Investigating Factors that Influence Employees’ Turnover Intention: A Review of Existing Empirical Works

חקירת גורמים המשפיעים על כוונת תחלופת העובדים: סקירה של עבודות אמפיריות קיימות

תַקצִיר

מדוע עובדים העוזבים את ארגוניהם או את חברותיהם הינו נושא המעניין הן את החוקרים והן את המנהלים. אין ספק שהתחלופה יקרה; לפיכך, חשוב להבין מה מוביל לתופעה כזו. האם זה שביעות רצון מהעבודה? האם זה חוסר המחויבות הארגונית? האם זה היעדר הכשרה? האם זו התמיכה הנתפסת של העובדים הן במפקח / מנהל והן בארגון בכללותו? האם זה אקלים ארגוני? האם זה צדק ארגוני? מאמר רעיוני זה שופך מעט אור על הספרות הרלוונטית ומזהה את קדמות תחלופת העובדים. המאמר מציע מסגרת תיאורטית המציגה את המשתנים המסבירים את תופעת כוונת התחלופה.

מילות מפתח: כוונה לעזוב, מסגרת תיאורטית של תחלופה

1. הקדמה

1.1 כוונת תחלופה

שימור ותחלופת עובדים הם שני נושאים חשובים המשפיעים על ארגונים בכמה אופנים. אנדרו קרנגי, התעשיין המפורסם של המאה ה -19, הדגיש את חשיבות העובדים על פני כל משאב אחר. יתר על כן, המחקר של אלריכס הדגיש את העלויות המוערכות ביותר של תחלופת העובדים המרכזיים עבור מעסיקים. ישנם שני סוגים של עלויות לתחלופה, שהם גלויים ובלתי נראים. עלויות התחלופה הגלויה כוללות הוצאות רבות, אך עלויות בלתי נראות כרוכות בהוצאות גדולות לא פחות. תוצאה נוספת של תחלופה עבור הארגון היא השפעתה על יחסי עובד-לקוח. בד”כ עובדים ותיקים מפתחים יחסים אישיים עם לקוחות, המהווים בסיס לחיזוק מעגל האינטראקציות המועילות בין עובדים ללקוחות.

לשימור העובדים יש אפוא השפעה חיובית על יחסי לקוחות טובים ובסופו של דבר על רווחיות. תחלופה משפיעה גם על אלה שנותרו בחברה. היא גורמת לירידת מורל, ייאוש והפחתה בפיריון ושביעות הרצון של העבודה. בנוסף, עובדים נוספים עשויים לעזוב גם כן, וזהו נזק.

מאמר זה נועד להציע מסגרת רעיונית המדגישה את התקדימים העיקריים של כוונת התחלופה כפי שמודגש בספרות. סיבות התחלופה עשויות לנוע ממשתנים סביבתיים חיצוניים ועד לגורמים ארגוניים. ישנם כמעט אינספור משתנים המהווים סיבות לתחלופה. כמה שיטות של ניהול משאבי אנוש הומלצו לשם בעיית התחלופה. תחלופת עובדים היא גם עלות בלתי מוחשית הקשורה לאובדן כישורים, חוסר יעילות ועלויות החלפה. כמה מחברים הדגישו יותר עלויות בלתי מוחשיות הקשורות בהתנהגות ארגונית וקשורה ל-“גורמי היגיינה”. למשל, שימוש חוזר בעבודה, התנגשות תפקידים, הפחתת שביעות רצון מהעבודה, מורל נמוך, מחויבות מופחתת, פיקוח/מנהיגות הרסנית וחוסר צמיחה בקריירה המשפיעה על יצרנות, איכות וסטנדרטים בשירותי מלונות.

אובדן הפרודוקטיביות הנגרמת מתחלופת עובדים מהווה יותר משני שלישים מסך עלויות התחלופה.  ככל שהמחזור עולה, איכות השירות מתדרדרת שכן לוקח זמן להחליף עובדים עוזבים, במיוחד בבתי מלון עסוקים. התחלופה מזיקה לתעשיות שונות. לדוגמה, במלונאות, ירידה בתחלופה תגרום להורדת עלויות ושיפור פריון העבודה. עם זאת, ניהול וחשבונאות המחזור נשארים אתגר קשה למלונות מכיוון שאין נקודת אחריות אחת בתוך או בין יחידות. נראה שיש מספר אסטרטגיות יעילות להשגת קצב מחזור עובדים טוב יותר ותצורת האחריות של בתי המלון נשארת שבירה יחסית.

תקציב ניהול משאבי האנוש כולל עלויות של תחלופה, מאחר ועלות תחלופת העובדים לא נכללת בשיטות הנה”ח המקובלות במלונות, ולכן יש אובדן אחריות ונראות ארגונית פנימית גרועה בעלות זו.

מחויבות ארגונית 2.1

מחויבות ארגונית הוגדרה כאמונה חזקה וקבלה של ערכי ומטרות הארגון; את המחויבות הארגונית כאמונה חזקה וקבלה של מטרות וערכי הארגון; נכונות להשקיע; ורצון עז לשמור על חברות בארגון. מחויבות משקפת את רגשות הפרט לגבי הארגון. היא מכריעה בהבנת התנהגות העובדים כי היא מוכרת כעקבית יותר ואמינה פחות משונות יומיומית בהשוואת הסיפוק מהעבודה. היא מוגדרת ככוח היחסי של הזדהותו של אדם עם ומעורבותו בארגון. כתוצאה מקדימה, מובן כי לא סביר שעובדים מחויבים יעזבו את הארגון, יפעלו נגדו, או יתנהגו בו באופן לא הולם. כתוצאה מכך, התגלתה המחויבות הארגונית הנובעת מחוויות עבודה חיוביות, שביעות רצון מהעבודה, אמון בניהול ומתן תגמולים אטרקטיביים.

מחקרים הראו קשר חזק בין הזדהות ונאמנות לארגון ואי-תחלופה.

למחויבות רגשית השפעה שלילית משמעותית על כוונת התחלופה, ונראה שהיא המרכיב החשוב ביותר במחויבויות הניבוי של חלופת עובדים.

1.3 שביעות רצון מהעבודה

שביעות רצון בעבודה משמשת תקדים לכוונת תחלופה. עובדים לא מרוצים עוזבים את הארגון, ובמקביל, הארגון מאבד את הידע שהביאו. אם הארגון יחליף את העובדים וגם החדשים לא ירוצו, הפעילות היומיומית תיהרס ע”י מעגל אכזרי. בנוסף, רוב העובדים בחרו בהזדמנויות קריירה עם למידה והתפתחות כסיבות העיקריות להישאר בארגון, מה שמוביל לשביעות רצון מהעבודה. שביעות רצון מהקריירה והצלחת הקריירה משמשים לסירוגין במחקר זה. שביעות רצון מהעבודה/קריירה היא מנבא משמעותי לתחלופת העובדים. הם כנראה עוזבים  כשרווחתם הפסיכולוגית ושביעות הרצון שלהם מהעבודה נמוכים. חוסר שביעות רצון מהעבודה קשור לתוצאות התנהגותיות שליליות כגון היעדרות, תאונות במקום העבודה ומחזור העבודה. שביעות רצון מהשכר קשורה באופן חיובי לביצועים ובאופן שלילי לכוונת תחלופת עובדים. באופן דומה, שביעות רצון כללית בעבודה קשורה באופן חזק ושלילי לכוונת תחלופה.

1.4 הַדְרָכָה

קיים קשר חיובי בין שיעור תחלופת העובדים והיקף ההשקעה בהכשרה בשתי דרכים. הראשונה טוענת כי ארגונים עם תחלופה גבוהה ישקיעו יותר בהכשרה כדי להחליף את הכישורים והמיומנויות של הצוות היוצא (השקעות חלופיות) ו / או להגדיל את נאמנות התעסוקה בעתיד. השנייה טוענת כי ארגונים מאמנים ובכך מייצרים מחזור גבוה יותר דווקא כי העובדים המאומנים עוברים למשרות בתשלום טוב יותר, שם הם יכולים להשתמש בכישורים שרכשו. הכשרה מעלה את ערך העובדים, וזה מגדיל את הסבירות להיבחר על ידי ארגונים יריבים. נטען כי קיים קשר שלילי בין מחזור והכשרה. נטען שההשקעה בהכשרה היא תוצאה של אופטימיזציה להחלטות שהוסכמו ע”י עובדים ומעסיקים. הכישורים המשופרים מאפשרים לעובדים לדרוש יותר שכר או ללכת למקומות אחרים, ומעסיקיהם לא יתעניינו בלהכשיר אותם ולהסתכן שהם יעזבו אחר כך. הדרכה ספציפית למשרד, לעומת זאת, תינתן ע”י המעסיק. מתמודדים עם הסיכון שלא יוכלו להשיב השקעה זו, הם לא יהיו מוכנים לתמוך בהכשרה כללית של עובדיהם. לכן, חברות יכולות לשחזר את השקעתן בהכשרה ספציפית. לדברי בקר (2009), שוק עבודה תחרותי בלבד תמיד יספק את רמת ההשקעה האופטימלית.

1.5 תמיכה ארגונית נתפסת

תמיכה ארגונית נתפסת משפיעה על האמונה של העובדים שהארגון שלהם מעריך את תרומתם ודואג לרווחתם. מושגי החילופין החברתי ונורמת ההדדיות משמשים לעתים קרובות חוקרים על מנת לתאר את המוטיבציה של העובדים להפגין התנהגויות חיוביות כלפי הארגון שלהם, כגון נאמנות, שאינה מתוגמלת רשמית או נדרשת על פי חוזה ע”י הארגון. עם זאת, נראה כי הקשר בין תמיכה ארגונית נתפסת לבין כוונת תחלופה מבהיר למנהלים אפשרויות לנקוט בצעדים לשמירה על עובדים בעלי ערך. נמדד תפקיד התיווך של תמיכה ארגונית נתפסת, תפיסת צדק, חיזוי מחויבות ארגונית וכוונה לעזוב, תוך שליטה בהשפעות גודל הפירמה והמשתנים הדמוגרפיים. תיווך את

המידה שבה הארגון דואג לרווחת העובדים ומעריך את תרומתם מתויגת כתמיכה ארגונית נתפסת. מתן תמיכה ארגונית לעובד ישפר איתו את היחסים ויגרום לו להכיר תודה דרך נורמת ההדדיות. כתוצאה, באופן חיובי  מכך, תמיכה ארגונית נתפסת צריכה להיות קשורה

למחויבות ארגונית רגשית וקשור שלילית לכוונות תחלופה. מחקרים אחרונים מאשרים קשרים אלה באופן אמפירי במסגרות המערביות.

1.6 תמיכת פיקוח נתפסת

דעת העובדים בנוגע למידת אכפתיות המפקחים שלהם מרווחתם והוקרתם את תרומתם לארגון, נקראת תמיכת פיקוח נתפסת. היא קשורה לתוצאות ארגוניות חשובות כולל תחלופת עובדים וכוונות תחלופה.

מחקרים הוכיחו קשר חיובי חזק בין תמיכה הקשורה לעבודה ותוצאות ארגוניות כגון מחויבות ארגונית, כוונות תחלופה והתנהגות מחזור. הוצע שהשפעת תמיכת פיקוח נתפסת על תוצאות ארגוניות מתווכת לגמרי ע”י תמיכה ארגונית נתפסת. הוצע גם שלמבנים ברמת פיקוח כמו תמיכת פיקוח נתפסת יש השפעה על תוצאות ארגוניות כמו כוונות תחלופה. תמיכה ארגונית נתפסת התגלתה כמתווכת בין תמיכת פיקוח נתפסת ותחלופה. תנאי עבודה טובים הוכחו אמפירית כקשורים לתמיכה ארגונית נתפסת.

וביטחון תעסוקתי תנאים אלה משקפים את הנטייה של הארגון לענות על הצרכים החברתיים-רגשיים של

 מבטיח לעובדים שהארגון עומד מאחוריהם כשהם מבצעים את עבודתם במצבי לחץ.

בהתאם לנורמה של הדדיות, עובדים נתמכים מוקירים את ארגונם ומוכנים לתרום למטרות הארגון..המפקחים השתתפו בעיקר בהערכת ביצועים ובמשוב.

מכאן שהפעולה החיובית או השלילית של המפקחים משקפת את השקפת הארגון והחלטותיו על העובדים. עובדים שניתנים להם קול, תקשורת פתוחה, הכרה, הנתמכים על ידי המפקחים המתאימים להם, ושלומם מעניין, נוטים להישאר עם הארגון לתקופה ארוכה.

1.7 אקלים ארגוני

תגמול אינו הדבר היחיד שמניע עובדים להישאר בארגון. לשמור על עובד מפתח הוא התרבות. חשוב שהעובדים יעבדו בצוותא ובאווירה חיובית של שיתוף פעולה. הייאוש הארגוני האקלימי משפיע לרעה על שביעות רצון מהעבודה אשר בתורו עלול לגרום לזרז את תחלופת העובדים. האקלים התאגידי הוגדר כמאפיין יציב יחסית של ארגון המבדיל אותו מאחרים ו; (א) מייצג את התפיסות המשותפות של החברים לגבי הארגון שלהם ביחס לממדים כגון אוטונומיה, לכידות, תמיכה, הכרה, חדשנות והגינות; ב) נוצר מאינטראקציה של חברים; (ג) משמש בסיס לפרשנות המצב; (ד) מבטא את הנורמות, הערכים והעמדות של תרבויות ארגוניות ו-(ה) משמש מקור כח ליצירת התנהגות.

הודגשו חמישה משתנים של סביבת העבודה, כלומר: התנגשות תפקידים, גיוון משימות, תגמולים כספיים, יחסים עם עמיתים לעבודה ואוטונומיה/השתתפות. הומלצו שישה מרכיבים של האקלים הארגוני: קבלת החלטות, חום, סיכון, פתיחות, תגמול ומבנה. הוצע לסווג את האקלים הארגוני לממדים הבאים: עבודה, תפקיד, מנהיגים, ארגון וקבוצת עבודה.

עובדים עוזבים אם הם תופסים חוסר כיוון ברור מההנהלה. נראה כי חברות פחות בקיאות בשיווק עצמן לעובדיהן מאשר במכירת החברה לבעלי עניין אחרים.  

נמצא קשר בין האקלים הארגוני לבין הכוונה לעזוב. השפעת האקלים הארגוני על כוונת התחלופה בחברת טכנולוגיות מידע אושרה. התגלתה מערכת יחסים חזקה ביניהם.

1.8 הטבות והזדמנויות לעובדים

תגמול כספי ממלא את הצורך הבסיסי של הכנסה כדי לשרוד (לשלם חשבונות), תחושה של יציבות ועקביות, והכרה. משכורות גבוהות אינן חשובות, אך משכורות “טובות” וה”הוגנות” מעידות על מתאם חזק עם הכוונה להישאר, מה שמעיד כי כל עוד הפיצוי תחרותי, תגמולים כספיים אינם הגורם העיקרי לשימור. המלצה זו מסמלת כי רמת השכר בפועל פחות חשובה מתחושות לגבי העלאות שכר. נמצא כי הולדה וגידול של ילדים מבטיחים חזרה לעבודה במשרה מלאה. גורמי מתווך רבים (למשל: שביעות רצון מהעבודה, מחויבות ארגונית, מוטיבציה, אמון (בארגון) וגורמי גישה אחרים לעבודה) התקבלו עם השפעות מוכחות. הגורמים האובייקטיביים והסובייקטיביים קשורים לשמירה, ושביעות הרצון בעבודה חשובה כגורם מתווך. פיצויים והזדמנויות לשכר טוב יותר מובילים לכוונת תחלופת העובדים בארגונים. תיאוריה חשובה המשמשת את ההתייחסות במחקר זה היא תורת ההון שפותחה על ידי אדמס (1965) שהסבירה כי אנשים המעריכים יחס הוגן, ישאפו לשמור על מערכות היחסים בין חברים בארגון. וכך, אם העובדים ירגישו שאי-שוויון קיים בשכר, יופיעו מגוון התנהגויות שליליות כמו היעדרות ורצון לעזוב את הארגון.

1.9 צדק ארגוני

 הצדק הארגוני יושם לראשונה על ידי גרינברג בשנות השבעים (גרינברג, 1987). המחבר תיאר את הצדק הארגוני כהתנהגות הוגנת ושוויונית של הארגונים כלפי עובדיהם.

כדי להבטיח שהעובדים יהיו מרוצים, מחויבים ונאמנים, הארגון צריך להיות הוגן במערכותיו בנוגע לצדק חלוקתי, פרוצדורלי ואינטראקטיבי. כשהעובדים מרגישים שמתייחסים אליהם בצורה הוגנת בכל היבט, סביר שהם יראו גישה והתנהגויות חיוביות יותר כמו שביעות רצון מהעבודה ומחויבות.

מחקרים רבים הוכיחו אמפירית ששביעות רצון בעבודה קשורה לרמות גבוהות יותר של צדק ארגוני.

ניתן לתאר את הצדק הארגוני כתערובת של הוגנות בהליכים בהם מנהיגים מחליטים על חלוקת תוצאות או הקצאות, והגינות של חלוקות או הקצאות תוצאות.

הצדק הארגוני הוכח אמפירית כקשור מאוד לדינמיקות רבות הקשורות לשינוי, כגון פתיחות לשינוי, תשומת לב כלפיו וכו’. בנוסף, זה נחשב גם לתקדים של שינוי. כוונה לעזוב ומאוחר יותר פעולות תחלופה הן חלק מהותי בשינוי שהמנהלים חייבים להיות מודעים אליו.

צדק הוא מושג המקיף ממדים רבים, הכוללים מגוון שאלות, החל מתגמול שהעובדים מקבלים וכלה בהתנהגות כלפי העובדים על ידי הממונה עליהם. תפקיד ההגינות הקשור למקום העבודה מכונה צדק ארגוני; הוא כולל את הדרכים הקובעות את הטיפול ההוגן בעובדים במהלך ביצוע עבודותיהם וכתוצאה מכך הדבר משפיע על התנהגות העובדים בעבודה.

סיווגו את סוגי הצדק כדלקמן:

צדק חלוקתי הוא סוג הצדק הארגוני המדגיש את תפיסות האנשים שהכמות שהם קיבלו משקפת בצורה הוגנת את תוצאות עבודת הערך המוסף.

צדק פרוצדורלי מבטא את אמונתם של אנשים בהגינות ההליכים הקובעים את התוצאות שיש להם. הליכים לא הוגנים יובילו לדחייה של המערכת כולה.

למרות שהצדק הארגוני הוא מונח מקיף המתאר את תפיסות ההגינות של העובדים בארגון בכללותו, פסיכולוגים ומומחים חברתיים מסווגים אותו לשלושה מרכיבים: צדק חלוקתי, פרוצדורלי ואינטראקטיבי.

צדק חלוקתי נוגע לאמונות של אנשים שהם קיבלו כמות לא מבוטלת של תוצאות מוערכות הקשורות לעבודה.

צדק חלוקתי התגלה כקשור לתוצאות עבודה. צדק פרוצדוראלי משקף את ההגינות של תהליך ההחלטה

המובילה לתוצאה מסוימת.

צדק ארגוני הוא מושג כללי המשקף את תפיסות ההגינות של אנשים בתוך הארגונים ואת ההשפעה של תפיסות אלה על ההתנהגות.

ניתן לתאר זאת גם כתפיסת העובדים לגבי הוגנות וכנות הטיפול שקיבלו והגינות התהליך והתוצאות שהושגו במקום העבודה.

סקירת מחקרים קיימים מצביעה על קיומם של היבטים רבים של צדק ארגוני; כלומר צדק חלוקתי, פרוצדורלי ואינטראקטיבי. צדק חלוקתי מתייחס בעיקר לתפיסת העובד לגבי הוגנות התוצאות כגון תגמולים כספיים המתקבלים מהארגון שלו.

צדק פרוצדורלי נוגע בעיקר לתהליכים ולשיטות באמצעותם מתקבלת החלטת התוצאה.

תפיסת העובדים בנוגע להגינות בכללים והתקנות היא המשמשת בסיס לקבלת החלטה שמובילה לאחר מכן לתוצאה הסופית.

צדק אינטראקטיבי נחשב לדאגה העיקרית במסגרות במקום העבודה בגלל יחסיו עם טיפול לא הוגן והוגן.

מאוחר יותר, מחקרים הקימו את שתי קטגוריות המשנה של צדק אינטראקטיבי הידועות בשם צדק בין אישי וצדק אינפורמטיבי ויש לראות בהן נפרדות.

גרינברג (1990) המליץ על שני סוגי טיפול בין -אישיים ספציפיים; (1) צדק אינפורמטיבי המדגיש בעיקר מדוע התוצאה הספציפית של פעילות מגיחה בצורה מסוימת, ו (2) צדק בין אישי הנוגע לאופן ההתייחסות לעובדים בהַדְרָה,  בנימוס ובכבוד מצד אחרים. 

בהתבסס על הדיון, להלן הצעות המחקר:

• המחויבות הארגונית של העובדים (מחויבות רגשית, נורמטיבית והמשכיות) מפחיתה את כוונת התחלופה של העובדים.
• שביעות הרצון של העובדים מפחיתה את כוונת התחלופה של העובדים.
• הכשרה מפחיתה את כוונת התחלופה של העובדים.
• תמיכה ארגונית נתפסת מפחיתה את כוונת התחלופה של העובדים.
• ·        . תמיכה נתפסת במפקח מפחיתה את כוונת התחלופה של העובדים
• האקלים הארגוני מפחית את כוונת התחלופה של העובדים.
• הטבות והזדמנויות של עובדים מפחיתות את כוונת התחלופה של העובדים.
• צדק ארגוני (צדק חלוקתי, פרוצדורלי ואינטראקטיבי) מפחית את כוונת התחלופה של העובדים.

2. סיכום

2.1 השלכה ניהולית

תחלופת העובדים הפכה לנושא קריטי בארגונים של היום. קצב תחלופת העובדים גדל מדי פעם עקב הרבה גורמים. סקירה זו של מחקרים קודמים נועדה לאחד ממצאי מחקר קודמים על מנת לבסס מסגרת מגובשת של תחלופת עובדים כך שארגונים יהיו מודעים לגורמים שעלולים להוביל לתחלופה. בהתבסס על הסקירה, נמצא כי שבעה גורמים נפוצים קשורים למחזור: מחויבות ארגונית, שביעות רצון מהעבודה, הכשרה, תמיכה ארגונית נתפסת, תמיכה מפקחת נתפסת, אקלים ארגוני, הטבות והזדמנויות של עובדים וצדק ארגוני. ארגונים צריכים לדאוג לגורמים אלה על מנת להבטיח שהם יכולים לשמור על עובדיהם, במיוחד אלה שיכולים לתרום באופן משמעותי לרווחת הארגונים. קישור בין עובדים לארגון נחשב כקשר הדדי. אם העובדים מרגישים שהם מטופלים על ידי הארגון, הם ישלמו בנאמנותם לארגון.

2.2 הצעות למחקר עתידי

מאמר זה נועד לבסס מסגרת של תחלופת עובדים בהתבסס על ממצאי עבודות המחקר הקודמות. יש לבדוק את הקשרים המוצעים אמפירית על מנת לבחון אם הם נותרים כמנבאים משמעותיים של תחלופה או אחרת, ללא קשר להקשרים של המחקר. חלק מהגורמים עשויים להישאר כמנבאים ואחרים עשויים לשמש כמגשרים או כמנחים למערכת היחסים העיקרית, לכן קשר זה חייב להיבדק בקפדנות באמצעות הניתוחים המתאימים. חוץ מזה, בשל שפע מכשירי המחקר הזמינים לאמוד את רמות מחזור העובדים ומנבאיו, על חוקרים עתידיים להיזהר לבחור את התקף והאמין ביותר. ברוב המקרים, ההשפעה של גורמים זרים היא בלתי נמנעת, לכן מומלץ להשתמש במשתני בקרה על מנת להבטיח שהתוצאות משקפות באמת את ההשפעה של הגורמים העיקריים המשפיעים על תופעת העניין. משתני השליטה יכולים להיות המשתנים הדמוגרפיים כגון גיל, מין, רמת השכלה, קביעות, עמדת תפקיד ואחרים. הם יכולים להיות גם בצורה של משתנים ארגוניים כגון סוגי ארגונים או אופי העסק.