Bureaucracy-lite and Continuitiesin Managerial Work

מאמר זה מטיל ספק בשלוש טענות על ההתפתחויות בניהול העולות באופן תכוף וקשורות זו בזו: כי ארגונים ביורוקרטיים ריכוזיים ומוסדרים המאופיינים בהיררכיה ובכללים מפנים את מקומם, באופן בלתי נמנע, לארגונים פוסט-ביורוקרטיים מבוזרים ומועצמים המאופיינים על ידי רשתות פנימיות ושוק פנימי; שכתוצאה מכך, התפקיד הניהולי המסורתי של פיקוד ושליטה מוחלף על ידי אחד של סיוע ותיאום; וכי, בתורו, עבודה ניהולית כניהול שגרתי של תהליכי עבודה מוחלפת על ידי “העבודה הניהולית החדשה” של מנהיגות ויזמות לא שגרתית. יש הסוברים כי טענות אלה נשענות לעתים קרובות על קריקטורות של ביורוקרטיה ושל ארגון המבוסס קשרים ואינן חדשות או נתמכות היטב על ידי ראיות. כנגד טענות אלה, מוסיף המאמר עדויות לחקר מקרה אשר מראה כי למרות הטענות על ‘ביזור’ ו’העצמה’, שינוי ארגוני עשוי להיות כרוך לא במעבר רדיקלי לארגון מרושת, אלא בשינוי מוגבל יותר לצורה אחרת של ביורוקרטיה שבה נשמרו ההיררכיה והכללים אלא בצורה מוחלשת וחדה יותר – ‘בירוקרטיה-לייט’. כתוצאה מכך, תפקידים ניהוליים ממשיכים להיות מוגדרים מבחינת אחריות אישית ואחריות דיווח לתת-יחידה ארגונית, והעבודה הניהולית ממשיכה להיות עסוקה בניטור ובתחזוקה של תהליכי עבודה, שגרת ההכוונה של הצוות ובקרה עליהם, ועיבוד מידע על מנת להתמודד עם העמימות הטמונה בממדי ה’אחריות’ הניהולית.

מבוא

מאפיין חוזר ונשנה של השיח הניהולי לאורך שנות התשעים היה הטענה כי כתוצאה משינויים קיצוניים בצורות הארגון, דפוסי העבודה הניהולית עוברים שינויים דרמטיים לא פחות. פטירתה הבלתי נמנעת לכאורה של הביורוקרטיה הריכוזית הסקלרוטית, לטובת רשתות מבוזרות אירוביות, הביאה לשינוי סייסמי בתפקיד המנהלים: מהכיוון הפנימי השגרתי והשליטה ביחידות המשנה הארגוניות העצמאיות למנהיגות ולתיאום ספקניים יותר של צוותים זורמים ובצמוד לזאת התמצאות מחדש בפעילויות העבודה של המנהלים. מאמר זה מציע משקל נגד רעיוני ואמפירי לטענות אלה.

המאמר מתחיל בשרטוט המאפיינים המרכזיים של הצורות הארגוניות שהשינוי מהאחת מהן לשנייה הוא, לכאורה, שוטף: בירוקרטיה וארגון מרושת. נטען כי קיימת נטייה להתעלם מהשינויים המתועדים היטב בממדי הבירוקרטיה, שמשמעותם ש”בנייה מחדש” ארגונית כרוכה לעתים קרובות בשינויים במודל

* אני אסיר תודה לזיו טמנגאני, נורול’עין מוסטפה ואנדרו גלייר על תרומתם לחומר האמפירי שעליו מסתמך מאמר זה. גרסה מוקדמת יותר של מאמר זה הוצגה בכנס השנתי ה-15 של היחידה לחקר התעסוקה בנושא ‘עתיד העבודה’, בית הספר לעסקים של קרדיף, ספטמבר 2000. אני גם אסיר תודה, אם כן, למשתתפים בכנס זה על הערותיהם המועילות, כמו גם לשני מבקרי BJM אנונימיים שהערותיהם המועילות והצעותיהם לפיתוח ולהבהרה שולבו במאמר.

הבירוקרטי הבסיסי ולא בשינויים פרדיגמטיים לצורות ארגוניות חדשות באופן קיצוני.

עדויות ממחקרים של ארגונים שלכאורה “התבזרו” ליחידות עסקיות אוטונומיות מוצגות כדי להראות שהיה שינוי קטן במה שצפו ממנהלים לעשות או במה שהם עשו בפועל. כמו כן, מוצגות ראיות לשינויים מזעריים דומים בארגונים הטוענים כי “העצימו” את מנהלי השורה הראשונה. למרות טענותיהם, אף אחד מהארגונים לא עבר שינוי ארגוני רדיקלי בכך שהם שמרו על המאפיינים העיקריים של הבירוקרטיה – צורות היררכיות של שליטה, כללים שהוטלו באופן מרכזי ואחריות ניהולית פרטנית ואחריות דיווח.

לפיכך, נטען כי במקום שבו נשמר עיקרון השליטה ההיררכית (ללא קשר לירידה במספר הדרגים ההיררכיים), והתקנות שהוטלו באופן מרכזי נשמרות (ללא קשר לשינויים במיקודן) התוצאה אינה “פוסט-בירוקרטית”, ארגוני “רשת”, אלא גרסאות מוחלשות ויעילות יותר של בירוקרטיה – ‘בירוקרטיה-לייט’. כאשר ההיררכיה והכללים נשמרים, אחריות ניהולית פרטנית ואחריות הדיווח עבור יחידת משנה ארגונית נשמרים גם הם. לבסוף, נטען כי המשכיות ברורה בעבודת המנהלים, ובפרט עיסוק מתמשך בניהול שוטף, זורמת משימור אחריות דיווח ואחריות ניהולית אישית ומהאופי הבעייתי מטבעו של ‘התפקיד’ שלו, ממדים ‘סיבתיים’ ו’מוסריים’.

מארגון בירוקרטי לפוסט-בירוקרטי?

משתמע בטענות על ההגעה, או ההגעה הממשמשת ובאה, של צורות ארגון “פוסט-ביורוקרטיות” או “מרושתות” כי אלה מייצגים שינוי מכריע, פרדיגמטי הרחק מצורות בירוקרטיות או היררכיות קודמות. עם זאת, לעיתים קרובות מתייחסים לאופי המדויק של צורות מוקדמות אלה כמובן מאליו והדגש הוא פחות על ניתוח המאפיינים הבולטים שלהם אלא יותר על כתב אישום של “פתולוגיות” שלהם המתורגלות לעתים קרובות: תפקידי עבודה מפולחים ובעלי התמחות יתר, רגולציה או היררכיה מוגזמת, יחד עם ההשלכות “הלקויות” – עיכוב, חוסר גמישות ואי הסתגלות – הנובעות מהם.

אין ספק שקווי המתאר הרחבים של הבירוקרטיה מוכרים מספיק, לאחר שהתנשאו הן על השטח הארגוני והן על ייצוגו בתיאוריה הארגונית מאז ש”הסוג האידיאלי” הקלאסי של וובר סיכם את האופי החיוני של ארגוני המדינה והתעשייה הגדולים שהתהוו אז (Weber, 1964). ניתוחי הבירוקרטיה הם כה נפוצים שאין צורך לחזור על המודל הבירוקרטי כאן בפירוט (ראה, למשל: Albrow, 1970; Beetham, 1987; Blau, 1970; Crozier, 1964; duGay,  2000;  Fayol, 1949; Gouldner, 1955; Hall, 1963; Hoggett,  1991; Jacques,   1976;  Merton,  1966;  Mintzberg,  1979; Mouzelis,  1975;  Perrow,   1972;  Presthus,  1979; Rueschmeyer, 1986; Thompson, 1980; Udy, 1959). אכן, יש תחושה שהסוג האידיאלי של וובר אינו מתאים לחלוטין למטרות הנוכחיות, כי עבור וובר, הבירוקרטיה הייתה מעניינת לא כארגון מבוסס, או כחסרת כוח חיות, אלא כצורה מתפתחת של ארגון. מאפייני הבירוקרטיה שאליהם התייחס בעיקר הטיפוס האידיאלי של וובר היו אלה שהבדילו אותו מצורות קודמות, טרום ביורוקרטיות או מסורתיות, לא רק של ארגון אלא גם של סמכות (או שליטה) באופן כללי. לפיכך, יש דגש רב על מאפיינים כגון הפרדת חובות רשמיות מאינטרסים אישיים, מומחיות כבסיס לגיוס ולקידום והשפעת כללים לא אישיים אשר נקבעו על פי בסיסם ברציונליות ולא בכריזמה אישית או במסורת.

אם, עם זאת, התפיסה הנוכחית על בירוקרטיה אינה כצורה מתפתחת של ארגון, אלא ככזו שנמצאת בדעיכה, כפי הנראה לא דרך העדשה של צורות טרום ביורוקרטיות ידועות, אלא של צורות פוסט-ביורוקרטיות אפשריות, תיאור המודל הבירוקרטי צריך להיות ממוקד מחדש. בעיקרו של דבר, בירוקרטיה בצורתה המבוססת היא המקום שבו עבודתם של מנהלים מומחים או מנוסים מסודרת בחלוקת עבודה מפורטת של תפקידים מוגדרים ומפורטים, מתואמת ונשלטת על ידי שילוב של כללים ונהלים מפורטים, שהוטלו באופן מרכזי והיררכיה של רמות אחריות מדורגות המקושרות על ידי יחסי דיווח אנכיים ואחריות דיווח. לפיכך, ניתן לראות בבירוקרטיה “מבנה שליטה” המיושם בעיקר, אם כי לא באופן בלעדי, על המרכיב הניהולי/אדמיניסטרטיבי של הארגון (Hales, 2001; Hoggett, 1991; Littler, 1982; Rueschmeyer, 1986), מרכזי לארגון הם כללים והיררכיה בשילוב מערכת יחסים סימביוטית. מנהלים/מנהלנים מוגבלים הן על-ידי תחומי אחריות מוגבלים ומוגדרים המסודרים באופן היררכי ועל-ידי הליכים המשודרים ומנוטרים באופן היררכי. לפיכך, התנהגות ניהולית מונחית ומוחסמת הן על ידי היררכיה של עמדות ורמות האחריות הנלוות להן והן על ידי היררכיה של כללים, החל ממדיניות רחבה ועד להליכי הפעלה ספציפיים (Mouzelis, 1975; Perrow, 1972) המהווים “רשת של תקנות ותחזיות” (Littler, 1982). הכללים מועברים ונאכפים באמצעות מערכת הסמכות המדורגת, מערכות יחסים של בכיר-זוטר ויחסי דיווח אנכיים המהווים את ההיררכיה, הפועלת הן כצורה של חלוקה אנכית של עבודה והן כ”שרשרת פיקוד”, אשר כשלעצמה נשלטת על ידי שלטון חוקים (Beetham, 1987; Meyer, 1995; Mouzelis, 1975). בבירוקרטיה, הן “המחברות” והן “אפוטרופסות” הכללים (כלומר מי עושה אותם ומי אוכף אותם) מוטלות על מנהלים/מנהלנים (Littler, 1982).

ההסתמכות על היררכיה וכללים כשלעצמה, כמנגנוני תיאום ושליטה, ולא צורתם או היקפם הספציפיים, היא המגדירה בירוקרטיה. כמובן, בפועל, צורות ביורוקרטיות של ארגון נוטים להתרבות מהירה של כללים ושל רמות היררכיות. כפי שציינו כמה פרשנים (Hecksher and Donnellon, 1994; Meyer, 1995; Perrow, 1972), לא מדובר בבירוקרטיה כשלעצמה אלא בבירוקרטיה המנוהלת בצורה גרועה, שבה יש עודף רגולציה והיררכיה, שנוטה להוליד את ה”ליקויים” המתועדים היטב של זהירות יתר, התנהגות טקסית, עיכוב, דחיינות, התנזרות מאחריות, היעדר התייעצות ותקשורת מעוותת (ראו, למשל, March and Simon, 1971; Merton, 1966). כתוצאה מכך, הבירוקרטיה תמיד הייתה רגישה ל’בנייה מחדש’ תקופתית שבהם מטוהרים חריגות רגולטוריות והיררכיות באמצעות טקסי הטיהור של ‘שריפת ספר החוקים’ כדי לפשט את ההליכים, ו’חיתוך השומן’ ו’הורדת השכבות’ על מנת להפחית את מספר רמות הניהול. התוצאה אינה “דה-בירוקרטיזציה” אלא בירוקרטיה “מנוקה” (Hecksher, 1994).

וריאציות ושינויים באופי ובכמות הכללים ובגודל ובצורת ההיררכיה פירושם שזה זמן רב מוכר – אם לאחרונה נשכח במקצת – כי בירוקרטיה אינה צורה מאוחדת אלא גנוטיפ ארגוני הכפוף לשינוי פנוטיפי ניכר (Hales, 2001). אפילו הרעיון המקורי של וובר (1964) מודה בווריאציה בצורות של סמכות, מומחיות וריכוזיות, ו-14 ‘עקרונות הניהול’ הקלאסיים של פיול (Fayol, 1949) כוללים מספר ממדים של ניהול שיכולים לקחת צורות שונות או להתקיים בדרגות שונות.

למעשה, חלק ניכר מהדאגה למחקרים אמפיריים של מבנים ארגוניים בשנות ה-60 וה-70 היה בתיעוד וריאציות אלה. ההיררכיה הוצגה כמשתנה מבחינת אורך שרשרת הפיקוד, כאשר ישנם ארגונים יחסית ‘גבוהים’ או ‘שטוחים’ (Carzo and Yanouzas, 1969) ועם ‘טווחי שליטה’ רחבים או צרים יחסית (Van Fleet and Bedeian, 1977) ומכאן, ארגונים בירוקרטיים הוצגו כשונים ב’צורה’ מזו של הפירמידה המסורתית (Kaufman and Seidman,  1970). הארגון הבירוקרטי הוכח גם כמתאים לצורות שונות של התמחות, המבוססות על מוצרים, שווקים או אזורים גיאוגרפיים וכן על פונקציות (Koontz, O’Donnell and Weihrich, 1984), צורות שונות של כללים (Gouldner, 1955) או המידה והאופן שבו תפקידי עבודה מוגדרים בפירוט (Child, 1972).

זה, בתורו, הוליד את הרעיון כי תכונות של בירוקרטיה היו ממדים או רצף אשר ניתן להגדיר בדרכים שונות על מנת לייצר מגוון צורות ארגוניות “בירוקרטיות”. לדוגמה, הול (1963) זיהה “דרגות שונות של בירוקרטיה”, ברנס וסטוקר (1968) זיהו מספר ‘צורות פתולוגיות’, סמואל ומנהיים (1970) הכינו טיפולוגיה של פי שישה ביורוקרטיות, ובעיקר, חוקרי אסטון השתמשו בחמשת הממדים של התמחות, סטנדרטיזציה, פורמליזציה, ריכוזיות ותצורה כדי לזהות את צורות ‘מלאות’, ‘מהלך העבודה’ ו’כוח אדם’ של הבירוקרטיה (Pugh et al., 1968; Pugh and Hickson, 1973).

עם זאת, בין אלה שהצביעו על וריאציות אלה היו גם אלה הטוענים כי הבחינו בצורות ארגון, שאם הן לא היו מנוגדות לבירוקרטיה, נראה שהן מייצגות משהו שונה בתכלית. לפיכך, פיו והיקסון (1973) זיהו ארגונים “מובנים באופן סמוי”, ובאופן משפיע יותר, ברנס וסטוקר (1968) זיהו ארגונים ‘אורגניים/ אורגניזמיים’ שהם השוו לצורות “מכניות” (או בירוקרטיות). לאחר מכן, סוג קוטב אחר זה הופיע שוב ושוב – כ’אדהוקרטיה’ (Mintzberg, 1979; Toffler, 1970), שוב “אורגני” (Donaldson, 1985;  Hage, 1977), “פוסט-בירוקרטיה” (Child, 1977; Hecksher, 1994; Hoggett, 1991), “פוסט-מודרני” (Berquist, 1993; Clegg, 1990; Volberda, 1998), “מינימליסטי” (Seabright and Delacroix, 1996), “הולוגרפי” (Morgan, 1997) או פשוט ארגון “חדש” (Drucker, 1988; Galbraith, 1993; Palmer and Dunford, 1997; Quinn, Anderson and Finkelstein, 1996). לאחרונה, המונח ארגון “רשת” – במקור נטבע בניתוח של ברנס וסטוקר, יש לציין, שמא יחשבו שלפחות המינוח הוא חדש – היה באופנה (Castells, 1996; Charan, 1991; Hastings, 1993; Powell, 1990; Savage 1996; Snow, Miles and Coleman, 1992).

המאפיינים של הארגון הרשתי הפוסט-בירוקרטי אינם, בשום צורה, מתוארים בבירור כמו אלה של המודל הבירוקרטי. זאת, בין היתר, בשל בלבול מסוים בין רשת ‘פנימית’, המתארת קשרים בתוך הארגון, לבין רשת ‘חיצונית’, המתארת את קשרי הגומלין בין מספר ארגונים. הראשון מביניהם מייצג את האלטרנטיבה לצורה הבירוקרטית של הארגון ואילו השני מייצג את החלופה לתפיסת ארגון כישות עצמאית ובלתי תלויה. חוסר הוודאות של ארגון הרשת הפנימית נובע גם משום שחלק גדול מתיאורו הוא מנוסח במונחים שליליים – היעדר או נוכחות מינימלית של תכונות הקשורות לבירוקרטיה. לדוגמה, מינצברג מגדיר את האדהוקרטיה כ”היעדר תקנון” (Mintzberg, 1979, p. 87).

עם זאת, באופן כללי, ארגון הרשת הפנימי נתפס כפדרציה רופפת של יחידות עבודה או צוותים לא רשמיים, המנוהלים עצמית, לעתים קרובות זמניים, שבהם יש חלוקת עבודה זורמת ואשר מתואמים באמצעות שוק פנימי, ולא כללים, ומשא ומתן ושיתוף פעולה אופקי, ולא היררכיה (Halal, 1994). במקום היררכיה של יחסי דיווח אנכיים יש “רשת רכה” (Hastings, 1993) של תקשורת לרוחב לא רשמית, שיתוף מידע ושיתוף פעולה זמני המבוסס על הדדיות ואמון, אשר ניתן להקל עליו על ידי “רשת קשה” בלתי נראית של מידע המופץ אלקטרונית (Nohria and

Berkley, 1994). עם מידע זמין באופן חופשי ומומחיות משותפת, ‘הארגון’ הוא פשוט אוסף של צוותים זמניים, מותנים, המארגנים את עצמם, המתגבשים ומתמוססים כל הזמן בהתאם לדרישות העבודה והמסחר ומשתפים פעולה אחד עם השני כנדרש.

לתכונות מבניות אלה הקשר (1994), באחד הניתוחים השיטתיים הבודדים של הפוסט-בירוקרטי או, כפי שהוא מגדיר זאת, ארגון ‘אינטראקטיבי’, מוסיף מספר תכונות המגדירות את דרכי הפעולה שלו: דיאלוג ממוסד, הפעלת השפעה באמצעות שכנוע, אמון המבוסס על תלות הדדית, תחושת שליחות, מידע משותף נרחב, עקרונות כהנחיות לפעולה,  תהליכי מטא לקבלת החלטות, קשרי גומלין מונחי בעיות, הערכת עמיתים, סטנדרטים ציבוריים של ביצועים ומסגרות זמן גמישות.

מה שמבדיל את ארגון הרשת הפנימית הפוסט-בירוקרטית מהביורוקרטיה וגרסאותיה הרבות, אם כן, הוא היעדר חלוקה נוקשה של עבודה, היררכיה וכללים. ישנה הסתעפות לחמש הבחנות מרכזיות. ראשית, חלוקת העבודה מבוססת על צוותים רב-תכליתיים מבוססי שוק או מוצר, שבהם מופצים נציגים מומחים, מאשר מחלקות פונקציונליות ותפקידי מומחים קבועים שבהם המומחיות מרוכזת. שנית, צוותים נחשבים אחראים באופן קולקטיבי לביצועיהם, ולא אנשים בודדים האחראים למעשיהם של אלה תחת ‘פיקודם’. שלישית, כאשר צוותים אחראים לכל אלה שעימם הם עוסקים בעסקאות שוק פנימיות, האחריות היא קולקטיבית וצדדית, בניגוד לאחריות האנכית האישית של מנהלים המדווחים למנהלים אחרים, בכירים יותר. רביעית, יחסים ארגוניים פנימיים הם בעיקר לרוחב ומבוססים על שוק (או מעין שוק), ובמרכזם מסחר בתפוקות שבהן ערך השוק הוא הקריטריון המרכזי, ולא אנכי ומבוסס כללים, שבמרכזו ניטור תהליכי עבודה שבהם עמידה בתקנות היא הקריטריון המרכזי. לבסוף, דיאלוג ושכנוע בתנאים של עקרונות משותפים ואמון מחליפים הסכמה לכללים קבועים בתנאים של יחסי כוח וסמכות ברורים.

‘ארגונים חדשים והעבודה הניהולית ‘החדשה’

תחזיות על עלייתה הנחרצת של צורות ארגון רשתיות ‘פוסט-בירוקרטיות’ מזווגות לעתים קרובות עם תחזיות על שינויים מהותיים באופי העבודה הניהולית (Dopson and Stewart, 1990; Drucker, 1988; Handy, 1990; Hecksher  and  Donnellon,  1994;  Kanter, 1989; Mintzberg, 1998; Morgan, 1993; Peters, 1989, 1995; White, 1994; Zuboff, 1988). שוב, השינוי המכריע הוא הדלדול כביכול של היררכיה ביורוקרטית ושל כללים. מנהלים בינוניים וזוטרים משוחררים מהמגבלות המחניקות של בקרות רגולטוריות ומהדרישות של יחסי דיווח היררכיים לשם ניהול יחידות עסקיות בדרכים יזמיות. עובדים ‘מועצמים’ העובדים בצוותים המנוהלים על ידי עצמם משוחררים מהכוונה ניהולית ומשליטה, ומשאירים מנהלים לתפקד כמנהיגים וכרכזים.

כתוצאה מכך, תפקידו הייחודי והמסורתי של ‘מנהל’ כמי שאחראי באופן פרטני על התכנון, התיאום והשליטה בעבודת הצוות תחת פיקודם הספציפי, במסגרת האילוצים שנקבעו על ידי מדיניות ותקנות, נעלם, כביכול. ‘מנהלים’ במובן המסורתי מוחלפים במותג מסוים של ‘עובד ידע’ מקצועי המופקד על תפקיד יזמות או מנהיגותי כללי יותר, פחות מוגבל. כאשר כמעט כולם “מנהלים” (ולו רק של עצמם) “מנהיג התזמור” החדש (Drucker, 1988; Mintzberg, 1998) עוסק במשימה המטושטשת והמורכבת של סיוע ותיאום המאמצים המגוונים של רשת שחקנים רבגונית. השראה מגוונת, ייעוץ מומחה, תיאום מורכב, שיתוף פעולה, משא ומתן והסתה יזומה לשינוי מחליפים את השגרה של פיקוד, שליטה וניהול. מנהלים ‘חדשים’ עוסקים בהנהגת צוותים, מנהלים משא ומתן על מאמץ משולב מעבר לגבולות, מעוררים השראה ומקדמים למידה ארגונית, ומעוררים, מדרבנים ומקלים על שינוי. במאמצים אלה, הם מנצלים את החופש החדש שלהם מביקורת היררכית ואילוצים רגולטוריים על ידי הפעלת שיקול דעת, שחרור יצירתיות ולקיחת סיכונים. בקיצור, המנהלים ‘החדשים’ משליכים את הנוצות המיושנות של הממשל לטובת נוצות המנהיגות העשירות.

אם תיאור זה של טענות על התפקיד הניהולי החדש נראה מעט מסוגנן, הוא השתקפות הוגנת של הטענות עצמן, שהן אור מובהק על השינויים הקונקרטיים בהתנהגות הניהולית שעשויים לנבוע מתפקיד חדש זה. עם זאת, ככל שניתן להבחין בהם, נראה כי ההשלכות על העבודה הניהולית פועלות באופן נרחב כדלקמן. ראשית, לא רק שעבודת המנהל פחות ברורה, אלא שהיא גם מאמצת מגוון רחב יותר של משימות ופעילויות העוסקות יותר בניהול עסק מאשר פונקציה או תהליך עבודה ספציפי. שנית, הדגש על עבודתו של המנהל מתרחק מהניהול השגרתי – תכנון וניטור התנהלות העבודה, עיבוד מידע בקרה שגרתי וטיפול בהפרעות לזרימת עבודה – ולקראת התנהגות ‘יזמית’ לא שגרתית – הקצאת משאבים ודרבון לחדשנות במוצר ובתהליכים. בהקשר זה, ‘ניהול אנשים’ עובר מניהול יומיומי, בצורה של כיוון, בקרה וניטור של ביצועי העבודה, למנהיגות, בצורה של ייעוץ בנושאי תיאום, תמיכה, ייעוץ, אימון, פיתוח והשראה. לבסוף, תשומת הלב הניהולית עוברת מהאנכי – ניהול כלפי מטה ודיווח כלפי מעלה – לרוחב – תקשורת, יצירת קשר, משא ומתן ושיתוף פעולה עם מגוון רחב של אנשי קשר על פני גבולות ארגוניים פנימיים וחיצוניים כאחד.

גם לתזה זו היו מבקרים. מספר סופרים הטילו ספק, ממגוון פרספקטיבות, הן בהיקף והן באופי האמיתי של ארגונים פוסט-מודרניים או ארגוני רשת (Alvesson, 1995; Berg, 1989; Ezzamel, Lilley and Willmott, 1994; Hilmer and Donaldson, 1996; Parker, 1993; Thompson, 1993; Thompson and O’Connell Davidson, 1995; Warhurst and Thompson, 1998; Whittington and Mayer, 2000). הם טוענים כי צורות ארגוניות שונות באופן קיצוני מוגבלות לכמה מקרים חוזרים ונשנים, וכי הטענות על אימוץ מבנים כאלה הן לא יותר מאשר רטוריקה מטעה מצד מנהלים בכירים, בהתחשב בכך שצורות רבות של שינוי ארגוני היו דרכים להארכה או התעצמות של, לא עזיבה של,  שליטה בירוקרטית. ההשפעה של ההתפתחויות הארגוניות האחרונות על העבודה הניהולית גם היא מוטלת בספק, על ידי אלה הטוענים כי למרות “ההייפ”, יסודות הניהול לא השתנו (Eccles and Nohria, 1992; Warhurst and Thompson, 1998) או על ידי אלה הטוענים כי התוצאה העיקרית של ארגון מחדש ארגוני היא משרות ניהוליות רחבות יותר בהיקפן אך בלחץ רב יותר (Thomas and Dunkerley, 1999; Vouzas, Burgoyne and Livian, 1997) או “מספר קטן יותר של מנהלי אמצע [עם] אחריות גדולה יותר למגוון רחב יותר של חובות שעבורם הם אחראים כעת בבירור” (Dopson and Stewart, 1990).

עם זאת, לאחר עשור או יותר של טענות וטענות נגד, ראיות על היקף השינוי הארגוני וההשפעה שיש לכך על עבודת הניהול נותרות ברמה מסוימת. מכיוון שחלק גדול מהוויכוח היה על היקף השינויים הללו, ראיות הסקר יהיו בעלות ערך מיוחד אך עדיין אינן זמינות. הראיות המוצגות להלן מבוססות על מקרים קודמים, ולא מבוססות סקר, וככאלה, יכולות להציע רק דוגמאות נגדיות לעומק שאליו חדר השינוי הארגוני הנטען במקרים מסוימים, מאשר להדגים את התפשטותם של שינויים כאלה. עם זאת, בכך שהמקרים הם של ארגונים הטוענים כי ויתרו על הבירוקרטיה לטובת מבנים “מבוזרים” או “מועצמים” יותר ועשו זאת על מנת לתת למנהלים חופש פעולה גדול יותר, הם מייצגים, אם לא מקרי מבחן, אז סיפורי אזהרה לגבי המרחק בין טענה ומציאות ועד כמה שינוי ארגוני משפיע בהכרח על התפקיד הניהולי.

‘ביזור’ ועבודה ניהולית בזימבבואה ובמלזיה

ממצאי שני מחקרים (Hales and Tamangani, 1996; Hales and Mustapha, 2000) מטילים ספק בשאלה אם ‘ביזור’ בהכרח תמיד מעורר צורות חדשות של עבודה ניהולית. שני המחקרים, שנערכו במגזרי הקמעונאות והמלונאות בזימבבואה ובמגזרי האלקטרוניקה וייצור הטקסטיל במלזיה, עסקו בחקירת ההשפעה של צורות ארגוניות שונות על העבודה הניהולית. ייתכן שיתנגדו לכך שזימבבואה ומלזיה אינן מייצגות את אתרי המחקר המתאימים ביותר לבחינת טענות על המעבר לארגון פוסט-בירוקרטי וצורות חדשות של עבודה ניהולית. ישנם שני גדילים אפשריים להתנגדות זו: ראשית, כי שינוי זה סביר יותר בחברות מתועשות בוגרות שבהן לחצים תחרותיים לגמישות רבה יותר הם חריפים יותר; ושנית, תרבויות כמו זימבבואה ומלזיה שבהן יש ‘מרחק כוח’ גבוה, נוטות יותר לשמור על צורות ניהול היררכיות (Hofstede, 1991). עם זאת, ישנם מענים לטיעונים אלה. ראשית, טענות על צורות חדשות של ארגון ועבודה ניהולית מועלות לעתים קרובות במונחים אוניברסליסטיים, נטולי תרבות, תוך ציטוט לחץ תחרותי גלובלי ו”תוהו ובוהו” (למשל Peters, 1989), מאשר הדחיפות של פעולה בסביבה תרבותית מסויימת, כנהגי המפתח. שנית, למרות שניתן לומר שלארגוני הקמעונאות בזימבבואה היה אופי ‘מקומי’, הן מבחינת הבעלות שלהם והן מבחינת השווקים שבהם התחרו, זה לא היה נכון לגבי חברות המלונות בזימבבואה ובוודאי שלא לגבי היצרנים המלזיים, שהיו כולם חלק ממפעלים רב לאומיים שהתחרו בשווקים העולמיים. לפיכך, במידה מסוימת, רוב הארגונים הללו נחשפו הן ל”מערבולת” סביבתית עולמית והן לשיח ניהולי ישן וחדש הקשור לתרבות עסקית גלובלית.

שני המחקרים עסקו בעיצוב מקרה מבחן השוואתי. בכל מחקר הושוו ציפיות התפקידים ופעילויות העבודה של מנהלים בינוניים בשני ארגונים ריכוזיים ושני ארגונים מבוזרים, עם נתונים שנאספו בארבעה משתנים מרכזיים: מבנה הארגון, באמצעות ראיונות מובנים למחצה עם מנהלים בכירים ועדויות דוקומנטריות; המקורות, התוכן והעוצמה של ציפיות התפקידים סביב מנהלי היחידות/מחלקות, באמצעות ראיונות מעמיקים, המבוססים על טכניקת “גלגל הניהול” (Hales and Nightingale, 1986) עם חברים מזוהים בסדרות התפקידים של המנהלים; תפיסות התפקידים של מנהלי יחידה/מחלקה, באמצעות ראיונות עומק המבוססים גם על ‘הגלגל הניהולי’; והקצאת זמנם של מנהלי יחידות/מחלקות בין פעילויות עבודה שונות, באמצעות תצפית מובנית ודגימה של פעילות.

במחקר בזימבבואה רואיינו חמישה מנהלים בכירים, ארבעה מנהלי יחידות ו-15-20 חברים במערך תפקידי מנהלי היחידות בכל ארגון ופעילותם של שני מנהלי יחידות בכל ארגון נרשמה בפירוט במהלך שבוע עבודה, בתוספת דגימת פעילות של שני מנהלים נוספים בכל ארגון מלון ושלושה מנהלים נוספים בכל ארגון קמעונאי. במחקר במלזיה, בעיות בהבטחת הגישה הביאו לעיצוב מחקרי מוחלש יותר, עם שלושה מנהלים בכירים, שניים או שלושה מנהלים בינוניים ו-10-12 חברים בסטים של מנהלים בינוניים שרואיינו בכל ארגון ופעילויות העבודה של מנהל ביניים אחד שנרשמו בפירוט במהלך שבוע. בשני המחקרים, מנהלים בכירים היו המקור העיקרי לנתוני ראיונות על אופי ושינויים במבנה הארגון, חברי המערך התפקידי של המנהלים האמצעיים היו המקור לנתוני ראיונות על האופן שבו תפקידי מנהלים בינוניים הוגדרו על ידי הציפיות של אחרים, בעוד שהמנהלים האמצעיים עצמם היו מקור לראיונות ולנתונים תצפיתיים על האופן שבו שניהם תפסו וניהלו את תפקידיהם.

בארגונים הריכוזיים, מנהלים בכירים היו אחראים לא רק לקבל החלטות אסטרטגיות, אלא גם על ניהול ובקרה על פעולות של יחידות או מחלקה, בין אם באמצעות הנחיות רשמיות או, בדרך כלל, באמצעות פיתוח והטלת נהלים ותקנות הפעלה סטנדרטיים מפורטים. זה הותיר את המנהלים האמצעיים אחראים בעיקר על יישום, ניטור ודיווח על עמידה בנהלים ובסטנדרטים עם שיקול דעת פורמלי מינימלי בלבד לגבי אופן הפעולה של היחידות/ המחלקות שלהם. בארגונים המבוזרים יותר, למנהלי הביניים ניתנה אוטונומיה רשמית יותר על פני פעולות יחידה/מחלקה, כגון איוש, שיווק והוצאות במסגרת תקציבים, בעוד שליטה באמצעות הליכי הפעלה שהוטלו באופן מרכזי הוחלפה בבקרות על גיוס ובחירה ניהולית, ובאופן מכריע, על ביצועי יחידות/מחלקה. בקיצור, “ביזור” פירושו שמנהלים בינוניים הפכו לאחראים, לא על אופן הפעולה של היחידות/מחלקות שלהם, אלא על הביצועים שלהם בשוק, והם היו אחראים לא למנהלים אזוריים או מחוזיים אלא ישירות למנהלים בכירים במשרד הראשי.

למרות ששני המחקרים זיהו כמה הבדלים בתפקידי העבודה של מנהלים בינוניים, ובמידה פחותה, פעילויות עבודה שיכולות להיות קשורות לצורות השונות של מבנה הארגון שבו הם היו ממוקמים, בולטים עוד יותר היו ההמשכיות בתפקידים ניהוליים והתנהגות ניהולית בארגונים השונים. מנהלי ביניים בכל הארגונים, בין אם הם ריכוזיים או מבוזרים, היו צפויים והתמקדו בשלושה תחומים מרכזיים:

• ניהול צוות – שמירה יומיומית על רמות כוח האדם, הקצאת חובות, ראיית-על של עבודה, הערכת ביצועי עבודה וטיפול בסכסוכים קלים, תלונות ועניינים משמעתיים;
• ניהול עבודה כללי – תכנון עבודה שגרתי, פתרון בעיות וניטור התקדמות כדי לנסות להבטיח תפקוד חלק של פעולות העבודה;
• ניהול מידע שגרתי – ניטור ותרומה לזרימות מידע יומיומיות, השתתפות בפגישות, הסבר מדיניות, מתן ייעוץ והפצת מידע על היחידה/מחלקה שלהם.

בנוסף, ובדרך כלל בניגוד לציפיות של אחרים, הם בילו חלק ניכר מזמנם במשימות לא ניהוליות, במיוחד בסיוע לכפופים להם בעבודתם.

המשלים של העיסוקים המשותפים הללו היה נטייה של מנהלים שלא להכיר כחלק מתפקידם, או לא לעסוק בפעילויות המכוונות לשינוי, פיתוח או שיפור. גם בארגונים המבוזרים שבהם שולמו מס שפתיים ניכר למנהלים הפועלים בדרכים ‘יזמיות’ או עסקיות, מנהלי הביניים לא התייחסו לדברים כגון פיתוח צוות (למשל הכשרה, מנטורינג, אימון, השתתפות בצוות), הצגת שיפורים בתהליכי עבודה (למשל באמצעות שיטות עבודה חדשניות) או שיפור ביצועי היחידה/מחלקה (למשל פיתוח מוצרים /שירותים חדשים, חיפוש שווקים חדשים או מציאת ספקים חדשים).

לכן, למרות שמנהלי הביניים בשני המחקרים היו ממוקמים בצורות שונות של ארגון, כולם ביצעו את תפקידם בעיקר במונחים של ניהול שגרתי ו”כיבוי אש” יומיומי ולא מנהיגות לא שגרתית ופיתוח מונחה עתיד. בין השאר, זה היה עניין של פרשנות ויכולת מצד המנהלים האמצעיים. רוב העובדים בארגונים המבוזרים רכשו דרכים לעבוד תחת פעולות קודמות, ריכוזיות יותר ומונעות פרוצדורלית ולא הוכשרו מחדש להגיב למערכת החדשה. ואכן, אם כבר, הדגש על ביצועי היחידה הפך אותם זהירים יותר, לא פחות, ולכאלה הנוטים יותר לדבוק בדרכי עבודה מנוסות ומהימנות. עם זאת, זה היה גם מקרה של הבדלים בכך שצורות הארגון עצמם היו יותר גלויות מאשר אמיתיות. הבדלים פורמליים שטחיים בין הארגונים ה”ריכוזיים” וה”מבוזרים” הסתירו קווי דמיון מהותיים בסיסיים יותר. אפילו הארגונים ה”מבוזרים” שמרו על היררכיות שבהן מנהלים בודדים היו אחראים ליחידת משנה מוסדרת בבירור והאחריות נאכפה באמצעות יחסי דיווח אנכיים לבוס מיידי אחד. יתר על כן, התנהגות ניהולית נותרה מוגבלת על ידי כללים, אם לא על התנהלות פעולות היחידה אז על רמות צפויות של ביצועים, אשר הומצאו והוטלו באופן חד צדדי על ידי מנהלים בכירים. ההבדלים היחידים היו בגובה שרשרת הפיקוד והקריטריונים שבאמצעותם המנהלים היו הוחזקו כאחראים.

בראיונות עם מנהלים בכירים עלו מספר סיבות להיעדר שינוי מהותי זה. ראשית, במקרים רבים, מנהלים בכירים לא ראו סתירה בין יצירת יחידות / מחלקות מונחות ביצועים ושמירה על בקרות היררכיות: הראשונים הושתלו על, ולא הוחלפו, על האחרון. שנית, עם זאת, מנהלים בכירים הדגישו כי “החופש לנהל” החדש של מנהלים בינוניים אינו שווה ערך לחופש לעשות כרצונם מבלי לתת דין וחשבון על מעשיהם. מעטים דיברו על מנהלים בינוניים כאנשים שיכולים, ושניתן לסמוך עליהם, לנהל את היחידות / המחלקות שלהם כראוי.

‘העצמה’ ועבודה ניהולית בשני ארגונים בבריטניה

עדויות נוספות של שני ארגונים במגזר הציבורי בבריטניה – Citycorp ו-Parcelco – מצביעות גם הן על כך ששינוי ארגוני עשוי להיות הרבה פחות רדיקלי ממה שנטען ועלול להתרחש בתוך צורות ביורוקרטיות, ולא הרחק מהן. שוב, ייתכן כי גם ארגונים במגזר הציבורי אינם מהווים את פרשת הפרדיגמה לפיתוח הארגון הפוסט-בירוקרטי וצורות חדשות של עבודה ניהולית, שכן הם הבית הטבעי של הבירוקרטיה והביורוקרט. עם זאת, התנגדות זו בעייתית מאוד. היא בהחלט אינה נושאת משקל אם היא פשוט נשענת על הטאוטולוגיה הנובעת מהגדרת ‘בירוקרטיה’ ככל מדינה או ארגון במגזר הציבורי. גם אם תופעל הגדרה רחבה וראויה יותר, הטענה עולה כנגד שורה משמעותית של תביעות – המכונות ‘ניהול הציבור החדש’ ו’ממשל יזמי’ – שבאמצעות צורות של הפרטה ו’שיווק’, ארגונים במגזר הציבורי צריכים לקחת צורות ניהוליות גמישות ופוסט-ביורוקרטיות יותר עם צורות ניהול יזמיות יותר (Osborne and Gaebler, 1992) או,  ואכן עשו זאת (Clarke and Newman, 1997; duGay, 2000; Hoggett, 1991). מאידך גיסא, נטען כי ארגונים במגזר הציבורי הפכו לביורוקרטיים יותר שכן שליטה של אנשי מקצוע פינתה את מקומה לשליטה ניהולית הדוקה יותר (Warhurst and Thompson, 1998), לעתים קרובות בתגובה לצורות מחמירות יותר של ביקורת חיצונית (Power, 1997). כך או כך, ארגוני המגזר הציבורי הם מאוד תלויים בשטח שעל גביו ניתן לבחון את הטענות על פוסט-בירוקרטיה ועבודה ניהולית חדשה.

שני המקרים לקוחים ממחקר השוואתי של חמישה ארגונים בבריטניה שטענו, בסימפוזיון מחקר, כי הם מיישמים תוכניות “העצמה” (Hales and Ghillyer, בהמשך). בכל מקרה, הנתונים נאספו על ידי שילוב של: ראיונות מעמיקים ומוקלטים עם מנהלים בכירים, מנהלי קווים, מפקחים/ ראשי צוותים ועובדי ייצור/שירות; בחינה מדוקדקת של ראיות דוקומנטריות; ותצפית שנערכה במשך יותר משבועיים של ביקורים בכל אתר.

ב-Citycorp רואיינו שלושה מנהלים בכירים ו-11 מנהלים בינוניים/מהנדסים בכירים פעמיים ושבעה מהנדסי קבוצות גם רואיינו. ב-Parcelco, שבעה מנהלים בכירים רואיינו כל אחד פעמיים ושמונה מנכ”לים של היחידה העסקית ו-15 מנהלים בינוניים נוספים ברמת היחידה רואיינו כל אחד פעם אחת. בשני המקרים, ראיונות המנהלים הבכירים התמקדו בעיקר באופי ובמטרה של תוכניות ההעצמה שהופעלו, בעוד הראיונות עם המנהלים הבינוניים והזוטרים התמקדו באופי עבודתם ובדפוסי העבודה שלהם לפני ואחרי תוכנית השינוי. בשני המקרים נאספו גם ראיות דוקומנטריות, בצורת דוחות שנתיים, אג’נדות ודקות של פגישות, דוחות בדיקת שוק (Citycorp) ודוחות מכירות, איכות ושירות לקוחות (Parcelco).

שני הארגונים התארגנו לכאורה מחדש כדי “להעצים” את מנהלי החזית. המציאות, לעומת זאת, הייתה שונה במקצת. ב-Citycorp, שינוי ארגוני פנימי נגרם על ידי מכרז תחרותי ומיקור חוץ של שירותים. כחטיבת ההנדסה העירונית של רשות מקומית גדולה, סיטיקורפ פעלה בעבר הן כלקוחה והן כספקית של מגוון רחב של שירותי הנדסה. היא חולקה לאורך קווים פונקציונליים לשש מחלקות – כבישים מהירים, הנדסה, תחבורה, בקרת תנועה, סקר וניהול – כל אחת בראשות עוזר מהנדס העיר (ACE) המדווח למהנדס העיר. בתוך כל מחלקה הייתה היררכיה ברורה של מהנדסים בכירים ושותפים, טכנאים וצוות פקידותי.

באמצע שנות ה-90 נאלצה סיטיקורפ להוציא את שירותי הבנייה והרכוש שלה למכרז תחרותי ובכך להבדיל בין אותם עובדים אותם היא תשמור בתפקיד ‘לקוח’ לבין אלה שיצטרכו להתחרות בחברות חיצוניות, כ’יועצים’. אם היו מיושמים במלואם, שינויים אלה היו מעצבים מחדש באופן משמעותי את עבודתם של מהנדסי ‘הלקוח’, שהיו עוסקים בניהול יחסי שוק עם יועצים, והן של מהנדסים וטכנאים ‘יועצים’, שהיו צריכים לנהל את עצמם כיחידה עסקית תחרותית.

למעשה, השינויים בסיטיקורפ וההשפעה כתוצאה מכך על עבודת הניהול היו צנועים בהרבה. ראשית, רק פונקציית ההנדסה נועדה לכל סוג של שינוי מהותי; פונקציות אחרות נותרו ללא שינוי, לכל היותר שינוי שם (למשל ‘מינהל’ הפך ל’שירותים עסקיים’). שנית, בתוך הנדסה העובדים הוקצו, עם מידה מסוימת של שרירותיות וסחר בסוסים, ליחידות ‘לקוח’ ו’יועץ’ בשיעור של 35:65. מכרז תחרותי חובה, שבו יחידת היועצים הייתה נדרשת להתחרות בקבלנים חיצוניים, נמנע לטובת “מכרז תחרותי מרצון”, שבו חברות חיצוניות הוזמנו להציע חוזה לחמש שנים כיועצים “מארחים” בתנאי שהעסיקו את יחידת הייעוץ של סיטיקורפ בכללותה. לבסוף, הרחק מהמהנדסים שהורשו להפעיל את יחידת הייעוץ ללא כיוון ורגולציה על ידי ההנהלה הבכירה, נותרו יחסי דיווח היררכיים קודמים אך במסווה שונה. בראש יחידת הייעוץ המשיך להיות עוזר מהנדס עיר (ACE), כבעבר. המבנה ‘החדש’ שהוקם על ידי ה- ACE, לכאורה כדי לאפשר מערכת יחסים ‘דינמית’ יותר עם היועצים ‘המארחים’, הסתכם בקצת יותר מאשר תיוג מחדש של ההיררכיה הקודמת של עמדות. כך, כמנהל בכיר, ה-ACE הגדיר את עצמו כ”מוצא”, אחראי על נושאים אסטרטגיים ויצירת עסקים חדשים, בעוד המהנדסים הפכו ל”משגיחים” (עמיתים) עם אחריות ניהולית בינונית ליצירת קשר עם קבוצת הלקוחות, או “גריינדרים” (ראשי צוותים) עם אחריות ניהולית קו ראשון על תפעול הפרויקט. טכנאים אוגדו ב’קבוצת יישום’, המנוהלת על ידי עמית, שממנו הוקצו אנשים לצוותי פרוייקט לפי הצורך.

למרות כמה טענות גדולות למדי על ידי ACE על “שינויים יסודיים”, התוצאה הייתה, לדעת אלה שנפגעו, “עסקים כרגיל” הנובעים מ”מחווה סמלית”. הצוות המשיך לעבוד עבור רשות האב; מבנה ניהול הקווים של ACE, מהנדס וטכנאי נותר, כאשר השינוי הקטן היחיד היה איחוד עמדות המהנדס הבכיר והמהנדס השותף לאחד; ובפועל, טכנאים הוקצו לצוותי פרויקטים מסוימים על בסיס קבוע ולא נשמרו בבריכה. בקיצור, נותר מבנה היררכי של אחריות ניהולית, כאשר ה- ACE אחראי על היחידה כולה, מהנדסים שותפים קושרו לעבודה הקשורה ללקוחות מסוימים וראשי צוותים עבור פרויקטים מסוימים, כאשר כל אחד מהם נשאר אחראי לבוס מיידי. כפי שניסח זאת אחד המהנדסים השותפים: “העבודה שאני עושה לא השתנתה – אני עכשיו בהמשך עמוד טוטם קצר יותר, זה הכל”. למרות הרטוריקה של ‘העצמה’, לא לשותפים ולא לראשי הצוותים הייתה השפעה על החלטות המשפיעות על היחידה כולה. לדוגמה, מפלגת העבודה שהוקמה כדי לאפשר למהנדסים להחליט על בחירת היועץ המארח הפכה פשוט לכלי לחילוץ מידע שעליו קיבל ה-ACE החלטה חד צדדית. ברשימת המועמדים ובבחירת היועצים המארחים הפוטנציאליים, המהנדסים הוזמנו להגיב, תוך זמן קצר באופן לא מציאותי, על שלושה מועמדים שנבחרו מראש. יתר על כן, לראשי הצוותים הייתה אוטונומיה תפעולית מועטה על פרויקטים בודדים, למעט כברירת מחדל כאשר ל-ACE ולשותפים לא היה זמן להיות מעורבים ישירות.

ראיונות עם מנהלים ומהנדסים בכירים העלו מספר סיבות לכך שתוכנית ההעצמה ייצגה ניסיון, לא להחליף אלא לתייג ולכוון מחדש מבנה היררכי קיים. עבור מנהלים בכירים, ובמיוחד ה-ACE, התוכנית הייתה, בין השאר, פשרה: ניסיון ליצור אוריינטציה ‘יזמית’ יותר לנוכח התנגדות המהנדסים שעבדו בשלטון המקומי במשך שנים רבות ולא רצו לעבור, למעשה, לסניף של המגזר הפרטי. התוצאה, כפי שהודה ה-ACE הייתה “מיש-מש”, שנבע מ”תרגיל סולמות ונחשים”. עם זאת, הוא נבע גם מרצון לשמור על שליטה ו”להישען” על המהנדסים כדי להיות מכווני שוק יותר. המהנדסים והמנהלים האמצעיים מצדם הביעו ציניות מכיוון שאולצו לכך והפגינו חוסר התלהבות מובהק למענה כפי שציפו מהם. גם הם לא הצליחו לעשות כן, שכן ההכשרה המובטחת בתפקידם החדש לא התממשה.

ב- Parcelco, השינוי ננקט בצורה של ארגון פנימי מחדש סביב יחידות עסקיות על מנת לשפר את התחרותיות בשוק. כחטיבת הטיפול בחבילות של ארגון משלוחים לאומי, אך מנוהלת כעסק אוטונומי למחצה, Parcelco אורגנה בעבר לעשרה אזורים, שכל אחד מהם מחולק באופן פונקציונלי למכירות ולתפעול. בתשע שנות קיומה היא טרם הרוויחה, למרות רציונליזציה חוזרת ונשנית וקיצוץ בעלויות – בין היתר משום שהיא המשיכה לפעול בכל מגזרי השוק שבהם תחרות המחירים, במיוחד לתנועה העסקית, הייתה אינטנסיבית ושולי הרווח היו נמוכים.

בניסיון להתאזן ולהימנע ממכירה או מהיספגות בחלקים אחרים של הארגון, Parcelco התחייבה לתוכנית ארגון מחדש שבה שולבו רשתות משלוחים ‘אקספרס’ ו’סטנדרטיות’, ובכך קיצצו 600 משרות וארגנו מחדש שמונה יחידות עסקיות. למרות שהיא מנוסחת ברטוריקה של האיכות (‘ארגון למנהיגות איכותית’), המטרה העיקרית הייתה להצדיק את הפעילות ולהפחית עלויות. במרכזה עמדה הטענה להעניק למנהלי היחידה העסקית החדשים רמה גבוהה של אוטונומיה תפעולית ללא התערבות משרדית. מנהלי מכירות ותפעול ביחידות עסקיות כבר לא היו אמורים להתייצב במשרד הראשי אלא למנהל הכללי של היחידה (GM). ה-GM עצמם יהיו אחראים על תפעול ואיוש היחידות ועל ‘אינדיקטורים לביצועי מפתח’ הנוגעים לעלויות, הכנסות, עסקים חדשים ואיכות השירות. יצירת מנגנון שוק פנימי להקצאת עלויות תקורה ותמיכה ליחידות ולתמחור העברות פנימיות נועדה כדי לתת תמונה מדויקת יותר של עלויות היחידה והכנסות שנגדן ניתן לשפוט את ה-GM. המשרד הראשי עצמו היה אמור להיות מצומצם, עם שירותי תמיכה הנדרשים כדי להתחרות על עסקים פנימיים נגד קבלנים חיצוניים, ועם צמצום כוח האדם העוסק באיסוף נתונים תפעוליים. הכוונה המוצהרת הייתה שהדבר יוביל לשינויים מהותיים בהתנהגות הניהולית, הן במשרד הראשי, שם שליטה ישירה תפנה את מקומה ל’מנהיגות ולתמיכה’, והן בקרב מנהלים ברמת היחידה שיהפכו ליותר ‘ממוקדים בעסקים’ ו’יזמיים’.

שנה אחת לתוך התוכנית, עם זאת, היו מעט שינויים של מהות כדי לשקף את התרשים הארגוני מחדש. חלק גדול מההיררכיה הישנה עדיין היה במקום. מנהלי אזורים ומחוזים נשמרו, ואולי בגלל הצורך בתפקיד, חיזקו את שליטתם בענייני כוח אדם: כתוצאה מכך, “האוטונומיה” של ה-GM ביחידות על כוח האדם הייתה מינימלית. ואכן, האחריות התעסוקתית של ה-GM הוכנה בפירוט רב במדריכים פרוצדורליים חדשים, כך שכל החירויות שמהן נהנו היו מוגבלות מאוד.

ההתפתחויות במשרד הראשי אישרו את ההשקפה הכללית בתוך Parcelco כי רק “מס שפתיים” משולם לשינוי הארגוני. למרות שהיו צמצומים בצוות המשרד הראשי, זה בדרך כלל נעשה בהעברה ל’שירותי כוח אדם’ או ‘פרויקטים מיוחדים’ (המכונה באכזריות ‘חניונים עבור אלה שאין להם מה לעשות’). רחוק מצמצום, איסוף נתוני ההפעלה על ידי המשרד הראשי (או “איסוף מידע” כפי שהוא מכונה) המשיך עם נקמה, לא פחות באמצעות טופס “החיוניים הבודדים” האוקסימורוני אשר דרש 1000 ערכי נתונים נפרדים מדי חודש. הדעה ברמת היחידה, אם כן, הייתה שלא משנה מה הרטוריקה, המשרד הראשי היה עדיין עוסק בעיקר עם “מציאת תקלות ואשמה”. יתר על כן, המשרד הראשי המשיך לקבוע תקציבים ללא התייעצות עם ה-GM והמשיך להתערב בפעילות היחידה השוטפת. לדוגמה, כאשר חוזה משלוח של מגזין חשוב אבד, המשרד הראשי הגיב על ידי הטלת קיצוצי כוח אדם וארגון מחדש של חובות צוות ברמת היחידה. המשרד הראשי גם סגר באופן חד צדדי מחסן קטן אך רווחי ללא התייעצות, על מנת להצדיק את הרשת ולהפחית את עלויות כוח האדם לטווח קצר. שליטה ישירה, במקום ‘מנהיגות’ או ‘תמיכה’, המשיכה להיות העיסוק של מנהלי המשרדים הראשיים.

באופן דומה, ברמת היחידה ה-GM המשיכו לממש כיוון יומיומי אישי ושליטה על הצוות ופעולות העבודה. במקום לפתח מיקוד יזמי יותר על ידי ניסיון להגדיל את ההכנסות ולפתח עסקים חדשים, ה-GM שמרו על התמקדות ניהולית בקיצוץ עלויות תחת לחץ כדי לעמוד באינדיקטורים לביצועי מפתח. במקום “להעצים” את עובדי המשלוחים והמחסן, ה-GM הרגישו מחויבים על ידי לחצי עלויות לעודד עובדים מנוסים לעזוב ולהחליף אותם בצוות לא מנוסה בחוזים קצרי טווח שעבודתם אז נחשבה כזקוקה למעקב צמוד.

הסיבות לפער בין הרטוריקה למציאות ההעצמה ב-Parcelco עלו מהראיונות עם מנהלים.  כאשר מנהלים בכירים במשרד הראשי דיברו על השינויים שהוכנסו, הם הדגישו “אחריות” ל”מדדי ביצועים ברורים” כאמצעי, בראש ובראשונה, לשיפור יעילות העלות; לעומת זאת, פיתוח עסקים ויצירת צורות חדשות של הכנסה מצד מנהלי היחידות העסקיות לא הוזכרו. מנהלים בינוניים ברמת היחידה העסקית ראו בכך התעצמות של ‘תרבות אשמה’ בדגש על ‘מציאת תקלות’ באמצעות, כפי שניסח זאת מנהל אמצעי אחד, ‘מספר רב של מדידות שיגידו לנו בדיוק עד כמה נכשלנו’. כתוצאה מכך, מנהלים בינוניים הרגישו כי לא סמכו עליהם ולכן בכוונה שיחקו בטוח כדי “לעשות את המספרים” על ידי, כפי שניסח זאת אחר, “להסתבך בנושאי עלות ובקרה בצד התפעולי, הדברים המטופשים”.

איה ההיררכיה והחוקים הנובלים? ארגון רשת או בירוקרטיה-לייט?

הראיות ממחקרים שונים אלה הן, יש להודות, מעט שונות וחלקיות. גם אם טענות על ארגונים פוסט-בירוקרטיים ועבודה ניהולית חדשה היו מנוסחות בצורה של השערות הניתנות לבדיקה, הראיות שהוצגו לא ירכיבו מבחן חד משמעי. עם זאת, הוא מציע סדרה של מקרים נגדיים המצביעים על כיוון עקבי באופן כללי ומספקים עילה אמפירית מדוע טענות אלה עשויות להיחקר.

התרחקות לכאורה או כטענה מהביורוקרטיה ולקראת ארגונים “מבוזרים” או “מועצמים” שבהם ההיררכיה והחוקים מגורשים יכולים להיות אשליה ולכן כל שינוי בהתנהגות הניהולית המתגבשת במהלכים כאלה עלול שלא להתממש. לא צורות הארגון המתקבלות ולא העבודה שמנהלים עושים הינה “חדשה” בסופו של דבר. למרות הטענה ל”ביזור” ליחידות עסקיות או “העצמה” של מנהלי קו ראשון, לא ניתן לומר שאף אחד מהארגונים המתוארים כאן אינו משתווה, או אפילו מתקרב, למודל הרשת הפנימית והפוסט-בירוקרטי. היחידות העסקיות שלתוכו “אורגנו מחדש” לא אורגנו כפדרציה רופפת בתוך שוק פנימי שבו השליטה היא באמצעות צורות של חוזה (Hoggett, 1991) אלא נותרו ממוקמות היטב בתוך מערכת של שליטה היררכית. האחריות על ביצועי היחידות המשיכה להיות מוטלת על מנהלים בודדים שהיו אחראים אנכית ל’בוסים’ הניתנים לזיהוי ונשפטו על בסיס התאמה לכללים שהוטלו באופן מרכזי על רמות ביצועים מתאימות. למרות שמנהלים ניהלו כיום “יחידות עסקיות” (ולא מחלקות), היו אחראים ליותר מנהלים בכירים מבעבר והיו אחראים לביצועים (ולא להתאמה תפעולית), הם המשיכו לפעול בארגונים שבהם היד הנראית לעין של היררכיה הנשלטת על ידי כללים, ולא היד הבלתי נראית של רשת מונחית שוק, המשפיעה.

ממצאי המקרים מראים שלמרות הטענות, היעדר כל שינוי מהותי במבנים ארגוניים או בתפקידי מנהלים בינוניים נבע מאי-רצון של המנהלים הבכירים לדרבן או להמשיך הלאה בשינוי מהותי ועקב חוסר הרצון של מנהלי הביניים להגיב לשינוי המינימלי שהיה. אמנם במקרים מסוימים נוצרו תנאים מבניים שבהם מנהלים בינוניים עשויים לפעול עם יותר (אם כי מוגבל) קו רוחב, לא היה הכשרה או שינוי בגיוס כדי להקל על זה. חשוב מכך, מנהלים בכירים היו כה מסויגים לוותר על השליטה, עד כי הם הגבילו את החופש של מנהלי הביניים לפעול באמצעות החובה לעמוד ביעדי הביצועים – אם בכלל, משמעת מחמירה יותר מאשר עמידה בתקנות התהליך. מנהלי הביניים, בתורם הגיבו בתערובת של ציניות וזהירות: ציניות שהובטח להם משהו שלא קיים וזהירות בניסיון לעמוד ביעדי הביצועים באמצעות שיטות בדוקות של מיקרו-ניהול ביחידות / במחלקה שלהם, מאשר פעילויות מסוכן ויזמיות.

התוצאה הייתה שארגונים אלה היו שונים רק בכך שחיסול שכבות ניהול אחת או שתיים הפחית את גודלה וגובהה של ההיררכיה שבאמצעותה הוטלו שליטה ותיאום רגולטוריים ומיקודם של הכללים עבר מתהליכים לביצועים. אם הם כבר לא היו ביורוקרטיה ארכיטיפית, הם גם לא היו שום דבר חדש באופן קיצוני: הם היו אלא גרסאות מופחתות של הנוסחה הבירוקרטית – “בירוקרטיה- לייט”, כביכול. רחוק מייצוג סוג של יציאה רדיקלית משליטה ביורוקרטית, ניתן לטעון כי עם היררכיה מופחתת, שבאמצעותה חולקו תחומי אחריות וכללים הועברו ונוטרו, ועם כללים המתמקדים באופן חד יותר בתוצאות, הבירוקרטיה-לייט עולה בקנה אחד עם האתוס של שליטה ביורוקרטית מאשר הגרסאות המנופחות יותר (“בירוקרטיה מקסימום” כביכול) שבהן הכללים והשכבות ההיררכיות התרבו. ראוי לזכור מהניתוח המקורי של וובר כי מרכזי לצמיחת הבירוקרטיה היה החלפת צורות מסורתיות וכריזמטיות של סמכות (או שליטה), שבהן ציות נבע מיחסי נאמנות או אישיים, על ידי סמכות רציונלית-משפטית, שבה הציות הובטח על בסיס ההיגיון הכפייתי של רציונליות של אמצעים-תוצאה. הבירוקרטיה, כפי שהתעקש וובר, מייצגת – מתוך כוונה, אם לא בהכרח בפועל – את התגלמות עיקרון היעילות: הניסיון, לפחות, לשלוט בהתנהגות אדמיניסטרטיבית באמצעות חישוב רציונלי ולא-סודי שממזער עלויות וממקסם את השליטה.

כפי שהציעו גלי הקיצוצים לאורך שנות ה-90, זה בדיוק מה שהרפורמה בבירוקרטיה ל”בירוקרטיה-לייט” מבקשת להשיג: לשמור על השליטה ההדוקה בהתנהגות המנהלים המוצעת על ידי שילוב של כללים ויחסי דיווח אנכיים, תוך צמצום הגודל, ומכאן העלות, של ההיררכיה שבאמצעותה מועברים הכללים ונאכפים,  כמו גם הסטת המיקוד של כללים הרחק מאי הוודאות המובנית של תהליכי עבודה לקראת קריטריוני ביצועים חדים יותר. בירוקרטיה-לייט היא, אם כן, סימפטומטית של החוסן של הבירוקרטיה באופן כללי, למרות שפטירתה הקרובה נצפתה בביטחון במשך למעלה משלושים שנה (Bennis, 1966) וחזתה באופן זמני אפילו יותר (Jacques, 1996). כפי שכבר צוין, חלק ניכר מהראיות לשינויים בצורות הארגוניות אינן מציעות חלופות אלא גרסאות חלופיות של הארגון הבירוקרטי. מאז מחקרם של ברנס וסטוקר, ראיות מוצקות לקיומם הנרחב של ארגונים אורגניים, פנימיים או פוסט-בירוקרטיים, מעבר לכמה מקרים בודדים מהוללים החוזרים ונשנים, נמצאים בחשיבות גבוהה. ואכן, גם כיום, חלק ניכר מהכתיבה על צורות ארגון ‘חדשות’ ממשיכה להיות מוצעת כחיזוי או מרשם, ולא כתיאור, והרשת הפוסט-ביורוקרטית עדיין נחשבת בספרות כאל משאלה, תופעה מתקרבת או סוג אידיאלי מחויץ שעדיין לא קיים (Hecksher, 1994).

אם, אם כן, זה נבון לא לצפות להגעתם הקרובה של ארגוני רשת פנימיים, לפחות לא במידה ניכרת, אז באותה מידה מוטב להיות זהירים ולא להניח כי צורות חדשות באופן קיצוני של עבודה ניהולית המבוססות עליהם הגיעו גם. הסיבה לכך היא שלמרות שהביורוקרטיה-לייט עשויה לשנות את המיקוד ולהגדיר מחדש את היקף האחריות של מנהל הביניים, היא אינה משנה את העובדה ש’אחריות’ זו ממשיכה להיות מוגדרת על ידי מערכת של יחסים וכללים היררכיים. בבירוקרטיה-לייט, מנהלי הביניים נשארים אחראים באופן פרטני ואחראים אנכית לבוס, עבור המידה שבה תת-היחידה הארגונית “שלהם” תואמת לתקנות שהוטלו באופן מרכזי. משמעות הדבר היא שפעילותם והתעסקותם נותרו כפי שהיו. עם זאת, נשאלת השאלה: מדוע פעילויות והתעסקויות אלה? בהמשך אנסה לשרטט לכך תשובה על ידי בחינת הקשר בין תפקידים ניהוליים שממשיכים להיות מוגדרים בעיקר מבחינת אחריות אישית ואחריות אנכית, לבין התנהגות ניהולית שממשיכה להסתובב סביב ניהול שגרתי.

המשך האחריות הניהולית והתמדה בשגרה הניהולית

אחריות ניהולית אישית ואחריות אנכית כרוכות בעמימות, אשר הולכים לקראת הערכת ההתמדה של התנהגויות ניהוליות מסוימות. ניתן להדגים טוב יותר את אופי העמימות הללו אם מזהים שלושה היבטים שונים, אך שזורים זה בזה , של אחריות ניהולית – תפקיד, סיבתיות ואחריות מוסרית. כל אחד מהם בעייתי מיסודו.

אחריות התפקיד של המנהלים היא החובה למלא את החובות הללו, אשר מובנות כמי שנקשרות לתפקיד החברתי של ‘מנהל’. עם זאת, חלק גדול מתפקיד זה אינו מוגדר ושנוי במחלוקת. עמימות, אי ודאות וחוסר הסכמה ממשיכים להקיף הרבה ממה שמנהלים עושים, או אמורים לעשות. חלק מתפקידו של המנהל, אם כן, תמיד היה לנהל משא ומתן על תפקידם לנוכח העמימות וחוסר הוודאות הזה ולפעול בדרכים העולות בקנה אחד עם זה (Stewart, 1982; Watson and Harris, 1999). כתוצאה מכך, מנהלים נוטים להימשך לאותן פעילויות אשר מובנות באופן קונבנציונלי כ’ניהול’, ולכן תואמות, בערמומיות או שלא במכוון, לציפיות “מובנות מאליו” מסוימות לגבי מה שמנהלים צריכים לעשות. ‘ניהול אנשים’, ‘מיון בעיות עבודה’ ו’טיפול במידע’ הן פשוט ציפיות קונבנציונליות כאלה. על ידי מתן עדיפות לפעילויות אלה, מנהלים משחזרים את הבנות אלו של מה בעצם כרוך בניהול (Hales, 1999).

היו עדויות בתיקים שתוארו לעיל כי מנהלים בינוניים שעבדו בארגונים שהיו לכאורה, אך לא ככל הנראה, “מבוזרים” או “מועצמים” היו מטפלים בבלבול הזה על ידי משחק בטוח ועושים את הדברים שהם קשורים ל”להיות מנהל”. הם התחזקו בבחירה זו על ידי הציפיות שהיו לאחרים מהם. בעוד שהייתה להם מודעות מעורפלת לכך שאולי יש דברים אחרים, ‘יזמיים’ יותר שהם יכולים לעשות, הם ידעו שמה שהם צריכים לעשות זה לנהל, על בסיס יומיומי, את האנשים, התהליכים והחומרים של היחידה ‘שלהם’. אלה עדיין היו “היסודות” שעליהם האמינו שהם ישפטו ואשר הם נתנו להם עדיפות.

למנהלים יש אחריות סיבתית הממולאת כל עוד הם נחשבים אינסטרומנטליים באופן אישי בהבאת תוצאות מסוימות. עבור מנהלים, משמעות הדבר היא להיות אחראי על הפעולה ו/או על הביצועים של יחידת משנה ארגונית. אחריות זו היא, עם זאת, עקיפה, המורכבת ממה שהם מסוגלים לגרום לאחרים לעשות, ולא ממה שהם בהכרח עושים בעצמם. לפיכך, התוצאות שניתן לייחס למנהל הבודד הן תוצאות של מאמץ קולקטיבי שהמנהל יכול רק לנסות להשפיע עליו. מנהלים מבקשים להפחית את אי הוודאות הטמונה בכך על ידי ניסיון להפעיל שליטה הדוקה על אלה שפעולותיהם קובעות באופן ישיר את התוצאות שעליהן המנהל אחראי. גם כאשר האמון בין מנהלים ומנוהלים גבוה יחסית, מנהלים נאלצים לנסות לנהל את אי הוודאות הזו על ידי השפעה על מאמציהם של אחרים, גם אם בעדינות, והם עסוקים בכוח ב”ניהול אנשים” יומיומי. יתר על כן, הם עשויים יותר להתמקד בשגרה, כיוון יומיומי ושליטה, ולא בפיתוח לטווח ארוך יותר של היכולת של העובדים לכוון ולשלוט בעצמם, ככל שהמנהלים כפופים להערכה לטווח קצר של הביצועים.

לפיכך, מנהלי הביניים בתיקים שתוארו לעיל סברו כי לא משנה אילו שינויים ארגוניים התרחשו או לא התרחשו, הם עדיין היו “מנהלים” עם “צוות” שעבור פעולותיהם וביצועיהם הם היו אחראים. מאז, אם בכלל, הם הרגישו עצמם אחראים יותר לבוס שלהם מאשר בעבר (גם אם זה היה אדם אחר), הם, בתורם נתנו דגש ניכר ומכוון על “ניהול כלפי מטה” ומיקרו-ניהול של “הצוות שלהם”. לדוגמה, עבור כל המנהלים האמצעיים בארגונים בזימבבואה ובמלזיה, “ניהול הצוות” היומיומי היה, ללא ספק, קטגוריית הפעילות הגוזלת זמן רב ביותר; ב-Parcelco, אנשי היחידה העסקית הגיבו באותה צורה לחוסר ההעצמה שלהם על ידי הידוק הפיקוח על הצוות שלהם.

האחריות המוסרית של המנהלים היא החובה לפעול (או להימנע מפעולה) הנתמכת על ידי צירוף של שבחים או אשמה. מרץ הוויכוחים האחרונים בשאלה אם יש עקרונות מוסריים מוסכמים שעליהם יש לדבוק בפעולות ניהוליות מצביע על כך שגם היבט זה של האחריות הניהולית נותר מעורפל ולא פתור. ללא תועלת של קוד אתי חד משמעי שנגדו ניתן למדוד את מעשיהם, מנהלים חייבים להתמודד עם עמימות מוסרית במהלך מעשיהם: עבודה ניהולית כרוכה כל הזמן במשא ומתן מצבי של דילמות מוסריות ו”מבוכים מוסריים” (Jackall, 1989). במרכז זה הרכישה, פרשנות, מניפולציה והפצה של מידע. מנהלים אינם מסתבכים רק בתוך רשתות של מידע ניטרלי מבחינה מוסרית, אלא גם נאלצים לנסות לסובב את המידע הזה בדרכים מסוימות כדי לצבור שבחים ולהימנע מאשמה. זה לא רק נפח המידע הארגוני אלא הפוטנציאל המוסרי והנורמטיבי שלו אשר דורש דריכות ניהולית מתמדת.

לכן המנהלים האמצעיים במחקרים ידעו כי להיות “מחוץ למעגל” של מידע ארגוני היה אובדני. תושבי זימבבואה ומלזיה, ללא קשר להקשר הארגוני, בילו חלק ניכר מזמנם בשליחה וניטור של מידע באמצעות דיווחים, מזכרים ופגישות רשמיות ובלתי רשמיות. ב-Parcelco, מנהלי יחידות עסקיות התרעמו על “איסוף מידע” במשרד הראשי, אך ראו אי-תגובה לבקשות למידע – אכן, כל תגובה שלא נמדדה בקפידה – לא באה בחשבון. מהנדסים ב-Citycorp תיעבו את “הפגישות האינסופיות וחסרות התועלת” אך הרגישו שהם “חייבים להיות שם”.

מסקנה

הצהרות על פטירת הבירוקרטיה הממשמשת ובאה, בלתי נמנעת ומאחרת, וחילופה על ידי צורות ארגון חדשות ומבוזרות באופן קיצוני אינן חדשות. עם זאת, במהלך שנות ה-90, הצהרות אלה הפכו ליותר סוערות ועקשניות עד שהתייחסו אליהן, לפחות בשיח הניהולי הפופולרי, כמעט כאקסיומטיות. היררכיות “שוטחו” (בכל מובן) כדי לפנות מקום ליחידות עסקיות גמישות, נמוכות וצוותים מועצמים והיד המתה של הרגולציה הוחלפה בליטוף העדין של היד השקופה של השוק הפנימי, שכן הביורוקרטיה הכושלת פינתה את מקומה לרשתות זריזות. קשור לכך הינו מותו של המנהל המסורתי, העסוק בפיקוד ובקרה, ב’כיבוי אש’ תגובתי ובשגרת הניהול השגרתית, והופעתו של המנהל ‘החדש’, העוסק בשיתוף פעולה ובתיאום, פיתוח יזום, מנהיגות ויזמות. אין ספק שהרטוריקה של טענות אלה הייתה רבת עוצמה וזה, ללא ספק, שירת מטרה אידיאולוגית. סיפור “מות הבירוקרטיה” הציג אפילו את הארגון מחדש הגס ביותר, המונע על ידי עלויות כהרפתקה נועזת לעולם החדש והאמיץ של הרשתות וסיפור “עלייתו של המנהל החדש” היה לנחם ולהפיח דחף מחדש בניצולי הצמצום התאגידי של שנות ה-90. המציאות של טענות אלה עשויה להיות עניין אחר.

למרות שהייתה מגיפה של “תוכניות שינוי” ארגוניות, שלכאורה עוסקות ב”חביטה בבירוקרטיה” באמצעות ‘ביזור’ ו’העצמה’, מהותם של שינויים אלה עשויה להיות שונה בתמים מכוונותיהם המוצהרת. לפחות במקרים כמו אלה המתוארים במאמר זה, לא היה פירוק סיטונאי של היררכיות וקריעת תקנות. במקום זאת, היררכיות, כמערכות של תיאום הכרחי באמצעות אחריות אנכית ואחריות, נותרו אך בצורה החלשה והיעילה יותר. כללים מרכזיים וחד-צדדיים שנועדו לתת היגוי כבד להתנהלות ניהולית נותרו גם הם, אך התמקדו בקריטריון הביצועים עוד יותר. במקום שבו זה קרה, התוצאה הייתה לא פוסט-ביורוקרטית, ארגוני רשת פנימיים, אלא “בירוקרטיה-לייט”: כל כוחה של שליטה בירוקרטית עם רק מחצית הקלוריות ההיררכיות.

כאשר השינוי הוא לצורות שונות של שליטה ביורוקרטית, ולא לצורות חדשות באופן קיצוני של ארגון, נשאר משהו מוכר מדי על אופי התפקיד הניהולי. שמירה על עקרון ההיררכיה ועל כללים שהוטלו באופן מרכזי פירושה שהמאפיינים המגדירים של התפקיד הניהולי ממשיכים להיות אחריות אישית לביצוע יחידת משנה ארגונית הניתנת לזיהוי וגבולה, אחריות אנכית לבוס בודד לביצועים אלה, והערכה על בסיס ההתאמה בין ביצועים אלה לקריטריונים שהוטלו. זאת למרות ההשלכות של היררכיות מקוצרות לקריירה של מנהלים, תפיסות של זהות עצמית ומחויבות לארגון (Thomas and Dunkerley, 1999).

כאשר יש שינוי מהותי קטן באופי התפקיד הניהולי, יש שינוי קטן גם במהות פעילות העבודה של המנהלים. המנהלים ממשיכים להיות עסוקים בניטור ובתחזוקה שוטפים ויומיומיים של תהליכי עבודה, ניהול צוות ועיבוד מידע, המנעות משינוי, פיתוח צוות וחיפוש הזדמנויות עסקיות חדשות. מרכז קיבעון זה בניהול שגרתי ו”כיבוי אש” – ‘שמירה על המופע בדרכים’ – היא אופיה הדחוף, אך הלא בטוח, של אחריות ניהולית ואחריות דיווח. אי-ודאויות אלה סביב היבטים רבים של התפקיד הניהולי מובילות מנהלים להימשך לאותם היבטים שהם “ניהוליים” מוכרים; להיות אחראי סיבתית לביצועים של אחרים מחייב מנהלים לתוך “מיקרו ניהול” רציף של הצוות “שלהם”; ולהיות אחראי מוסרית לפעולות שלהם ושל אחרים מאלץ את המנהלים לטבול את עצמם בפרטים הקטנים של מידע ארגוני כדי לנהל משא ומתן על תוצאות מוסריות לטובתם. בקיצור, גם כאשר ארגונים חיפשו מתכון מבני אחר, התוצאה אינה בהכרח ארגון רשת פנימי, אלא נוסחה חדשה לבירוקרטיה, “בירוקרטיה-לייט”, שבה אחריות ניהולית פרטנית והתחקות בניהול נשארים כפי שהם.

השאלה אם ארגון רשת פוסט-בירוקרטי וצורות חדשות של עבודה ניהולית ישגשגו בעתיד – או, אכן, אמורות לעשות זאת – הן סוגיות מעט מעבר להיקף המאמר הזה. עם זאת, אם ארגונים נחשבים לא כאסוציאציות חופשיות של אלה החותרים אחר מטרה קולקטיבית מוסכמת כלשהי, אלא ככלי ניהול – מכשירים שבאמצעותם נעשה ניסיון לכוון ולשלוט במעשיהם של רבים במרדף אחר מטרות מסוימות מאוד ולעתים קרובות כאלו שיש להיאבק עבורן – צורות אורגניות אלה של ארגון צפויות להישאר, כפי שהיו תמיד,  היוצא מן הכלל. הם יוגבלו לשוליים הקטנים או האקספרסיביים של השטח הארגוני או לתקופות זמניות של ניסויים על ידי ארגונים גדולים לפני שהיד הנראית של ההיררכיה תשתלט מחדש על אחיזתה. כדי לחזור, כראוי, לוובר: בירוקרטיה, ללא קשר לאי יעילותה המבצעית, היא צורה יעילה ביותר של שליטה לגיטימית. בירוקרטיה-לייט, עם קווי האחריות הקצרים והנקיים יותר שלה ומיקוד חד יותר של אחריות לביצועים, צפויה להיות אפילו יותר ולכן, לא סביר לתת סיכוי רב לאלה הנכספים לראות את הפיתוח של צורות חדשות באמת של ארגון.