקרוביו (Cobb & Kasl, 1972). שולר (1980) טען גורמי דחק סביבתיים מסוימים (stressors) מביאים לדחק בעבודה וזה מביא למתח. למתח יש  ביטויים נפשיים, גופניים והתנהגותיים. הביטויים הנפשיים הם חרדה, מתיחות, דיכאון ושיעמום. הביטויים הגופניים הם מחלות לב וכלי דם, סרטן והתקפי לב. הביטויים ההתנהגותיים הם צריכת אלכוהול ותוקפנות מוגזמות.

POP היא גורם דחק סביבתי מביא למתח הנפשי הניכר ביותר, חרדת עבודה. רוב חוקרי ה-OP בחנו את הקשר בינה לבין דחק (Vigoda &Talmud, 2010), אך הקשר בינה לחרדה כמעט ולא נחקר. ע”פ הדגן של פריז ושות’ מ-1989, יש מתאם חיובי בין ה-OP לחרדת עבודה. מחקרים מאוחרים יותר הוכיחו בניסוי את הקשר הזה (Ferries et al,. 1996; Valle & Perrewe, 2000; Vigoda, 2000).   לכן, ההשערה היא ש-POP יש תרומה חיובית לחרדת עבודה.

2.3.3. מחויבות לארגון חוקרים שונים נתנו משמעות שונה לנאמנות ארגונית. מאייר ואלן (1991( פתחו דגם חשוב של מחויבות ארגונית, המורכבת ממחויבות להמשכיות, מחויבות רגשית ומחויבות למסגרת. הראשונה פירושה שהעובד חושש לאבד דברים היקרים ללבו אם יעזוב את הארגון. השנייה פירושה המשך העבודה בארגון בגלל קשר רגשי אליו. השלישית פירושה שהעובד חש חובה להישאר בארגון מסוים.       

רוב המחקרים עסקו בהשפעתה של ה-POP על המחויבות להמשכיות או עכל ה מחויבות הרגשית (Nie & Witt, 1993; Randal et al.,1999). רק מעטים חקרו את המחויבות למסגרת. כל שלושת הצורות התגלו באותו מקום עבודה רגק במקרים נדירים ביותר. בדרך כלל, ל-POP יש תרומה שלילית למחויבות (Cropanzano et al., 1997; Vigoda &Talmud, 2010 ).

במחקר זה ניסינו לבחון את כל שלוש צורות המחויבות. ההשערה הייתה שתחושת קיפוח  ועוול מניעה את העובדים לראות את הארגון שלהם כפוליטי. כנקמה על העוול שנעשה להם, הקשר הרגשי והמחויבות שלהם לארגון פוחתים עד כדי כך שלדעתם לא יפסידו כלום אם יעזבו אותו.  

לכן ההשערה היא שיש ל-POP תרומה שלילית למחויבות לארגון.

2.4 השערות המחקר והדגם

מטרות המחקר והשערותיו נובעות מתפיסת הגורמים המשפיעים על הפוליטיקה הארגונית, ותוצאותיה, המתוארת באיור 1.  דגם המחקר המוצע נובע מדגם ה-POP של פריז ושות’ (1989). האיור מתאר את הקשר בין POP, הגורמים המשפיעים עליה ותוצאותיה.

ממנו עולות ההשערות הבאות:

1. למגוון בכוח העבודה יש תרומה חיובית לתפיסת הפוליטיקה בארגון.
2. 2-     לעימותים אישיים יש תרומה חיובית לתפיסת הפוליטיקה של הארגון.
3. לעימותים מקצועיים יש תרומה חיובית לתפיסת הפוליטיקה של הארגון  
4. לצורך בעוצמה יש תרומה חיובית לתפיסת הפוליטיקה של הארגון.  
5. לתפיסת הפוליטיקה של הארגון יש תרומה חיובית לכוונה לעזוב.     
6. לתפיסת הפוליטיקה של הארגון יש תרומה חיובית לחרדת העבודה.
7. לתפיסת הפוליטיקה של הארגון יש  תרומה שלילית למחויבות לארגון.

איור 1: הקשר בין תפיסת הפוליטיקה של הארגון, הגורמים המשפיעים עליה ותוצאותיה.

3. שיטת המחקר

3.1. משתתפי הניסוי

ערכנו מחקר תיאורי שבו אספנו נתונים, באמצעות שאלון, מאוניברסיטה חשובה בצפון הודו. האוניברסיטה נבחרה באמצעות מדגם שיפוט. המשיבים כללו את כל המורים באוניברסיטה: פרופסורים, פרופסורים-עמיתים, עוזרי פרופסורים, אך לא מרצים-אורחים. בתקופת הסקר לא הייתה בהודו שיטה לדירוג כלל ארצי של האוניברסיטות, כי בממשלה קבעה ששיטת הדירוג הבינלאומית אינה מתאימה לאוכלוסייתה של הודו. לכן בחרנו באוניברסיטה לפי דירוג שפורסם בכתב עת הודי יוקרתי: אחת מעשרת הטובות במדינה, אולם כזאת שהדירוג שלה ירד במשך כמה שנים ברציפות. את רשימת חברי הסגל מצאנו באתר הרשמי של המוסד. השאלון נשלח בדוא”ל לכל 750 חברי הסגל. למשלוח הראשון, ביולי 2014, היו 19 משיבים. אחרי התזכורת הראשונה, כחודש לאחר מכן,  היו עוד 39 משיבים, 59 בסך הכל. בסינון המוקדם פסלנו 13 מהם, והמדגם הסופי כלל 45 משיבים, כלומר זכינו ל -6 אחוזי תגובה.

במדגם השתתפו 40 גברים (88.9%), ו-4 נשים (11.1%). 16 מהם (35.6%) היו בני 25-40; עוד  16 (35.6%) היו בני 41-55, ו-13 (28.8%), בני 56 ומעלה. גילם הממוצע היה 46.87. 14 מהם היו בעלי תואר ראשון, 30 בעלי תואר שלישי, ואחד בעל תעודת השכלה אחרת. 14 מהם היו פרופסורים, 13 היו פרופסורים עמיתים, ו-13 עוזרי פרופסורים. 7 מהם היו בעלי נסיון של עד 5 שנים; 7, בעלי נסיון של 6 עד 15 שנה, ועוד 7, בעלי נסיון של 16 שנה ומעלה. חמישה משיבים לא ציינו את סך שנות הנסיון שלהם.

3.2 אמצעי המדידה

פיתחנו את אמצעי המדידה שלנו בתהליך חמש-שלבי, המתואר אצל הייר ושות’ (2009). 5 מומחים להתנהגות ארגונית בדקו 111 שאלות בנוגע ל-8 נושאים שנבדקו במחקר. הם נתבקשו לדרגצ בסולם ליקרט, מ-1 עד 3, את מידת התאמתן של השאלות למדידת הנושאים הנבדקים: 3-במידה רבה; 2-במידת מה; 1-כלל לא. השאלות שלפחות 3 מומחים דירגו ב-3, ושום מומחה לא דירג ב-1, נכנסו לשאלון. אחרי הסינון המוקדם לא מחקנו שום שאלה. הנוסח הסופי כלל 55 שאלות. 6 מהן עסקו במאפיינים האישיים ושאר ה-49, ב-8 נושאי המחקר.

השאלות, עם דירוג תשובות מ-5 (מסכים במידה רבה) עד 1-(לא מסכים במידה רבה) בסולם ליקרט,  מדדו את המשתנים הבאים:    

• תפיסת הפוליטיקה הארגונית (POP): נמדדה ב (1997); 10 שאלות, (מתוך 15 השאלות בסולם של קאצ’מאר וקארלסון (1997)), מדדו את תפיסת העובדים לגבי הפוליטיקה הארגונית באוניברסיטה.
• מגוון כוח העבודה: נמדד ע”י 3  שאלות, מתוך 5 השאלות בסולם של ג’ן ושות’ (1999).
• עימותים אישי: נמדד ב-4 שאלות, מתוך 8 השאלות בסולם של ג’ן ושות’ (1999).
• עימותים מקצועי: נמדדו ב-8 שאלות, מתוך 15 השאלות בסולם של ריצו ושת’ (1970).
• הצורך בעוצמה: נמדד ב-6 שאלות, מתוך 20 השאלות בשאלון להערכת הצורך בעוצמה, של הקרט ושות’ (2000).
• כוונה לעזוב: נמדדה ב-2 שאלות, מתוך 3 השאלות בנושא, שניסחו קרופאנצאנו ושות’ (1993).
• חרדת עבודה: נמדדה ב-8 שאלות, מתוך 42 השאלות של רוס ושות’ (2007), בנושא חרדה בתגובה-למצב (state anxiety) ומובנית (trait anxiety), גופנית ותודעתית (STICSA). 21 שאלות עוסקות בחרדה מצבית, ועד 21, בחרדה מובנית. השאלות שנבחרו עסקו רק בחרדה בתגובה למצב.
• מחויבות לארגון: נמדדה ב-8 שאלות, מתוך 24 שאלות בסולם של אלן ומאייר (1990).

בחרנו ב-0.7 כבקוו ההפרדה (cut-off value) לצרכי האמינות המשולבת (Nunally & Bernstein, 1994  ). מכיוון שערך האמינות המשולבת בכל סולמות המדידה היה יותר מ-0.7 (ראו טבלה 2), הסולם היה בעל אמינות מקובלת.

טבלה 2. ערכים סטטיסטיים תיאוריים, אמינות משולבת ושונות ממוצעת של המשתנים הנבדקים.

4. ניתוח הנתונים, תוצאות ודיון

בחנו את השערות המחקר בעזרת PLS-SEM, בתוכנת SmartPLS. השימוש בה הולך וגובר במחקרי ניהול כי היא מבוססת על ניתוחים ורגרסיה של צירופים חוזרים בין מרכיבים עיקריים. מטרתה היא להסביר את השונות בין הגורמים בדגם (Chin, 1998).      

PLS  מאפשר להיפטר מהטיות ומהערכות בלתי עקביות, ולמדוד בבת אחת את כל המקדמים והפריטים הנפרדים בדגם מסוים. ניתוח רגרסיה מתונה מגביר טעויות מדידה, ושיטת PLS-SEM התגלתה באמצעי יעיל להפחתת טעויות מדידה בבדיקת קשר משוער בין גורמים. את הקשרים המשוערים בדגם הנוכחי בדקנו בשני שלבים: הערכה של דגם המדידה ואחר כך בחינת המובהקות של הקשר המשוער.

4.1 דגם המדידה

הערכנו את אמינותו של דגם המדידה ואת תקפותו (ע”פ תאימות התוצאות ונבדלות המשתנים), על פי גודל הנתונים הנקלטים ומובהקותם, השונות הממוצעת, ותקפות ע”פ נבדלות המשתנים.

את אמינות הפריטים מדדנו באמצעות מדידת מקדמי המיתאם (Loading) בין המשתנים הנמדדים לגורמים המשפיעים עליהם. ערך הסף היה 0.708. מקדם של יותר מ-0.5 היה מקובל. כל פרט בעל מקדם מתאם של פחות מ-0.5 נפסל. ביצענו דגימה אקראית עם החלפה (bootstrapping) על 500 תת-דגימות וגילינו שכל מקדמי המתאם היו משמעותיים ברמת מובהקות של p<0.05.

חישבנו גם את האמינות המורכבת (composite reliability) של ערכי הנושאים הנבדקים. אצל כולם האמינות המורכבת הייתה יותר מערך הסף של 0.7. כלומר, כלי המדידה התגלה כאמין (ראו טבלה 2).

חישבנו את השונות הממוצעת כדי לוודא את תקפות התאימות (convergent validity). בכל הערכים הנבדקים היא הייתה גדולה מערך הסף, 0.5. כלומר, אישרנו את תקפות התאימות.

את תקפות נבדלות המשתנים (discriminant validity ) הוכחנו בשתי דרכים. ראשית, השווינו את השורש הריבועי של השונות הממוצעת של כל ערך נבדק למתאמים בינו לבין ערכים אחרים (תנאי פורנאל-לקר). מכיוון שבכל המקרים  השורש הריבועי של השונות הממוצעת  היה גדול מערכי המיתאם (ראו טבלה 3). אחר כך, כדי לוודא את התקפות, בדקנו שאין מקדמי מיתאם צולבים (cross loadings) משמעותיים במשתנים הנמדדים. גילינו שמקדמי המיתאם  בין המשתנים הנמדדים למשתנים שעליהם הם משפיעים היו גבוהים יותר מאשר בין כל משתנה אחר. כלומר, לא התגלו  מקדמי מתאם צולבים והוכחה תקפות הנבדלות.

טבלה 3: תוצאות ההתאמה לתנאי פורנאל לארקר   

מכ”ע: מגוון כוח העבודה

ע”א: עימות אישי

ע”מ: עימות מקצועי

 צ”ע: צורך בעוצמה

תפל”א: תפיסת הפוליטיקה של הארגון

כ”ל: כוונה לעזוב

ח”ע: חרדת עבודה

מ”ל: מחויבות לארגון

מ”ר: מחויבות רגשית;

מ”ה: מחויבות להמשכיות

מ”מ: מחויבות למסגרת

שרש”מ: שורש ריבועי של שונות ממוצעת

 4.2 הערכת מבנה הדגם

בדקנו את רמת המתאם בין ארבעת המשתנים הבלתי תלויים (predictors)– מגוון כוח העבודה, רמת העימות אישי, רמת העימות מקצועי, והצורך בעוצמה, וגילינו רמה משמעותית של מתאם בינהם. גורם הגדלת השונות (VIF) של כל המשתנים הבלתי תלויים היה פחות מערך הסף 5.  

איור 2 מציג את רמת הקשרים  בין  המשתנים.  כדי לבחון את מובהקות הקשרים בהתפלגות חד צדדית, ביצענו דגימה אקראית עם החלפה על 500 תת-דגימות ברמת מובהקות של 0.05. למגוון כוח העבודה (=0.303β; 0.015=ρ), (עימות אישי (=0.355β; 0.023=ρ ) והצורך בעוצמה (=0.127β; 0.020=ρ) התגלו כבעלי תרומה חיובית מובהקת ל-POP (ראו טבלה 4). תוצאות אלה אישרו את השערות 1, 2, ו-4. מכאן היסקנו שאין קשר בין מגוון כוח העבודה, עימותים אישיים והצורך בעוצמה לבין POP.  לעימותים מקצועי הייתה השפעה לא משמעותית על ה-POP (=0.112β; >0.05ρ, ראו טבלה 4 ). זאת בסתירה להשערה 3. מכאן היסקנו שיש קשר בין עימותים מקצועיים ל-POP.

מגוון כוח העבודה מתקיים ברמת הארגון; עימות אישי מתקיים ברמת סביבת העבודה; הצורך בעוצמה מתקיים ברמת הפרט. כלומר, גורמים בכל הרמות משפיעים על תפיסת הפוליטיקה של הארגון בעיני העובדים.

כל שלושת הגורמים מסבירים 53.6 אחוזים מהשונות ב-POP (R²=0.536, ראו טבלה 4). חישבנו את ערך מבחן פישר (F) בריבוע כדי לקבוע את מידת השפעתו של כל  משתנה בלתי תלוי על  השונות המוסברת (R²) של ה-POP (בין 0.02 ל-0.15, השפעה קטנה; בין 0.15 ל-0.35, השפעה בינונית; יותר מ-0.35, השפעה גדולה). מגוון כוח העבודה (F²=0.117), ואחריו לעימות אישי (F²=0.102) היו המשפיעים העיקריים על רמת ה-POP. לצורך בעוצמה (F²=0.030) הייתה השפה קטנה מאוד; לעימותים מקצועיים הייתה השפעה זניחה (F²=0.011). כלומר, אפשר לומר שהגורמים המשפיעים ביותר על תפיסת הפוליטיקה במקום העבודה בעיני העובדים הם אלה שברמת הארגון.

כמתואר בטבלה 4, ל- POP הייתה השפעה חיובית משמעותית על הכוונה לעזוב (=0.316β; R²=0.01; =0.015ρ), ועל חרדת העבודה (=0.629β; R²=0.01; =0.000ρ) והשפעה שלילית משמעותית על המחויבות לארגון (571=-0.β; R²=0.326; =0.015ρ). תוצאות אלה מאשרות את השערות 5, 6 ו-7, כלומר יש לתפיסה של הפוליטיקה בארגון השפעה משמעותית על הרצון לעזוב, על חרדת העבודה ועל המחויבות לארגון.

ל-POP הייתה השפעה חזקה במיוחד על השונות המוסברת של חרדת העבודה (F²=0.656) ושל המחויבות לארגון (F²=0.493), והשפעה חלשה יותר על השונות המוסברת של הכוונה לעזוב.   

איור 2: תוצאות מדידת הקשרים בין המשתנים בדגם.

מכ”ע: מגוון כוח העבודה

ע”א: עימות אישי

ע”מ: עימות מקצועי

 צ”ע: צורך בעוצמה

תפל”א: תפיסת הפוליטיקה של הארגון

כ”ל: כוונה לעזוב

ח”ע: חרדת עבודה

מ”ל: מחויבות לארגון

מ”ר: מחויבות רגשית;

מ”ה: מחויבות להמשכיות

מ”מ: מחויבות למסגרת

טבלה 4: תוצאות הניתוח הסטטיסטי של מבנה הדגם

מכ”ע: מגוון כוח העבודה

ע”א: עימות אישי

ע”מ: עימות מקצועי

 צ”ע: צורך בעוצמה

תפל”א: תפיסת הפוליטיקה של הארגון

כ”ל: כוונה לעזוב

ח”ע: חרדת עבודה

מ”ל: מחויבות לארגון

ערכי ρ חושבו בעזרת דגימה אקראית עם החלפה על תת-דגימה של 500.

 4.3 דיון

בכל ארגון קיימת פוליטיקה, ולכן חשוב לחקור את תפיסתה בעיני האנשים. על פי הדגם שפיתחו פריז ושות’ (1989), התפיסה הזאת מושפעת מגורמים מסוימים ומחוללת תופעות מסוימות. אמנם כל שלוש הרמות של גורמי ההשפעה בדגם ההוא כבר נבדקו פעמים רבות (ferries &Kacmar, 1992; Ferries et al., 1996), אולם כמה משתנים חשובים נשכחו.

  מחקר זה ניסה לבחון במקביל את הקשר  בין ה-POP לגורמי השפעה ולתוצאות בשלוש רמות שונות. הגורם שנבדק ברמת הארגון היה מגוון כוח העבודה; ברמת סביבת העבודה, העימותים האישיים והמקצועיים,  וברמת הפרט-את הצורך עוצמה. התוצאות שנבדקו היו הכוונות לעזוב את הארגון, חרדת עבודה ונאמנות לארגון. בדקנו גם את חשיבותן היחסית של שלושת רמות הגורמים והתוצאות.

גילינו משמעות סטטיסטית לשלושה מתוך ארבעת גורמי הניבוי. הוכחנו את השערתנו שלמגוון כוחה עבודה יש תרומה חיובית ל-POP. בארגונים ממשלתיים כוח העבודה מגוון במיוחד, כי מדיניות ההעסקה בהם אינה מעודדת במיוחד את שכפול חברת השווים. כשכוח העבודה רבגוני, אלה הדומים למקבלי ההחלטות הופכים ל”קבוצת הפנים”, השולטים בכל משאבי הארגון (דאנסרו ושות’, 1975), ואלו שאינם דומים להם הופכים ל”קבוצות חוץ” שמורחקות מהמשאבים ומהיתרונות. חברי קבוצות החוץ מקבלים לרוב תפקידים שוליים או נחותים, ולכן יכולתם הפוליטית מוגבלת, וכתוצאה מכך הם מובסים במאבקים פוליטיים. בעקבות תבוסותיהם הם תופסים את סביבת העבודה שלהם כפוליטית, ואת עצמם, כ”לא מתאימים” לסביבת העבודה (פריז ושות’, 1993).

הוכחנו גם את ההשערה שלעימותים אישיים יש תרומה חיובית ל-POP. היא תואמת גם לממצאיהם של מחקרים קודמים (Mintzberg, 1985; Drory &Romm, 1990; Darr& Johns,2004; haq, 2011  ). מכיוון שלארגון יש תמיד מחסור במשאבים, העובדים מנסים להגדיל את חלקם במשאבים ולכן, במודע או שלא במודע מקטינים את חלקם של אחרים. זאת התנהגות- לתועלת-עצמית זאת והיא מולידה עימותים גלויים או סמויים. חברי הארגון תלויים זה בזה, גם כשהם צדדים בעימות, ותלויים במקבלי ההחלטות שלעתים קרובות נוקטים אפליה. האפליה יוצרת נשכרים ומפסידים, המפסידים מייחסים לפעולותיהם של מקבלי ההחלטות או של כל הארגון אופי פוליטי, ומסבירים את סבלם ב”חוסר התאמה” לסביבת העבודה (פריז ושות’, 1993).

ההשערה שלעימותים מקצועיים יש תרומה חיובית ל-POP לא הוכחה. בדקנו האם העימותים האישיים הם גורם ממצע בין השניים, כדי להסביר את הקשר הלא משמעותי בין העימותים המקצועיים ל-POP. תחילה, גילינו שיש להם תרומה חיובית משמעותית ל-POP, כמתואר בטבלה 4 (=0.604β; R²=0.365; =0.000ρ). כשהבאנו בחשבון גם את העימות המקצועי, גילינו שלשני סוגי העימות יש השפעה עקיפה לא משמעותית אלה על אלה (=0.121β; R²=0.523; =0.530ρ). העימות האישי התגלה כגורם הממצע המושלם בין העימות המקצועי ל-POP, וזאת הסיבה לקשר הלא משמעותי בין שני סוגי העימות.

הממצאים הוכיחו את השערתנו שלצורך בעוצמה יש תרומה חיובית ל-POP. כדי להפעיל לחצים ולהשיג יתרונות יש צורך בעוצמה, וכדי להשיג עוצמה יש צורך בפעילות פוליטית (Pfeffer, 1981). אלו העוסקים בה מיטיבים להכיר את הסביבה הפוליטית ונוטים יותר לייחס לו אופי פוליטי (Vredenburgh & Maurer, 1984).

התוצאות בנוגע לקשרים בין ה-POP לתוצאותיה תואמים בבירור את ממצאי המחקרים הקיימים. גילינו תרומה חיובית משמעותית של ה-POP לכוונה לעזוב ולחרדת העבודה, ותרומה שלילית למחויבות לארגון. ההשפעה של ה-POP על חרדת העבודה (=0.629β; F²=0.656 , כמתואר בטבלה 4) ועל המחויבות לארגון הייתה משמעותית יותר מהשפעתה על  הכוונה לעזוב  (=0.316β; F²=0.656). אמנם ראנדל ושות’ (1999) גילו השפעה של ה-POP על הכוונה לעזוב, אולם היא הייתה זניחה במיוחד. העובדים מתחילים לייחס לארגון שלהם אופי פוליטי אחרי שמאבק פוליטי פגע ברווחתם ועורר אצלם חרדת עבודה. הסובלים מחרדה נוטים לחשוב על עזיבת מקום עבודתם, אולם עוזבים אותו בפעל רק אם יש להם הזדמנות לתעסוקה אחרת (Mobley et al., 1978). לעובדי מדינה אין סיכוי גדול יותר מלעובדים אחרים למצוא תעסוקה טובה יותר, והם חוששים לוותר על הביטחון שבמשרה קבועה. לכן, כשהם מתחילים לייחס לארגון שלהם אופי פוליטי הם מפתחים חרדה, אולם היא כלל לא מעוררת בהם רצון לממש את רצונם לעזוב את הארגון. במקום זאת הם “מסתלקים בתודעתם”, כלומר מתרשלים בעבודה. מכיוון במגזר הציבורי מחירה של התרשלות קטן יותר, ההסתלקות התודעתית מהעבודה נפוצה יותר מההסתלקות בפעל (Vigoda, 2000). אמנם בחינת תרומתה של ה-POP לנסיגה התודעתית (בצורת ניתוק רגשי או התרשלות) לא הייתה בראש מעיננו, מחקר זה מוכיח ש”הטיפוס הממורמר והמתרשל”, נפוץ יותר בקרב עובדי מדינה מ”הטיפוס הממורמר והעוזב” (Vigoda, 2000).

במחקר זה ניסינו גם לבחון את חשיבותם היחסית של גורמים מכל הרמות המשפיעים על POP. מחקרים קודמים גילו שהגורמים המשפיעים ביותר על POP הם מסביבת העבודה. גורמים ברמת הארגון נחשבו לשוליים ביותר (Valle &Perrewe, 2000), וכך גם ברמת הפרט (Parker et al., 2005). אולם המחקר הנוכחי גילה שה-POP מושפעת מגורמים בכל הרמות.  זאת ועוד: גילינו שגורמים ברמת הארגון (מגוון כוח העבודה), משפיעים יותר מגורמים ברמת סביבת העבודה (עימותים אישיים), וברמת הפרט (הצורך בעוצמה).

5. מסקנות והשלכות מעשיות                     

מחקר זה תרם ארבעה חידושים תיאורטיים ומעשיים:

1. הגדרת מערכת של שלוש רמות גורמים, ובחינת כל הגורמים והתוצאות בדגם אחד; בחינה מקבילה של תפיסת הפוליטיקה של הארגון (POP) כמשתנה תלוי בקשרים מסוימים, וכבלתי תלוי בקשרים אחרים.
2. גילוי קשרים חדשים, בהתאם לממצאי מחקרים קודמים,  כגון העימות האישי כגורם ממצע בין העימות המקצועי ל-POP.
3. ממצאים הרומזים על קשר חזק בין ה-POP להתנתקות תודעתית ממקום העבודה, בעיקר כשהסיכוי למצוא תעסוקה אחרת הוא קלוש.
4. גילינו, בניגוד לממצאי מחקרים קודמים, שלגורמים בכל הרמות יש השפעה משמעותית על ה-POP. גילינו, גם זאת בניגוד לממצאי מחקרים קודמים, שההשפעה העיקרית היא של גורמים ברמת הארגון. מהממצאים עולה שיש לפעול ברמת הארגון כדי להפחית את ראיית הארגון כפוליטי בעיני העובדים. יש לנהל את מגוון כוח האדם במקום לשלוט בו, ובעיקר להסדיר את תהליכי הטיפול במשאבי אנוש (לאחר תהליך הגיוס). הסדרת תהליכי המיון והקליטה מגוונת את כוח האדם, והסדרת שאר תהליכי הטיפול בכוח האדם, כגון תגמולים והערכה, תצמצם את שכפול חברת השווים היוצרת אפליה. ללא אפליה, קבוצה רב גונית תחוש שהיא זוכה ליחס הוגן מצד הארגון. אם העובדים יחושו שהארגון נוהג בהגינות, הם ייחסו לו אופי פוליטי פחות. בהתאם למסקנותיהם של פרננדז (1981) ורוזן (1982), אנו מציעים לגבש תכניות לשיפור כישוריהם הפוליטיים של חברי “קבוצות חוץ”, כגון נשים ובני מיעוטים. שיפור כישוריהם הפוליטיים יפחית את פגיעתה של ה-POP בביצועי העבודה.

• מגבלות המחקר ואפשרויות למחקרים  עתידיים

למחקר זה כמה חסרונות:

1. הוא עוסק במתאמים בין תופעות ולא בקשרים סיבתיים בין המשתנים. לכן מחקר עתידי יוכל לעסוק גם בכך.
2. בגלל אחוז המשיבים הנמוך, קשה להכליל את מסקנות המחקר. לכן במחקרים עתידיים יש להרחיב את המדגם כדי להגיע לתוצאות נרחבות יותר. כמו כן ניתן לבחון צורות אחרות של התנהגות מסתלקת במגזרים שונים, כגון הסתלקות תודעתית או התרשלות, ואת קשריהם עם ה-POP. בחינת הסיכוי למצוא מקום עבודה אחר, כגורם ממצע בין ה-POP לבין שינויים בהתנהגות תעניק תובנות מועילות לארגונים במגזרים הפרטי והציבורי גם יחד.