Effects of Perception of Organizational Politics on Employee’s Well-Being: The Mediating Role of Trust and Interpersonal Conflicts

השפעת תפיסת הפוליטיקה של הארגון על רווחת העובד: יחסי האמון והעימותים הבינאישיים כגורם ממצע

 מילות מפתח: תפיסת הפוליטיקה של הארגון (Perception of Organizational Politics, POP); רווחת העובד, ר”ע (Employee’s Well-Being, EWB); עימותים בינאישיים בעבודה, עב”ע (Interpersonal Conflicts at Work, ICW) אמון בינאישי בעבודה, אב”ע (Interpersonal trust at Work, ITW).

תקציר

תפיסת הפוליטיקה של הארגון (POP) היא בעיה חמורה בכל הארגונים. לדעת רוב החוקרים, היא משפיעה לרעה על ביצועי העובדים. מחקר זה בדק את תפקידיהם של העימותים הבינאישיים בעבודה ושל האימון הבינאישי בעבודה כגורמים ממצעים בקשר בין ה-POP לבין רווחת העובד. רווחת העובדים היא נושאר חשוב למחקר כי היא כוללת גם סיפוק בעבודה, ביצועים, נאמנות למקום העבודה ועוד. לכן כל ארגון חייב לחשוב על רווחת העובד אם ברצונו לשמור על כושר תחרות. לכן יש צורך במחקר על השפעת ה-POP  על רווחת העובד. המחקר הנוכחי מתמקד בבחינת הקשר בין הPOP לבין רווחת העובד, שבה העימותים הבינאישיים והאמון הבינאישי בעבודה הם גורם ממצע. הוא נערך בעיר לאהור שבפקיסטן, על 233 משתתפים מקבוצות אוכלוסיה שונות.

 מבוא

 “פוליטיקה”  היא אחד המאפיינים העיקריים של התנהגות עובדים בארגון. ניתן להגדירה כהתנהגות בין אדם לחברו שמטרתה להגדיל את יתרונו של האדם על חשבון הזולת. בכל מקום עבודה מתקיימת פוליטיקה ארגונית (Guglielmo, 2016), והיא כוללת פעולות רצוניות החותרת להשגת מטרות שהן בעיקר פרטיות ולא ארגוניות (Johnson, Rogers, Stewart, David & Witt, 2017). כמו כן, הפוליטיקה יכולה להועיל או להזיק לארגון בנסיבות שונות, אולם לרוב היא נחשבת למזיקה, כי היא עלולה לפגוע ביעילות הארגון ובהצלחתו. היא גם מגבילה את שיתוף המידע בארגון. כשהפוליטיקה משתלטת על הארגון, העובדים סובלים מדחק רב, שבסופו של דבר מגביר את העזיבה (Chu- Hsiang Chang, Rosen&Levy, 2009; Meisler &Vigoda-Gadot, 2014; Sultan, Kanwal, Gul, 2015). תפיסת הפוליטיקה הארגונית בעיני העובדים מזיקה, כי החשיבה שלהם על הפעילות הפוליטית בסביבת עבודה עלולה להזיק. לאור כל זאת, אפשר להגדיר את ה-POP כ”מידת המחשבה שהעובדים מקדישים לפעילות הפוליטית בארגון (Hsiang Chang, Rosen, Siemieniec &Johnson, 2012). כבר במשך 20 שנה, הפוליטיקה הארגונית נחשבת למזיקה לביצועי הארגון, כי היא  כרוכה בפעולות פוליטיות פרטיות שלא זכו לאישור הארגון (Guglielmo, 2016).

“רווחת העובד”  היא האיכות הכוללת של חיי העובד ומשימותיו בשעות העבודה, ומתייחסת לבריאות העובד, למחשבותיו, למצבו הנפשי, ולחיי החברה שלו. היא מתחלקת שלושה תחומים עיקריים: הרווחה הגופנית, הנפשית והחברתית. הרווחה הנפשית כוללת את רמת הסיפוק הנפשי, היכולות, והכבוד העצמי. הרווחה הגופנית כוללת תזונה, דיור, טיפול רפואי, ביגוד וכו’. הרווחה החברתית כוללת הכרה השתתפות בחיים החברתיים המוכרת מצד החברה, אפשרות לשיפור המעמד ורכישת מוניטין, וגם אמצעים לפתרון בעיות חברתיות (Grant, Christiansen & Price, 2007; Holmes-Truscott, Brown, Pouwer, Speiter, Cummins, 2016).          

“עימותים בינאישיים בעבודה” נחשבים לחלק טבעי מיחסי העובד והארגון. הם גורם דחק (stressor) הפוגע בהצלחת הארגון וגם משפיע לרעה על התנהגות העובדים ויחסם לארגון (Ul-Haq, 2011). עימותים בין אישיים מעוררים עימותים בתוך הארגון, וקיימים בכל סולם הדרגות. הסיבות להם הן הבדלים בין תנאי העבודה של העובדים, ערכיהם, ואמות המידה שלהם. כלומר הם מתעוררים כשלפחות שני עובדים לפחות נמצאים במצב עבודה שאינו מתאים לסגנון העבודה שלהם.

“אמון בינאישי בעבודה” ניתן לתאר כ”ציפייה או אמונה של אדם שפעולה מסוימת שלו תביא לו תועלת” (X.-P. Chen, Eberly, Chiang, Farh &Cheng, 2014; Schnoorman, Mayer &Davis, 2007). כדי לעורר אמון מצד העובדים, יש להקפיד שהמגעים איתם יתנהלו בצדק. המחקרים הקודמים הוכיחו שטבעו הפוליטי של ארגון עלול לערפל את הגדרת התפקיד, ולהתעלם מתפיסת השכר והעונש הצודקים בעיני העובדים. במצב כזה, תהליך קבלת החלטות מעורפל יוריד את רמתה אמון בקרב העובדים כי החלטות הארגון בנוגע להם תכניס בהם בלבוד וחשש.  לכן מחקרים גילו שה-POP מזיק לאמון הבינאישי בעבודה (C.H.V. Chen &Indartono, 2011; Vigoda-Gadot, 2007). לאבדו (2006) גילה קשר בין אימון בין אישי בעבודה לרמת נאמנות גבוהה אצל העובדים, המולידה מחויבות, והמחויבות היא הוכחה לרמת רווחה גבוהה של העובד. לכן, מחקר זה מתמקד בחקירת הקשר בין ה-POP לרווחת העובד ובתשובה לשאלה האם עימותים בינאישיים בעבודה הם הגורם הממצע ביניהם.

הסיבות לעריכת מחקר זה

רווחת העובד חיונית לכל ארגון באשר הוא, כי מעוררת רגשות חיוביים והיא גם זכות יסוד של העובד במקום העבודה (Harter, Scmidt &Keyes, 2002 )ץ פקיסטן היא מדינה מתפתחת וכיום העובדים שלה סובלים מבעיות הנובעות ממחסור במשאבים, מתקני הכשרה גרועים, ציוד גרוע ובעיקר תכססנות פוליטית. בעיות אלה מעוררות בעובדים מורת רוח ממקום העבודה ומפחיתה את המניע שלהם לעבוד. וויגודה (2000) חקר את הקשר בן ה-POP לתופעות תעסוקתיות כגון רמת הסיפוק מהעבודה, כוונות לעזוב, התרשלות, וכו’, ומחקרו הוא סיבה נוספת לעסוק בנושאי המחקר הנוכחי.

המחקר עסק בשאלות הבאות:   

1. האם יש קשר מובהק בין POP לרווחת העובד?
2. 2.     האם עימותים בין אישיים הם גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד?
3. האם אמון בין אישי בעבודה הוא גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד?

סקירת מחקרים קודמים

POP הוא גורם דחק בעבודה, בארגונים שנחשבים לפוליטיים יותר בעיני עובדיהם, סובלים משיעורי עזיבה גבוהים יותר מאלה שבהם שוררת אווירה ידידותית. מי שעובדים בסביבה שבה מתקיימת פעילות פוליטית, עשויים להיות בריאים בגופם אולם נפשם נפגעת מהפעילות הזאת, ולכן גם רווחתםצ וביצועיהם נפגעים (Ferries &Fandt, 1989; Miller, Rutherfort & Kolodinski, 2008b; Ul Haq, 2011 ). מילר, ראת’רפורד וקולודינסקי (2008) טענו שה POP מוליד אצל העובדים חששות ומחשבות שעלולות להביא אותם לעזיבת הארגון, ולכן פוליטיקה בארגון עלולה לפגוע ביעילותו וגם בהון האנושי שלו. בארגונים הסובלים מ-POP מרבים לדון ברווחת העובד בעשור האחרון, ונכתבו כבר ספרים רבים המייעצים כיצד לחזק את סיפוקו של העובד, רווחתו ובריאותו (Fuchs & Klann, 2013 ). גם מנכ”לים, מנהלים בכירים, מנהלי קווי ייצור ומנהלי משמרות סבורים שהגדלת אושרם של העובדים, רווחתם, או בריאותם תגביר את חריצותם ואת התפוקה (Fisher, 2003). לכן מנהלים מתאמצים לשפר את רווחת העובדים בצורות רבות, כגון שיפור ההכשרה המקצועית, הנחלת אורח חיים בריא ותכניות סיוע לעובד. מנהלי כוח אדם עורכים בקביעות סקרים שונים לבדיקת רווחת העובדים (Rynes, Colbert &Brown, 2002). גם ממשלות רבות החלו לפעול לשיפור רווחת העובדים: בממלכת בהוטן מתפרסם החל מ-1972 מדד האושר הלאומי, שזכה לסיקור תקשורתי נרחב ולעניין מצד מדינות אחרות (Revkin, 2005). כל אלה מוכיחים את חשיבותה של רווחת העובד. לכן ההנהלות מתכננות את הרכב צוותי העבודה ואת כללי הבטיחות כדי לשפר את רווחת העובד ומתוך כך את עבודתו, אולם קשה למדוד את השפעת הצעדים האלה על הרווחה הסובייקטיבית של העובד. סטפטו, דיטון וסטון (2015) חילקו אותה לשלושה תחומים: הנפשי (תחושה טובה ביחס להכשרה המקצועית, סיפוק מהעבודה, ואושר בחיים); הגופני (שכיחותן של מחלות לב וכלי דם, לחץ דם גבוה, תאונות וכו’); והחברתי (אפשרויות ליחסים בינאישיים בארגון ומחוצה לו, ומידה מסוימת של יחס הוגן וצודק). לכן, לאור כל ממצאי המחקרים, יש לחקור את השפעתה של ה-POP על רווחת העובד בעבודה, כי כל ארגון חייב לדאוג לרווחתה עובד כדי להצליח.

השערה 1: ל-POP יש תרומה שלילית מובהקת לרווחת העובד.  

 המחקרים הקודמים מוכיחים שיש קשר בין רווחת העובד לבין הסיפוק מהעבודה, מידת אושרו הכללי, מידת הדחק, שלו, בריאותו הנפשית, הגופנית, השכלית וכדו’. ל-POP יש תרומה שלילית לתוצאות תעסוקתיות חיוביות כסיפוק מהעבודה, ביצועים טובים, אושר כללי ומחויבות לארגון. לעומת זאת יש ל-POP תרומה חיובית לתופעות לא רצויות כגון דחק, כוונות עזיבה והתנהגות רשלנית (Meisler &Vigoda-Gadot, 2014). ל-POP יש גם תרומנה שלילית לתוצאות תעסוקתיות רצויות כגון היבטים שונים של רווחת העובד.

הסיבות לעימותים רבות ביותר, כגון הבדלים במטרות, ציפיות, ערכים, תכניות פעולה, והתגובה הרצויה לבעיות צפויות. העימותים מחריפים כיום בשל חידושים טכנולוגיים, צמיחת כוחות עולמיים חדשים, מאבקים פוליטיים, וחוסר וודאות כלכלית (Kane-Friedler, Hochwarter, Hampton &Ferries, 2014), ואלה הסיבות העיקריות להגברת העימותים הבינאישיים בעבודה. עימותים בעבודה מולידים דחק, שפוגע בעבודת הארגון, ומשפיע לרעה על התנהגות העובדים ועל יחסם לעבודה (Ul Haq, 2011). על פי הדגם של פריז ושות’ (1989), עימות הוא גורם דחק שתמיד קשור ל POP: הפוליטיקה הארגונית היא התנהגות לתועלת-עצמית, של אדם המסוגל לסכן את תועלתם של אחרים למען תועלתו ומטרותיו, ולכן נוצרים עימותים ותוהו ובוהו בארגון. לכן העימותים, וגם ה-POP, מזיקים לעובדים ולארגון גם יחד, אולם עשויים גם להועיל (Kane-Friedler et al., 2014; Guglielmo, 2016; Meisler &Vigoda-Gadot, 2014  ). הדמיון בהשפעתם של שני המשתנים מוכיח שיש קשר הדוק ביניהם. מחקרים גילו מתאם חיובי בין רמת העימותים בעבודה לבין ה-POP: כשהשנייה עולה, גם הראשונה עולה. לעימותים הבינאישיים בעבודה יש גם תרומה שלילית לתוצאות תעסוקתיות רצויות כגון ביצועים, סיפוק בעבודה, אושר כללי, וכן רווחה נפשית, גופנית, חברתית ועוד. הרעיון הכללי הוא שה-POP עורר עימותים בעבודה, ולאלה יש תרומה שלילית משמעותית לרווחת העובד.

השערה 2: עימותים בינאישיים בעבודה הם הגורם הממצע בין ה-POP לרווחת העובד.

 בספרות המחקר על ארגונים מופיעים שלוש הגדרות של האמון. ראשית, שהוא בחירה הגיונית בהקשרה. שנית, שהוא פעולה או התנהגות שניתן להבחין בה. שתי הקביעות האלה אינן מבחינות בין האמון לבין תוצאותיו. שלישית, שהוא מערכת של אמונות המביעות בטחון בגורם אחר. זאת הדעה שהשפיעה על רוב חוקרי הארגונים. מכאן נובע שהאמון רומז על ציפיות לטוב מגורם אחר ונכונות לסבול חוסר אונים (Colquitt, Scot &Le Pine, 2007) . לכן אפשר להגדיר את האמון כאמונה שהצד השני יהיה הוגן, אמין ובעל יכולת, כלומר נותן האמון חשוף לפגוע מצד מושא האמון. כמה מחקרים הוכיחו שהעימות חשוב להשגת תוצאות רצויות לפרטים, לעובדים ולארגונים (Dirks & Ferrin, 2001 ). אינוצ’נטי, פילאטי ופלוזו (2001)חקרו את האמון כלפי מנהלי משמרות, מנהלים כלליים ומנהלים בדרגי הביניים. היו עובדים שרחשו אמון ברמה מוגבלת, כגון כלפי מנהל המשרת או חברים לעבודה, ואחרים – גם כלפי המעסיק, והכלילו אותו לכל המנהלים (Aryee, Budhwer & Chen,2002). האמון לא היה רק מצד עובד מסוים או כלפי מנהל מסוים, אלא נבע מתחושה שהמעסיק עקבי, אמין, יציב, צודק והגון. אמון במעסיק פירוש שבעיני העובד המעסיק עתיד לפעול לטובתו או לפחות לא לרעתו, וזה הגורם המכריע בהתנהגותו של העובד (Dirks & Ferrin, 2001; Sendjaya &Pekerti, 2010), על פיח “תורת עיבוד המידע החברתי, העובד לומד על כוונותיהם של אחרים מתוך ההקשר החברתי שלהן, והוא הקובע את יחסם ואת התנהגותם. האמון במעסיק עשוי לחזק את הקשר בין מעשיהם של מנהלי כוח האדם לביצועיהם של העובדים, כי אם העובדים מסוגלים לתת אמון במעסיק, עבודתם משתפרת. לכן, מנהלי כוח אדם יכולים לשפר את ביצועיהם של העובדים ואת רווחתם באמצעות ניצול תפקידם ליצירת מצבי תודעה חיוביים. בניית אמון של העובדים כלפי המעסיק עשויה להרחיב את יחסים החיוביים ביניהם ולעורר רגשות חיוביים כלליים בקרב העובדים (Rayton &Swat, 2005; Wright &Haggerty, 2005). המעסיקים פועלים ללא הרף לרווחת העובדים באמצעות ניהול כוח האדם. כשהמעסיקים עוסקים בפוליטיקה פנימית במקום בדאגה לכוח האדם, אמון העובדים במעסיק יורד, וגם רווחתם. לכן ניתן לומר שיש מתאם שלילי בין האמון ל-POP ומתאם חיובי בינו לרווחת העובד. 

השערה 3: האמון הביניאישי בעבודה הוא גורם ממצע בקשר בין ה-POP  לרווחת העובד.

לפיכך, אם המעסיק מנהל את כוח האדם בצורה חיובית, הוא מגביר ממילא את האמון בעבודה ואת רווחת העובדים. מכאן נובע שניהול כוח אדם הוא בעיקרו כל פעולותיו של המעסיק לשיפור מצב העובדים באמצעות שיפור הציוד, המדיניות והכללים, ההנהלה, סביבת העבודה ועוד, וכל האמצעים שברשותו. לעומת זאת,  במקרה של עמימות, אם המעסיק מתעסק בפוליטיקה במקום לדאוג לעובדים, רמת האמון של העובדים תרד ממילא. כלומר, ניתן להסיק שה-POP מורידה את האמת האמון בעבודה, וכתוצאה מכך תרד גם רמת רווחת העובדים.

שיטת המחקר

בעיקרו של דבר, די בהבנה של כל פרטי הפרטים, כדי להסביר את הקשרים בין המשתנים (Bryman &Bell, 2007).  לפיכך, מטרתו העיקרית של המחקר הייתה בחינה כמותנית (המקובלת יותר בקרב מדענים ואנשי עסקים) של הקשר בין ה-POP, רווחת העובדים, העימותים הבינאישיים בעבודה,  והאימון הבינאישי בעבודה. בגישה זאת קל יותר לאתר ולהקטין האטיות וטעויות בניתוחים סטטיסטיים. המחקר היה מחקר חתך, בסביבה אמתית, בניגוד ל”סביבת מעבדה” שבה ממזערים את כל המשתנים הבלתי תלויים שאינם המשתנה הנבדק. המידע נאסף באמצעות שאלון סקר רב-ברירה, והשאלות עסקו ב-POP, רווחת העובד, ויחסי אמון בעבודה, עם דירוג מ-1 עד 5 בסולם ליקר (1- מתנגד בהחלט; 2-מתנגד; 3 –מתלבט; 4-מסכים; 5-מסכים בהחלט). אוכלוסיית היעד הייתה כל פקיסטן, אולם בשל קוצר הזמן הניסוי הוגבל ללאהור. מדגם היה אקראי פשוט בסך הכל חולקו 250 שאלונים, לעובדים מנוסים בלבד, בארגונים שונים בלאהור. אחוז המשיבים היה 89.2%. 59.2% מהם היו גברים, ו-40.8% מהם היו נשים.  4.9% מהמשיבים היו בעלי השכלה תיכונית; 20.9% בעלי תואר ראשון (אחרי 2 שנות לימוד); 30.5% בעלי תואר שני, 40.8% בעלי תואר שני במנהל עסקים או במדעים מדויקים, ו-3.1%, בעלי תואר דוקטור. 79.4% עבדו בענפי השירותים, ו-20.6% בענפי הייצור. 19.3% עבדו במגזר הציבורי, ו-79.8%, בפרטי. ל -39% היה נסיון מקצועי כולל של עד 3 שנים; ל-33%, בין 3 ל-5 שנות נסיון; ל-15%, בין 5 ל 8 שנות נסיון, ל-8%, בין 8 עד 10 שנות נסיון, ול-5%, 10 שנות נסיון ויותר. האמינות של כל המשתנים הייתה יותר מ-0.7, כלומר השאלונים התגלו כאמינים.

ניתוח התוצאות

  הממוצעים, סטיות התקן, והמיתאמים מוצגים בטבלה 1. משתנים 1-5 הם בלתי תלויים, POP הוא המשתנה הבלתי תלוי, ומשתנים 8-9 הם הגורמים הממצעים. התוצאות מעידות על מתאם שלילי נמוך בין POP לרווחת העובד (0.346-, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ); מתאם חיובי בין POP לעימותים בינאישיים בעבודה (0.431, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ), ומתאם שלילי, בינו לרמת האמון הבינאישי (0.233-, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ). המתאם בין רווחת העובד לרמת העימותים הבינאישיים היה שלילי (0.385-, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ), וחיובי, בינה לרמת האמון הבינאישי בעבודה (0.595-, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ ). גם המתאם בין רמת העימותים הבינאישיים בעבודה לבין רמת האמון הבינאישי בעבודה היה שלילי (0.435-, בהתפלגות דו-צדדית, משמעותי כש 0.01=ρ).

טבלה 1

ר”ע: רווחת העובד

עב”ע: עימותים בינאישיים בעבודה

אב”ע: אמון בינאישי בעבודה

בהתד”צ: בהתפלגות דו-צדדית

מדידת המיצוע

מדדנו את רמת המיצוע בתהליך אנדרו פ. הייז. גורם המיצוע הראשון, רמת העימותים, היה המשתנה התלוי, והשני, ה-POP, היה המשתנה הבלתי תלוי. ע”פ התוצאות המוצגות בטבלה 2, p היה פחות מ-0.05, כלומר היה קשר משמעותי בין השניים. כמו כן, ערך המקדם היה 0.9822, כלומר היה מתאם חיובי בין POP לרמת העימותים הבינאישיים. אם יחידה אחת של שינוי ב-PO מוליד שינוי של 0.9822 יחידות ב רמת העימותים הבינאישיים, סיבת שככל שרמת ה POP גדלה, גם רמת העימותים  תגדל

טבלה 2: השפעת ה-POP על  העב”ע

אחר כך בדקנו את רמת ההשפעה המשולבת של ה-POP והעב”ע על רווחת העובד, ואת מידת הקשר הישיר בין POP לרווחת העובד. ע”פ התוצאות, המוצגות בטבלה 3, הן לעב”ע והן ל-POP יש קשר משמעותי  לרווחת העובד, כי בשניהם, ערכי p היו קטנים מ-0.05. גם ערך המקדם של העימותים הבינאישיים היה 0.2315-(שינוי ביחידה אחת של רמת העימותים, מביא לשינוי של 0.2315- ברווחת העובד).  כלומר היה מתאם שלילי בין רמת העימותים הבינאישיים לרווחת העובד. גם ערכי המקדם של POP (0.2224-) מעיד על מתאם שלילי בין OP לרווחת העובד. מנתוני ההשפעות הישירה והעקיפה עולה שיש הן השפעה ישירה והן השפעה עקיפה משמעותית של POP ושל עב”ע. כלומר, העב”ע הוא אחד הגורמים הממצעים בהשפעה של POP על רווחת העובד. כלומר, התוצאות האלה מוכיחות את השערות 1 ו-2 במחקרנו: שיש קשר משמעותי בין POP לרווחת העובד, ושעב”ע הוא אחד הגורמים הממצעים ביניהם.

טבלה 3: השפעותיהם של POP  ושל עב”ע על רווחת העובד

באותה דרך בדקנו גם את המיצוע של האב”ע, והתוצאות מוצגותץ. תחילה, בדקנו את השפעתה של ה-POP על האב”ע. התוצאות הוכיחו קשר משמעותי בין POP לאב”ע, כי ערכי p היו פחות מ-0.05. המקדם, 0.3109-, מעיד על מתאם שלילי בין POP  ל-אב”ע.

טבלה 4: השפעת ה-POP על  האב”ע

לאחר מכן, בדקנו את השפעת האב”ע כגורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד, ואת ההשפעה המשולבת של ה-PO ושל האב”ע על רווחת העובד. התוצאות מוצגות בטבלה 5. מכיוון שערכי p לשני המשתנים היו פחות מ-0.05, הרי שיש קשר משמעותי בין רווחת העובד ל-POP ולאב”ע.

טבלה 5: השפעת POP ואב”ע על רווחת העובד

ערך המקדם של אב”ע, 0.6974, מעיד על מתאם חיובי משמעותי בין אב”ע לרווחת העובד (שינוי של יחידה אחת באב”ע, גורר שינוי של 0.6974 יחידות ברווחת העובד). ערך המקדם של POP, 0.2337-, מעיד על מתאם שלילי בין POP לרווחת העובד.  כל התוצאות מעידות שאב”ע הוא גורם ממצע בין POP לרווחת העובד. כלומר, טבלאות 4 ו-5 מוכיחות את השערה 3: אב”ע הוא אחד הגורמים הממצעים בין POP לרווחת העובד.

דיון בתוצאות

התוצאות שהוכיחו את השערה 1, מעידות על קשר משמעותי בין POP לרווחת העובד. גם התוצאות שהוכיחו את השערה 2, מעידות שעב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין POP ל רווחת העובד. התוצאות הוכיחו גם את השערה 3.

כמו כן, הוכחנו גם את ההשערה שיש מתאם שלילי בין POP לרווחת העובד, כלומר שאם העובדים בארגון תופסים אותו כפוליטי, הדבר יפגע ברווחת העובדים. מכיוון שרווחת העובד משפיעה גם על ביצועים מסוימים, הרי שללא רווחה לעובדים שום ארגון לא יוכל לתפקד או להתחרות בהצלחה. כלומר כדאי למעסיקים, ארגונים ומנהלים בכירים להתעניין בתוצאות האלה, כדי למזער את ה-POP בארגון ובכך לשפר את ביצועיו.

בתהליך אנדרו הייז הוכחנו ש אב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין  POP לרווחת העובד. בשלב  הראשון הוכחנו מתאם חיובי בין עב”ע לבין POP, ובשלב השני, מתאם שלילי בין עב”ע לרווחת העובד. כלומר כל התוצאות הוכיחו קשר משמעותי בין עב”ע ל POP ולרווחת העובד, וזאת ההוכחה שעב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד. מכאן נובע שתוצאות המחקר הוכיחו את הדגם התפיסתי. כש POP גדל, הוא מגדיל את עב”ע וגם מקטין את רווחת העובד, וההשפעה המשולבת של POP ועב”ע, או ההשפעה הממצעת של עב”ע, גדולה מההשפעה הישירה של POP על רווחת העובד. לכן מעסיקים ומנהלים צריכים להפחית את העב”ע שנובע מ-POP כדי להגדיל את רווחת עובדיהם.            

הוכחנו גם את השערה 3, שאב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד. בשלב הראשון של תהליך אנדרו הייז הוכחנו מתאם שלילי בין אב”ע ל-POP (עליה ב-POP גוררת ירידה באב”ע), וגם מתאם חיובי בין אב,ע לרווחת העובד. כלומר, יש קשר מובהק בין אב”ע ל-POP ולרווחת העובד. התוצאות מוכיחות את הדגם התפיסתי שעל פיו, כשרמת ה-POP אצל העובדים גבוהה, האב”ע שלהם יירד ובעקבותיו  תרד גם רמת הרווחה שלהם. מכאן נובע שמנהלים בכירים צריכים להגביר את האב”ע אצל עובדיהם, באמצעות הכשרה או בדרכים אחרות, כדי לשמור על רמה גבוהה של רווחת העובדים.

 על פי השערה 1, יש קשר מובהק בין POP ו-רווחת העובד, ורווחת העובד משפיעה על תחומים כגון ביצועי העובד, נאמנותו לארגון, או סיפוקו מהעבודה. רוב המחקרים הקודמים בנושא, כגון של מייזלר ו-וויגודה-גדות (2014), וכן של הוכווארטר, קאצ’מאר, פרווה וג’ונסון (2003), חקרו רק את ההשפעות של POP על עבודת העובדים, אולם אנו, בנגוד להם, גילינו קשר ישיר בין POP לרווחת העובד.  

גילינו שגם עב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובד, והוכחנו זאת בבדיקת אנדרו הייז. תחילה בדקנו את השפעת ה-POP על אב”ע, וגילינו מתאם חיובי משמעותי בין POP לבין עב”ע. למסקנה זאת הגיעו גם פריז ושות’ (1989) ואול חק (2011). בשלב השני של הבדיקה בדקנו את ההשפעה המשולבת של ה-POP ושל עב”א על רווחת העובד, ואת השפעתו של עב”א כגורם ממצע. גילינו מתאם שלילי משמעותי בין עב”א ל-POP, בדומה לממצאי מחקרים קודמים, כגון של דה-דרו, ואן דרינדונק ודייקסטרה (2004), ושל גייבלס ויאנסן (2004). תרומתו הייחודית של מחקרנו היא גילוי תפגידו של עב”א כגורם ממצע בין POP לרווחת העובד.

בצענו את הבדיקה הזאת גם על אב”ע, וגילינו מתאם שלילי משמעותי בינו ל-POP. גם חוקרים קודמים גילו שאב”ע משמש כמתווך ושיש מתאם שלילי משמעותי בינו ליכולת פוליטית (Ammeter, Douglas, Feries& Goka, 2004; Poon, 2004; Meisler &Vigoda-Gadot, 2014), אולם הם לא הוכיחו את המתאם המשמעותי בינו ל-POP. ייחודו של מחקרנו הוא בגילוי המתאם השלילי המשמעותי בין ה-POP לאב”ע והמתאם החיובי המשמעותי בין אב”ע לרווחת העובד, ומכאן גם שאב”ע הוא גורם ממצע בין POP לרווחת העובד.

סיכום

למחקר זה היו שתי מטרות: לגלות את הקשר בין ה-POP לרווחת העובד, ולגלות  את השפעתם של אב”ע ושל עב”ע כגורמים ממצעים בקשר בין POP לרווחת העובד. קשרים אלה נזכרו במחקרים קודמים, והוכחו בתוצאות המחקר הזה. תוצאות המחקר שנבדקו בתהליך אנדרו הייז וכל שאר הנתונים שנאספו הוכיחו את כל השערות המחקר שלנו. ראשית, גילינו מתאם שלילי בין POP לרווחת העובד. כלומר, אם ההנהלה אדישה לגורלם של העובדים ושל הארגון, חיי החברה והמשפחה שלהם, סיפוקם מהעבודה ואושרם הכללי, ופועלת רק לטובת עצמה, והעובדים רואים את הארגון כפוליטי, רווחת העובדים תיפגע, והדבר מזיק לארגון. שנית, גילינו שיש מתאם שלילי בין עב”ע לבין רווחת העובד, ומתאם שלילי בין עב”ע לבין POP, ושהו משמש גורם ממצע בין ה-POP לרווחת העובד. המסקנה המעשית מכך היא שיש להפחית ככל האפשר את האב”ע בארגון כדי להגדיל ככל האפשר את רווחת העובדים. שלישית, גילינו שהאב”ע הוא גורם ממצע בקשר בין POP לרווחת העובדים. ליתר דיוק, שיש מתאם שלילי בין אב”ע ל-POP, ומתאם חיובי בין אב”ע לרווחת העובדים. כלומר,המעסיק חייב ליצור אימון בין העובדים, כדי להגדיל את רווחתם. בקיצור,  מחקר זה יועיל למעסיקים בכך שהוא יבהיר למעסיקים את חשיבותה של רווחת העובדים ויסייע להם להגדיל את אושרם הכללי של העובדים ואת סיפוקם מהעבודה, ובכך לשפר את ביצועי הארגון.         

מסקנות מעשיות

הלקח המעשי למעסיקים הוא שתפיסת הארגון כפוליטי (POP) מזיקה לרווחת העובד. לכן כדי לשמור על רווחת העובדים, עליהם להפחית את הפעילות הפוליטית בארגון. שנית, מחקר זה גילה שעימותים בין אישיים בעבודה פוגעים ברווחת העובד. לכן, מנהלים יכולים לשמור על רווחת העובדים אם יפחיתו את העימותים בארגון וישמרו בו על אווירה ידידותית. שלישית, מנהלים יכולים להפחית את תפיסת הארגון כפוליטי אם יעורר אמון כלפיהם אצל העובדים, כי כשהעובדים סומכים על המעסיק, גישתם כלפי הארגון חיובית והם אינם טורחים לחשוב על הפוליטיקה שבו.   

מגבלות המחקר והצעות למחקרים עתידיים

 מחקר זה סובל מכמה חסרונות שמספקות הזדמנות לחוקרים ולאנשי מעשה בעתיד. ראשית, המחקר היה מוגבל רק לעיר אחת, לאהור, בתרבות מסוימת, הפקיסטנית, לכן יש להיזהר בהכללת מסקנותיו על ערים אחרות וביישומו בתרבויות אחרות. שנית, רוב המשיבים היו גברים, כי רוב המחקרים קבעו   שנשים נוטות פחות מגברים לענות לשאלות על יחסי עבודה ועל יחסים אישיים. לכן, מחקרים עתידיים צריכים לבחון את השפעת המגדר. שלישית, המידע נאסף רק מארגון מסוים, ובמחקרים עתידיים אפשר להרחיבו על ענפים שונים. רביעית, הוא בדק רק שני גורמים ממצעים, ולכן, בעתיד נתן לבחון את השפעתם של גורמים ממצעים אחרים שעשויים להשפיע על הקשר בין POP  לרווחת העובד.