“It’s not how it looks!” Exploring managerial perspectives on employee wellbeing

“זה לא איך שזה נראה!” חקר נקודות מבט ניהוליות על רווחת עובדים

מילות מפתח: רווחת עובדים – EW (Employee Wellbeing), משאבי אנוש – HR  ((Human Resources ניהול משאבי אנוש – HRM , מתח – tension, מנהל – manager, ממד – dimension

תקציר

הספרות בנושא רווחת העובדים (EW) התמקדה במידה רבה בחוויות הסובייקטיביות של העובדים והניחה בדרך כלל כי פרשנויות המנהלים ל- EW הן עקביות ואינן בעייתיות. המתחים הגלומים בניהול ציפיות מורכבות ותוצאות מגוונות לא נחקרו כראוי ולא נבדקו מספיק דרכים בהן המנהלים הבכירים רואים את שיטות ה- EW. מאמר זה מנסה למלא את הפער על ידי בחינת תפיסותיהם של מנהלים בכירים בעלי אחריות, עם משאבי אנוש (HR) המשפיעים על EW. ישנה התמקדות ספציפית במתחים שחווים מנהלים בכירים אלה ובטקטיקות הקשורות שבהן נקטו כדי לנהל אותם בהצלחה. אספנו נתונים מקבוצות מיקוד המורכבות מ -20 מנהלים בכירים מחברות הפועלות במחוז מילאנו איטליה. ניתוח של נתונים אלה זיהה ארבעה ממדים בולטים של EW, כמו גם מתחים שחשים המנהלים והטקטיקות השונות בהן השתמשו כדי להתגבר עליהם. לבסוף, סיווגנו את הטקטיקות הפרשניות לארבע אסטרטגיות פיתרון רחבות (כלומר חשיבה גמישה, חשיבה אינטגרטיבית, חשיבה בנפרד וחשיבה הדדית) שמנהלים בכירים אימצו כדי להתייחס קוגניטיבית לחוויית המתח שלהם.

__________________________________________________________________

1. הקדמה

בעשורים האחרונים הפך נושא רווחת העובדים (EW) למרכזי בדיון בניהול משאבי אנוש (HRM). EW נתפס בתחילה כתוצאה ארוכת טווח שיש לשקול בעת תכנון מערכת HRM ((Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills, & Walton, 1984)). לאחרונה צוין כי EW הוא גורם מכריע במאמצים להבטיח של- HRM ולשיטות ארגוניות יש השפעה חיובית על ביצועי עובדים (למשל Katou & Budhwar, 2006; Wood & De Menezes, 2011; Wood, Van Veldhoven, Croon, & de Menezes, 2012). עם זאת הקשר הזה יכול להיות מושפע ממספר גורמים מבלבלים כולל אלה הקשורים לתפיסות של יחסי חליפין בין מעסיקים לעובדים (Mihail & Kloutsiniotis, 2016) וטיב אופי המחויבות הגבוהה של משאבי אנוש (Latorre, Guest, Ramos, & Gracia, 2016). נכון לעכשיו, בדיונים על EW ההכרה בחשיבות של תפקיד המנהל בקידום EW הולכת וגדלה. לדוגמה,Appelbaum, Bailey, Berg, and Kalleberg (2000)  הוכיחו שההשפעות של מערכות עבודה בעלות ביצועים גבוהים על EW תווכו על ידי מידת האמון בין העובדים למנהליהם. באופן דומה, Baptiste (2008) מצא כי תמיכה חזקה מצד מנהלי קו שעובדים בתוך אקלים של אמון, קידמה מערכות יחסים טובות בין עובדים ומנהלים, מה שמוביל לרמות גבוהות של EW. ממצאי מחקר אחרים הראו כי תמיכה רגשית הניתנת על ידי מפקחים ומנהלים, כמו גם הזדמנויות להמשך השתלמות, שקיפות מידע ותקשורת פתוחה, היו גורמים בעלי השלכות חשובות על EW (Fried & Tiegs, 1993; Markey ) Ravenswood, Webber, & Knudsen, 2013; Ruiz-Quintanilla & Blancero, 1996). יתרה מכך, נמצא כי התמיכה הפעילה של מנהלי הביניים תיווכה בקשר בין ארגון עבודה מבוסס צוות לביןEW  (Nielsen & Randall, 2009), וכי תפיסה ניהולית נקשרה עם הפחתה בשחיקה ובבעיות שליליות אחרות הקשורות לבריאות  (Thompson & Prottas, 2006 )

באופן מפתיע, רוב המחקרים על רווחת העובדים והמנהלים התבססו על נתונים שנאספו מהעובדים ולא ממנהלים בכירים. עם זאת, התפיסות והפרשנויות של המנהלים חשובות במיוחד בהבנת אופי ה- EW בשטח.  Caldwell (2004)הצביע על שלושה יתרונות במיפוי תפיסה של מנהלים תוך הערכה במקביל של התקדמות ביישום HRM. היתרון הראשון הוא, שהוא לוכד את המורכבות הגלומה ביישום מדיניות. תפיסות ניהוליות מספקות את האפשרות לחשוף מגבלות בצורה ברורה יותר, במיוחד אלה הקשורות לתפקידים ולסגנונות של אנשי משאבי אנוש והשפעתן בשטח. היתרון השני הוא, שהתפיסות חושפות מגבלות הטמונות ביישום בפועל. הבנה של תפיסות, מחליפה את הדימוי הנאיבי של שיטות עבודה מומלצות אוניברסליות בהבנה אינטימית יותר את אופן היישום שלהן בהקשר. היתרון השלישי מתמקד בתפיסות ניהוליות שעלולות לחשוף את הנחות היסוד הכוללות, המנחות פעולות בודדות בהקשר מסוים.

 למרות שנושאים הקשורים לתפיסות מנהלים לגבי פרקטיקות HRM נחקרו בהקשרים שונים, חלק ניכר מעבודה זו התרכז בחשיבות התפיסות של מנהלי קו באפקטיביות של שיטות HR (למשל Currie & Proctor, 2001; Renwick, 2000; Thornhill & Saunders, 1998). אחרים, כמו  Wright, McMahan, Snell, and Gerhart (2001)  השוו תפיסות של מנהלי משאבי אנוש עם אלו של מנהלי קו ומצאו הבדלים משמעותיים בין שתי הקבוצות. בסך הכל, ספרות זו מדגישה את חשיבות נקודות המבט של המנהלים, הן להבנת הלגיטימיות של שיטות משאבי אנוש (Legge, 1995) והן על מנת להפוך שיטות אלה לאפקטיביות (Watson, Maxwell, & Farquharson, 2007)  .

עם זאת, מה שנחקרו פחות היו נושאים הקשורים לפרספקטיבות של מנהלים ברמה הבכירה, האחראים לרוב על עיצוב מדיניות משאבי אנוש ועל שיטות המשפיעות על EW, ובעלי השקפה ארגונית מקיפה יותר. למעשה, רק כמה מחקרים התמקדו במיוחד במנהלים בכירים וב- EW. התוצאות לא היו עקביות והלכו לכיוונים רבים. מחקר אחד מצא עדות לכך ש- EW אינו תוצאה חשובה ל HRM מתפיסת מנהלים בכירים; סדרי העדיפויות של HRM נשלטו על ידי חששות לניהול ביצועים או לפיתוח מנהיגות (Maxwell & Farquharson, 2008).

בחקירה נוספת שהתמקדה בפרספקטיבות של מנהלי משאבי אנוש בכירים באוסטרליה, Brown, Metz, Cregan, and Kulik (2009) מצאו כי מנהלים בכירים ראו ב- EW חשיבות לביצועים ארגוניים והשקיעו זמן בטיפול בנושאי רווחה שהועלו על ידי עובדים. למרות זאת הם טיפלו בדרך כלל רק בנושאים הקשורים ישירות לעבודה והעבירו את השאר למיקור חוץ לתוכניות ספציפיות יותר כגון תוכניות סיוע לעובדים.

בדוגמה נוספת הממחישה את הבדלי הפרספקטיבות, Galabova and McKie (2013) מצאו כי מנהלים בכירים פירשו את EW במספר רב של דרכים עם ממדים מסוימים המתפרשים בהתאם לנקודת המבט הלאומית. בעוד שמנהלים פינים פירשו את EW בעיקר כבבואה לבריאות הגופנית והנפשית, עמיתיהם בסקוטלנד קשרו זאת להנאה מהעבודה והשפעתה על החיים האישיים, בעוד שבבולגריה זה היה קשור להערכת תנאי העבודה ורמות השכר (Galabova & McKie, 2013).

בסך הכל, מחקרים קיימים הצביעו על הצורך בחיפוש נוסף של נקודות מבט של המנהלים הבכירים בנוגע ל- EW. הצדקה חשובה אחת למחקר נוסף היא בגלל שלתפיסות ניהוליות על אופן תפקוד משאבי אנוש, יחד עם הפרקטיקות השונות הקשורות בו, יש השלכות אסטרטגיות חשובות המשפיעות על הארגון כולו (Hayes, RoseQuirie, & Allinson, 2000; Rees & Johari, 2010). אולם מנהלים בכירים עשויים להעריך דברים מסוימים באופן שונה והם עשויים להחזיק בתמונות לא עקביות של EW תוך שימת דגש על ממדים מסוימים על פני אחרים. זה פותח תחום חשוב לספרות EW שבו מוקד המחקר צריך להתחשב בפרספקטיבות של מנהלים בכירים. מנהלים כאלה עשויים לחוות מתחים בניהול מתחי EW  – מתחים מסתירות, מעמימות ומחוסר יכולת צפייה מראש הנובעים מתפיסת EW ויחסיה עם תפקידים ניהוליים, תוצאות, ביצועים ושיטות עבודה. לדוגמה, שיטות מסוימות יכולות לשפר ממד אחד של רווחה תוך הפחתה של אחר (Grant, Christianson, & Price, 2007). באופן דומה, תפקיד מנחה אסטרטגיה של מנהל עשוי להיות בניגוד לתפקיד המכוון לאנשים שמטרתו מעורבות עובדים ומוטיבציה (Ulrich & Brockbank, 2005). יתר על כן, הקשר הדו-משמעי והמורכב בין EW לביצועים (Van de Voorde, Paauwe & Van Veldhoven, 2012) יכול גם להיות גורם פוטנציאלי לחוויית המתחים בתפיסות מנהלים. לבסוף, אידיאלים תומכים וגישת החברה המוצהרת ל- EW לא תמיד יתורגמו לשיטות מיושרות (Rynes, 2004). למרות חשיבות המתחים הללו וההשפעה הפוטנציאלית שלהם על האפקטיביות של יוזמות EW, קיים פער בספרות לגבי האופן שבו מנהלים בכירים חווים מתחים ומנסים לטפל בהם. כדי למלא את הפער הזה, בחנו מתחים בתפיסות של מנהלים בכירים עם אחריות בתחום משאבי אנוש HR במסגרת התעשייתית של צפון איטליה, תוך שימוש בנתונים שנאספו בקבוצות מיקוד הכוללות 20 מנהלים מ -20 חברות שונות במחוז מילאנו. אזור זה הוא המחוז המתועש והמפותח ביותר של איטליה, המהווה כ -10% מהתוצר הלאומי עם אוכלוסייה של כ -5% מהמדינה (ISTAT, 2013).

שאר המחקר בנוי כדלקמן: בחלק הבא אנו מציגים את המסגרת התיאורטית שלנו על ידי דיון במושג EW ובחינת הספרות בנושא מתחים שחווים מנהלים בכירים, כאשר הם מתכננים מדיניות ושיטות HRM המשפיעות על EW. לאחר מכן, אנו מציגים את הקשר המחקרי, את השיטות שאומצו ואת התוצאות שהתקבלו מהמחקר האמפירי שלנו. בפרשנות הממצאים שלנו התמקדנו במיוחד במתחים שחווים בתוך ממדי ה- EW שנגזרו מהנתונים, וכן זיהינו דרכים בהן מנהלים התייחסו קוגניטיבית למתחים האלה. לבסוף, אנו מסכמים בבחינת ההשלכות של ממצאינו על מחקר ופרקטיקה ניהולית נוספים.

2. רווחת העובדים וחווית המתחים של המנהלים

רווחת העובדים היא מושג כוללני הכולל מרכיבים קוגניטיביים ואפקטיביים כאחד. ברמה הכללית, EW מתייחס לאיכות העבודה כפי שחווה העובד (Warr, 1987), ותחושה כללית של אושר ובריאות (Currie, 2001). כדי שתהיה רווחה, העבודה צריכה להיות מוערכת כמספקת, ויש לחוות רגשות חיוביים בתדירות גבוהה יותר מאשר רגשות שליליים (Bakker & Oerlemans, 2011; Diener, 2000). עבודות קודמות בתחום זה ניסו לתחום ממדים שונים של EW בכמה אופנים. מודל דו ממדי שפותח על ידי Daniels (2000) מורכב מחמישה גורמים של רווחה רגשית (כלומר נוחות חרדה, דיכאון, הנאה או התלהבות, עייפות והרגעה).

  Fisher (2010)הציע כי רווחה היא צבירה של מעורבות, שביעות רצון מהעבודה ומחויבות ארגונית רגשית. אחת התרומות המשמעותיות ביותר במחקר זה הועברה על ידי Grant et al (2007), שהבחינו בשלושה ממדים מרכזיים של EW: רווחה פסיכולוגית, פיזית וחברתית. המימד הפסיכולוגי קשור לאושר ולחוויות חיוביות סובייקטיביות בעבודה (Van de Voorde et al., 2012). הממד השני קשור לרווחה גופנית ובריאות (Danna & Griffin, 1999; Game, 2007). מתח של עובדים הוא ההיבט העיקרי שנחקר במרחב זה (Lochmann & Steger, 2002), האחרים הם פציעות, מחלות וזמינות שירותי בריאות לעובדים (Grant et al., 2007). הממד השלישי, רווחה חברתית, מתייחס לאיכות מערכות היחסים בעבודה, כולל יחסי עמיתים ויחסים היררכיים. ממד זה כולל גם תמיכה ארגונית, הדדיות, חילופי חברות ואמון (Grant et al., 2007; Guinot, Chiva, & Roca-Puig, 2014; Van de Voorde et al., 2012).

מחקרים על תפקידם של מנהלים בכירים ב- EW הצביעו על האפשרות לחוות מתחים כאשר הם מבינים ומיישמים שיטות HR המשפיעות על EW. רעיון הרווחה יכול להיות קשור ל”היבטים החומריים של יחסי העבודה” (Baptiste, 2009, עמ’609), והיבטים אלה ניתנים לחיבור הדוק במקרה של מנהלים בכירים.

מתוקף תפקידם הבכיר, תפיסותיהם נותנות אינדיקציות חשובות לרמת הדאגות ברמה הארגונית; עם זאת, תפיסות אלה עשויות להתגבש בהקשר של סדרי עדיפויות ותחרות, דבר שיכול להוביל לחוויה של מתחים. הספרות הקיימת מספקת הצעות חשובות המצביעות על הסיבות להתעוררות מתחים כאלה. ראשית, האפשרות לקבל תוצאות סותרות הנובעות משיטות משאבי אנוש HR המשפיעות על EW יכולות להוביל למתח. לדוגמה, בעוד שמנהלים מכירים בערך של עבודת צוות וארגון קולקטיבי, הם גם צריכים לעודד תחרות פרטנית בין העובדים על ידי שימוש בחוזים אישיים, שמאות ושכר הקשורים לביצועים.

יתר על כן, למרות שצמצום עלויות הוא הכרח מפורש למנהלים, הם גם צריכים ליצור נאמנות ומחויבות בקרב העובדים על ידי השקעת משאבים; האוריינטציה האינסטרומנטליסטית של HRM נכנסת למתח עם האידיאלים של מיקסום פיתוח ומעורבות העובדים (Keenoy, 1990). שיטות ניהול גורמות גם לאפשרות חילופין בין ממדים שונים של EW; לפיכך, אותו תרגול יכול לגרום להגדלת ממד אחד תוך צמצום אחר (Grant ואח ‘, 2007). לדוגמה, מעורבות העובדים, או אוטונומיה בהחלטות המשפיעות על עבודתם ועל הארגון, עשויות להשפיע לטובה על מחויבות, שביעות רצון ואמון, אך יכולה גם ליצור חרדה ולהגביר את רמות המתח (Appelbaum, 2002; Grant et al., 2007; Loretto, Platt, & Popham, 2010). כתוצאה מכך, מנהלים יכולים לעתים קרובות לחוות מתחים מאחר ומעשיהם יכולים להיתפס הן כמשפרים והן כמצמצמים את ה-EW (Renwick, 2003).

שנית, הממדים המרובים של תפקידי מנהלים בכירים יכולים להוות מקור נוסף למתחים. הדבר ניכר במיוחד בפעילותם הנוגעת לאחריות משאבי אנוש, כמו תכנון כוח אדם, הערכת ביצועים או הכשרה בניגוד לסדר עדיפויות ותפוקות ארגוניות. בספרות בנושא HRM דבר זה זוהה בדרך כלל כמתח בין תפקידים אסטרטגיים ותפקידים מוכווני עובדים (למשל Ulrich & Brockbank, 2005). בתוך ההקשר של הסרת משאבי אנוש, מתח זה הועבר גם למנהלי קו שלעיתים אינם מוכנים או אינם מסוגלים להמשיך בגישה כפולה זו (Hope-Hailey, Farndale, & Truss, 2005). לכן היו קריאות לגישה מאוזנת יותר בניהול שני התפקידים הללו (Francis & Keegan, 2006).

בפועל, השגת איזון כזה עשויה להיות קשה. גם אם באופן עקרוני מנהלי משאבי אנוש ששילבו את התפקידים האסטרטגיים והעובדים שלהם, הם חוו קשיים מעשיים ליישב בין השניים (Brown et al., 2009). זה מצביע על כך שמנהלים בכירים חווים מתחים תוך התייחסות לנושא ה- EW בפעילותם היום יומית. למרות שהגישה האסטרטגית מבטיחה פיוס, בפועל, “המתחים בין ניהול אנושי ובין פרודוקטיביות העובדים עמוקים מאוד” (Rynes, 2004, עמ’211) מה שגרם Renwick (2003) להציב ניגוד כפול, תפקיד מנהלי משאבי אנוש כאפוטרופוסים ומהמרים של EW.

שלישית, ישנם מתחים פוטנציאליים הנובעים מהקשר הדו -משמעי בין שיטות HRM, רווחה וביצועים (Hiltrop, 1996a; 1996b). מצד אחד, EW קשור לתוצאות בודדות, כגון הערכות ביצועים טובות יותר, רמות יצירתיות גבוהות יותר, רמות הכנסה גבוהות יותר, שביעות רצון מהעבודה ((Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001; Lyubomirsky, King, & Diener, 2005)) ותוצאות ארגוניות כמו ביצועים, יעילות ופרודוקטיביות (Taris & Schreurs, 2009; Van de Voorde et al., 2012). מצד שני, פרקטיקות מסוימות שמכוונת מטרה לפרודוקטיביות גבוהה יותר, יכולות להיות טובות ליעילות הארגונית תוך השפעה שלילית על הרווחה (Taris & Schaufeli, 2015), כמו (Cappelli, Van de Voorde et al. (2012) שהגיעו למסקנה, מסקירת מחקרים כמותיים על EW, שההשפעה של שיטות HRM על EW יכולה להיות תלויה בממדים המיוחדים של רווחה שנחקרה. רווחה פסיכולוגית (אושר) ורווחת מערכות יחסים (חברתית) נקשרו לביצועים גבוהים יותר, בעוד שרווחה הקשורה לבריאות נמצאה קשורה עם ביצועים שליליים. הם קשרו את ההבדלים הללו לשתי נקודות מבט מנוגדות. הראשונה תוארה כנקודת מבט אופטימית או הדדית. על פי נקודת מבט זו, היתרונות של התערבויות HRM, במיוחד אלה הקשורות לאימוץ שיטות עבודה בעלות ביצועים גבוהים, צפויות לגדול ולהתפתח הן עבור העובדים והן עבור הארגונים.

נראה כי קיימת אמונה נפוצה בקרב מנהלים ועובדים לגבי המתאם בין ביצועים גבוהים לבין עובדים מאושרים ובריאים ((Fisher, 2003)). מצד שני, נקודת מבט פסימית או מתנגשת-תוצאה מצביעה על כך שהתערבויות HRM שעלולות להביא לביצועים ארגוניים משופרים יכולות להיות בעלות השפעות ניטרליות או שליליות על EW. השקפה זו מתחרה ביתרונות של שיטות HRM חדשות וטוענת, ששום דבר לא השתנה ביחס לצורות השליטה והסמכות ההיררכיות המסורתיות ביחסי עבודה (Geary, 2003; Peccei, 2004; Van de Voorde et al., 2012).

לבסוף, מתחים יכולים להתעורר כאשר ערכים ואידיאלים מיושנים מתורגמים לפרקטיקות ממשיות לאורך הממדים השונים של EW. מנהלים צריכים ליישב את מציאות העשייה עם אידיאולוגיות והגיון של החברה (Turnbull, 2001). למעשה, ללא קשר לגישה שאומצה מול הביצועים, הקשר בין ערכים ובין עמדות שהוכרזו ושיטות EW בפועל ותוצאותיהם, יכולות גם הן להיות בעייתיות. לאורך השנים מנהלי משאבי אנוש לא הצליחו לשלב באופן מלא את האידיאלים של HRM פרוגרסיבי בתרגול שלהם (Caldwell, 2004) והותירו פער בין ‘רטוריקה למציאות’ (Legge, 2005).

לעתים קרובות נאמנות לאידיאלים מוצהרים עשויים שלא להיות מתורגמים למציאות (Rynes, 2004) וייתכנו פערים משמעותיים בין פרקטיקות המיועדות ליישום (Piening, Baluch, & Ridder, 2014). לפיכך ברור כי חוסר תאימות ומתחים הנובעים מכך הינם נושאים מרובי רמות הכוללים קבוצות עובדים מגוונות וההתייחסות לאלו לא הייתה קלה הן למתרגלים והן לחוקרים כאחד (Boselie, Brewster, & Paauwe, 2009). המחקר בדק חוסר תאימות בין קבוצות עובדים שונות והדגיש לרוב הבדלים בין פרספקטיבות של עובדים ופרספקטיבות ניהוליות (Janssens & Steayaert, 2009).

במחקר זה, אנו יוצאים מגישה כזו ומגדילים את העדשה על המתחים הפנימיים בתוך תפיסות של תת -קבוצה אחת של עובדים, כלומר, מנהלים בכירים עם אחריות בתחום משאבי אנוש.

בסך הכל, אנו צופים כי חוסר ההתאמות הרב-שכבתיות המצוינות לעיל עשוי להוביל למתחים בתפיסתם של מנהלים האחראים ליצירה וליישום שיטות EW מתוקף תפקידי הניהול הבכירים שלהם. למרות שהאפשרות לקושי כזה אצל מנהלי משאבי אנוש צוינה על ידי הצבעה על אי בהירות פנימית (Evans, 1999; Legge, 2005), חקירות האסטרטגיות המדויקות שבאמצעותן הן נלחמות בעמימות כזו היו מוגבלות. ישנן אינדיקציות לכך שמנהלים עשויים לבחור באלמנט אחד תוך השארת אלמנטים מנוגדים המובילים לעמימות או לעסוק בהגדרות מחדש (Brown et al., 2009), אך המנגנונים המדויקים לא נחקרו בפירוט, במיוחד בנוגע לנושא המכריע של EW. באופן מעשי, קיים פער מחקרי בתחום המתייחס במיוחד למנהלים בכירים שחווים מתחים ומנסים לנהל פערים אלה בהתקרבות ל- EW. במחקר אחד שחוקר את תפיסות המנהלים הבכירים בנוגע לרווחה (Baptiste,2009), ההתמקדות היא ברווחתם שלהם ולא בתפקידם כמאפשרי רווחה עבור עובדיהם.

במאמר זה, אנו תורמים למילוי פער זה על ידי הצגת תוצאות ניתוח חקירתי של המתחים שחווים מנהלים בכירים אשר נושאים באחריות HR בנוגע ל-EW והאסטרטגיות שהם מאמצים על מנת להתמודד עם המתחים האלה. לפיכך, בעבודה זו חקרנו את שאלת המחקר הבאה:

“מהן האסטרטגיות שפיתחו מנהלים בכירים בניהול מתחים בתפיסותיהם לגבי רווחת העובדים?”

בהעלאת שאלה זו אנו מכירים במתחים הבלתי נמנעים של תרגול HRM ומגיבים לקריאות “להקדיש הרבה יותר מאמץ להבין מה משאבי אנוש ומנהלים אחרים באמת חושבים על כך כאשר הם מתמודדים עם דילמות”(Rynes, 2004, עמ’210). ציפינו שמאמץ זה יאיר את הדינמיקה בפועל של תהליכי מיקרו בחקיקת EW תחת כפיות ארגוניות הניכרות מהדיון לעיל. לחיקוקים כאלה יש תפקיד מכריע ביחס לאפקטיביות של שיטות HR במיוחד במצבים מאתגרים ((Smith, Vieira da Cunha, Giangreco, Vasilaki, & Carugati, 2013.

קיווינו גם לחשוף את מקורות הפעולות הבאות המשפיעות על תכנון ויישום מערכות משאבי אנוש, על ידי התמקדות באסטרטגיות פנימיות הקשורות לתפיסות של מנהלים בעלי סמכות לקבל החלטות, והפיכת חקר זה לרלוונטי הן לתיאוריה והן לתרגול מעשי של רווחה בהקשר של נושאים רחבים יותר ב- HRM.

3. קונטקסט ושיטות מחקר

כדי לענות על שאלת המחקר שצוינה לעיל, היה צורך לאמץ גישה מחקרית שהובילה לדינמיקה פנימית. לשם כך, מתאימה ביותר גישה פרשנית המעריכה ייצוג אותנטי של חוויות ותפיסות של אנשים. למעשה, המחקר שלנו מתמקד בהבנת הדינמיקה של תפיסות ניהוליות וזה תואם את הגישה המוצעת על ידי Gioia, Corley, and Hamilton (2013), and Eisenhardt, Graebner, and Sonenshein (2016), בעוד שהתקרבנו לתחום עם כמה רעיונות לגבי הדרכים שבהן נהגתה EW, היה חשוב לנו להבין את תפיסות המנהלים מבלי שהקטגוריות הקודמות יוטלו עליהם. יתרה מכך, למרות שהיו לנו ציפיות למתחים, רצינו להפיק מהנתונים כיצד המתחים הללו הושגו וההתייחסות אליהם. לפיכך, אימצנו גישה אינדוקטיבית לנתונים המבוססים בעיקר על קווי ההנחיות של Gioia et al (2013).

3.1 מסגרת מחקר

מחקר זה מבוסס על ניתוח תפיסותיהם של 20 מנהלים בכירים מ- 20 חברות שונות הפועלות במחוז מילאנו שבצפון איטליה. בחירת מנהלים בכירים ממספר חברות מונע על ידי הצורך ברמת גיוון מסוימת מבחינת התעשייה וגודל החברה. אנו השגנו זאת בעזרת איגוד החברות הפועלות במחוז מילאנו (Assolombarda) ובהסתמך על סקר קודם Assolombarda 2011)) הצלחנו לזהות חברות בעלות ניסיון משמעותי ביישום משאבי אנוש שיטות המשפיעות על רווחה (טבלה 1). סקר Assolombarda כלל 385 חברות בענפי התעשייה (77%) והשירות (23%). השתמשנו בקריטריונים הבאים כדי להגיע לגמר הבחירה. ראשית, כללנו 250 חברות שהצהירו כי לא יישמו שיטות משאבי אנוש הקשורות לרווחת העובדים. שנית, מבין 135 החברות הנותרות בחרנו 51 חברות שהצהירו כי יש להן את מספר השיטות הגבוה ביותר (יותר מחמש שיטות). שלישית, בין שאר החברות, ביקשנו מאנשי המקצוע של Assolombarda לציין לנו שהן, לדבריהם, אותן חברות בעלות תשומת הלב הגבוהה ביותר (מבחינת שיטות יישום, ניסיון זמן וגישה תרבותית) לנושא רווחת העובדים. לאנשי המקצוע של Assolombarda (במיוחד אלה בתחום היחסים התעשייתיים) יש קשרים יומיומיים עם החברות שלהם ויודעים היטב כל הקשר ארגוני. הֵם החזירו רשימה של 32 חברות פוטנציאליות לחקירה שלנו. כשלב הרביעי והאחרון בהליך המיון כללנו 12 חברות המשתייכות לענפים המיוצגים יתר על המידה. כיוונו לייצוג מאוזן של מנהלים המגיעים מתעשיות שונות וגדלים שונים של חברות לאחר שצפינו שאופיין של בעיות EW יהיה שונה.

3.2. איסוף נתונים

איסוף הנתונים בוצע בשנת 2012 בין ינואר לאפריל. השתמשנו במספר מקורות מידע למחקר האיכותני החוקר שלנו, כולל נתוני ארכיון, מסמכים פנימיים, אינטראנט, אתרי חברה ומצגות תקשורת חיצוניות. החלק הגדול ביותר של הנתונים נאסף במהלך עבודה של חמש קבוצות מיקוד שונות עם מנהלים בכירים מארבע חברות שונות (טבלה 1). קבוצות מיקוד מוצעות כאשר מטרת המחקר היא להבין את מידת ההסכמה או ההתנגדות הנמצאות בתוך נושא ספציפי וניתן להגדיר במדויק את הנושא עצמו כך שניתן יהיה לעקוב בבירור אחר דעותיהם והצדקותיהם של המשתתפים (Albanesi, 2004). בהתחשב במטרה שלנו לזהות דעות ותפיסות של מנהלים בכירים, הרכב כל קבוצה היה מסודר כך שיבטיח רמה מסוימת של הטרוגניות והומוגניות בין הקבוצות (Fern, 2001; Morgan, 1997).

מנהלים באותו הקשר ותפקיד ארגוני חולקים במידה רבה לוגיקה פרשנית ומודל התנהגותי דומים ובכך יכולים להשפיע על סיכון להטיות חשיבה קבוצתיות בתוצאות קבוצת המיקוד. כדי להימנע מכך, הגדרנו את הרכב קבוצות המיקוד על בסיס שלושה קריטריונים: תעשייה, גודל הארגון ומיקומו הארגוני של המשתתף (ראו טבלה 1). כל קבוצת מיקוד נמשכה בין שעתיים לשלוש שעות. שבוע לפני שהתקיימו קבוצות המיקוד, המשתתפים קיבלו מסמך הכנה המתאר את מטרות הדיון. כל משתתפי קבוצת מיקוד הוזמנו גם לספק מידע בנוגע לחברה שלהם, כולל מספר ומאפיינים של עובדים; מספר חברות הבת באיטליה ומחוץ לארץ; היעדרות ורמות תחלופה. חילופי המידע המקדימים נעשו כפעולות הכנה כך שניתן יהיה להקדיש את רוב הזמן הפנוי לדיון הליבה בנושא. לאחר מכן התפתח הדיון סביב שתי שאלות בסיסיות שהציג המנחה: למה אתה מתכוון ברווחת העובדים? ומה נעשה בחברתך לניהול רווחת העובד? על מנת להקל על הופעת השקפות שונות על ידי משתתפים בודדים נערכו קבוצות המיקוד תוך שימוש בסגנון שאינו מכוון (Stewart, Shamdasani, & Rook, 2007).

3.3. ניתוח נתונים

כל חמש קבוצות המיקוד הוקלטו והדיונים שועתקו. לאחר מכן תורגמו תמלילי האיטלקית לאנגלית על ידי אדם שאינו מכיר את מטרות המחקר. לבסוף, אדם שלישי בדק שוב שהמשמעויות של התסריטים המתורגמים באנגלית נאמנים למשמעויות האיטלקיות המקוריות. בניתוח הנתונים שלנו עקבנו אחר ההמלצות הרחבות של גישת מחקר אינדוקטיבי המומלצת על ידי Gioia et al (2013).

ראשית, התחלנו בחיפוש אחר מושגי מפתח (סדר ראשון) בטקסט עם אמירות של משתתפי קבוצת המיקוד. קראנו באופן אישי את התמלילים כדי לזהות נושאים סבירים ובדקנו אם יש קווי דמיון בנושאים שעולים. הסיווגים שלנו היו דומים באופן כללי, מה שהביא להסכמה באמצעות דיון, ונמצא כי הוא תואם את התצפיות של  Armstrong, Gosling, Weinman, and Marteau (1997) בנוגע לעקביות בשלב זה. בהפקת הנושאים התיישרנו עם המלצות של Gioia et al (2013) להכיר סוכנויות של הנושאים והחוקרים כאחד.

אנו מתייחסים למשתתפים כבעלי ידע המסוגלים להסביר את מחשבותיהם ופעולותיהם באותנטיות. נושאי הסדר הראשון משקפים קטגוריות המתבטאות במונחים קרובים/זהים לתיאורי המשתתפים. כשלב נוסף שילבנו את הנושאים המתעוררים עם המידע הנוסף ממקורות הנתונים האחרים, כגון מסמכים פנימיים ואתרי חברה. בשלב השני גזרנו נושאים מסדר שני החוקרים הבדלים ודמיון בין המספר הרב של המושגים מהסדר הראשון.

כאן ניסינו לחשוב מנקודות מבט מרובות הן על ידי סיווג רעיונות המשתתפים והן על ידי רגישות למבנים עמוקים יותר שצצים. שלישית, נגזרו ממדים רחבים של EW על ידי תהליך של קיבוץ נושאי המפתח והשוואתם לממדי EW הנמצאים בספרות. הפקת נושאים אלה מודגמת בנספח א’.

בשלב זה של השוואת ממדים מתפתחים עם ספרות קודמת, היינו, כפי שהמליצו על ידי Gioia et al (2013), “בתקיפות בתחום התיאורטי, ולשאול האם הנושאים המתעוררים מציעים מושגים שעשויים לעזור לנו לתאר ולהסביר את התופעות שאנו צופים בהן (עמ’20). השתרשות תיאורטית זו סיפקה לנו ציפייה למתחים לאורך כל אחד מהממדים שזוהו. לפיכך, בשלב הבא התעמקנו בנתונים ובמתחים שחווים מנהלים לאורך כל אחד מנושאי המפתח הקשורים לממדים הרחבים יותר. לאחר קריאה מחודשת וזהירה של תמלילי הראיון לאור הקטגוריות הללו, מצאנו כי המנהלים לא רק שחווים מתיחות, אלא שגם ביקשו להתמודד עם אלה על ידי המשך פתרונם בדרכים מסוימות כפי שתיארו את ה- EW בחברות שלהם. החל בטקטיקה המסוימת שהם אימצו לאורך כל אחד מהנושאים, עקבנו אחר שיטת צבירה דומה והשוואה כפי שתוארו לעיל, על מנת להגיע לרמת רזולוציה רחבה של אסטרטגיות בהן השתמשו המנהלים.

4. ממצאים

בחלק זה, אנו מציגים תחילה את ממדי ה- EW שהדגישו המנהלים הבכירים המעורבים בקבוצות המיקוד ואת השיטות הרלוונטיות שהם יישמו. לאחר מכן, אנו מתארים את המתחים המתגבשים לאורך ממדים אלה ואת

מאמצי המנהלים הבכירים להשיג את החלטתם. טבלה 2 מספקת מבט כולל על מבנה הנתונים ועל מושגי המפתח שעלו מהניתוח שלנו, בכל הנוגע לתפיסות EW על ידי מנהלים בכירים ומאמציהם להתמודד עם מתחים שבהם התנסו.

4.1. ממדים של רווחת העובדים

ארבעה ממדים של EW עלו מהניתוח שלנו על תפיסות המנהלים הבכירים, אשר מוסברים להלן ותהליך ההגעה אליהם מודגם בנספח א. להדגיש, ארבעת הממדים אינם לחלוטין בלעדיים ולעתים קרובות גם קיימים באותו ארגון, אם כי בדרך כלל לא לכולם יש אותו הדגש.

4.1.1. EW כסביבה חברתית

מנהלים בכירים הצביעו על אקלים חברתי חיובי כממד חשוב כאשר בוחנים את איכות החיים הארגוניים. המרכיבים העיקריים של ממד זה היו תחושת אותנטיות, הזדמנויות למעורבות ודרכי אינטראקציה שוויוניות. מאמצי השיפור של הסביבה החברתית מונעים על ידי שיטות EW שקידמו השתתפות, היררכיה מודגשת, פתחו ערוצי תקשורת, יצרו הזדמנויות סוציאליזציה לא פורמליות והדגישו אמון ונאמנות בארגון. לדוגמא, מנהג שנקרא Open Table, שאומץ על ידי חברה אחת, כלל פגישות תקופתיות בהן נפגשו מנהלים עם עובדים העובדים שתיים עד שלוש רמות היררכיות מתחתיהם, ללא מעורבות מפקחת ישירה, כדי לדון בנושאים שהעובדים רוצים.

4.1.2. EW כסביבה פיזית

מימד זה מתייחס לרמת הנוחות הפיזית, איכות מקום העבודה, ידידותיות לסביבה ובטיחות במקום העבודה. שיפור סביבת העבודה נחשב בדרך כלל לצעד הראשון לקראת היבטים אחרים של EW. שילבנו אותם לשני נושאים רחבים הקשורים בדרך כלל לסביבות פיזיות. הראשון עוסק בעמידה בתקנים בתחומים כגון בטיחות, הנחשב למרכיב בסיסי של EW, ורוב החברות המשתתפות במחקר שלנו התקדמו בהקשר זה. הנושא השני עוסק ביצירת אווירת עבודה נכונה. למעשה, רוב החברות הדגישו כי הקדישו לכך תשומת לב מיוחדת בכך שהתייחסו לעיתים קרובות לעובדה כי הם שיפרו את נוחות העובדים וקידמו את הסביבה הידידותית כדרכים לחרוג מהמינימום המקובל.

4.1.3. EW כפיתוח מקצועי

זהו מימד חשוב הקשור להתפתחות מקצועית באמצעות תמיכת ההנהלה במתן אמצעים לצמיחה והתפתחות העובדים. משמעותו של ממד זה התבסס על ההנחה שעבודה עשויה להיות משמעותית וממלאת כאשר יש לעובדים הזדמנויות לשיפור עצמי. על מנת להשיג זאת, משאבים נאותים ומשוב ניהולי נחשבו מכריעים. יתר על כן, מטרות מוגדרות בתוך מסלול קריירה נתפסו כמספקות תחושת כיוון ברורה לעובדים במהלך שהותם בחברה, ולכן מפחיתות אי בהירות, מה שעלול להלחיץ את העובדים. כשיש גישה לניהול כישרונות, מתן שוויון הזדמנויות (לנשים) ויצירת הזדמנויות קריירה ספציפיות, נחשבו חשובים.

4.1.4. EW כאינטגרציה של חיי העבודה

היבט זה של EW מתייחס לשיווי המשקל בין החיים המקצועיים והאישיים של העובדים. זה התממש חזק מאוד במונחים של שני אלמנטים ייחודיים. הראשון קשור לשיפור איכות חיים לעובדים באמצעות מתן תמיכה מחוץ לעבודה ויוזמות לרווחת עובדים. השני כלל הגדלת זמן הפנאי של העובדים על ידי מתן אפשרות לשיטות עבודה גמישות ועידוד תשומת לב לזמן האישי. לחברות היו מספר פרקטיקות שהבטיחו אינטגרציה של חיי העבודה כגון גמישות לתזמן עבודה בהתאם לצרכים האישיים. דוגמה אחרת הזכירה הסדרים מיוחדים לתמיכה בעובדות יולדות כגון פגישות Welcome Back, שהתארגנו לאחר חופשת לידה; מתמחים נשכרו על מנת לספק תמיכה נוספת

בחצי השנה הראשונה; ולוח זמנים גמיש במיוחד הותר לאותה תקופה. האיזון בחיי העבודה נתמך גם ביוזמות תמיכה לעובדים, כגון מעונות יום באתר החברה, חדרי כושר, ייעוץ פיננסי, בדיקות בריאות ושירותי סוכנויות נסיעות.

4.2. מתחים וטקטיקות פרשניות לטיפול בהם

הניתוח שלנו הראה כי מנהלים בכירים חוו מתחים לאורך כל אחד מהממדים שהוסברו לעיל (טבלה 3). עם זאת, הם פירשו את המתחים הללו בדרכים מסוימות שאפשרו להם לאמץ מגוון גישות לטיפול בהן (טבלה 4).

4.2.1. מתחים ב- EW כסביבה חברתית

האותנטיות הכוללת אמון ונאמנות הייתה מורכבת יותר במיוחד בחברות גדולות עם מערכות יחסים רשמיות וערוצי תקשורת. מנהלים בכירים הרגישו באופן אינטימי את המתח הזה: הבעיה של חברות גדולות היא למצוא את הדרך הנכונה של תקשורת מכיוון שככל שהארגון גדול יותר, כך אנו עשויים להופיע קרים יותר (ENGIRM).

עם זאת, הם התייחסו לכך לא פעם על ידי הדגשת אחריותם של מנהלי קו בודדים ליצור אווירה משפחתית עם עובדים שהיו כפופים להם; לפיכך, מקום האחריות עבר ממדיניות ושיטות החברה לשיקול הדעת הניהולי. המשתתפים גם הדגישו את הקושי שהיה להם לשכנע את המנהלים הפועלים עבורם לאמץ גישה של יחסים בניהול עובדיהם. כמה מהם הדגישו את הצורך להכשיר אותם מנהלים בדרכים כיצד לנהל EW מנקודת מבט של יחסים; לדבריהם, זה ייצג את השלב הראשון והחשוב ביותר בניהול EW. מתח ניכר בין השתתפות עובדים ומעורבותם כאשר נאספו רעיונות באופן שנתפס כשטחי בניגוד לעיסוק עמוק יותר באופן יישום הרעיונות הללו:

       מעולם לא ערכנו סקר ספציפי בנושא EW למעט החריג של אז כשהיה לי הרעיון המטורף הזה להגיד את האמת על כללי הבטיחות … אבל הסיפור לא נגמר בשום מקום כי התוצאות לא שימשו מסיבות שונות (MECHCEO).

זה הופנה על ידי הדגשת היקף ההשתתפות ביצירת רעיונות כמעורבות, לרוב עם קביעה של עדיפות וחשיבות של ערוצים הנשלטים על ידי מנהלים, כגון סקרי עובדים. במובן זה, סקרי עובדים ומנגנונים אחרים ליצירת רעיונות נחשבו לכלי יעיל להגברת תחושת המעורבות, רק אם נעשה שימוש בערוצי תקשורת נאותים והחלטות ניהוליות לאחר מכן התייחסו לתוצאות.

לבסוף, רעיון השוויון נראה לעתים בעייתי בשל המתח בין הצורך בהתאמה ושליטה, והציווי לשילוב חברתי על ידי הדגשת היררכיה: יש לנו בעיה הפוכה במובן זה שעם שטחים פתוחים לא ניתן לקבל תנאים של סודיות לצורך שיחה רצינית מכיוון שכולם יכולים להקשיב … עכשיו יש לנו בקשה למשרדים אטומים לרעש כי המצב קשה (EMODM).

כדי להתמודד עם מתח זה, מנהלים בכירים התייחסו בהרחבה לתקשורת בלתי פורמלית ולזרימת מידע פתוחה בקרב העובדים. למשל, כדי להגביר את תחושת הקרבה למעלה להנהלה, חברה אחת החליטה ליצור חשבון דוא”ל המנוהל ישירות על ידי המנכ”ל שבו כל עובד יכול לתקשר בחופשיות. למרות שזה לא שינה את קבלת ההחלטות לגבי תהליכים, או התפלגות הסמכות על פני המבנה הארגוני, הגישה הישירה למנכ”ל גרמה לעובדים להרגיש משולבים יותר בארגון מה שהגביר את תחושת השוויוניות בכל החברה.

4.2.2. מתחים ב- EW כסביבה פיזית

המתח כאן כלל את הרעיונות העומדים מאחורי תקני המינימום לתנאי עבודה ויוזמות נוספות לנוחות העובדים. מנהלים בכירים מחברות עם יחס גדול יותר במספר עובדי הצווארון הכחול גילו עניין רב יותר בסביבה הפיזית של עובדיהם כחלק בלתי נפרד מ- EW. זה התייחס בעיקר להיגיינה, איכות אוויר, תאורה ובטיחות:

לפני שבע שנים היו צריכים להסדיר עשרה דברים. לגבי הטלפון הנייד, העישון שם, היה בלבול. הייתי צריך לשים את אנשי הייצור בתנאים לעבודה (TEXTCEO).

לפעמים רעיון זה לא נחשב רלוונטי במיוחד לדיונים על עובדי צווארון לבן, עם כמה מנהלים שעברן לרעיון רחב יותר של תנאים פיזיים כתנאי עבודה כלליים. בחברות בהן היו שני עובדי צווארון כחול ולבן, המתחים הנוגעים לתנאי העבודה נוהלו בקלות על ידי התייחסות לשתי קבוצות העובדים בנפרד. מתח נוסף שהתעורר קשור לסטנדרטים קבועים בניגוד לשינוי בתקנים, במיוחד ביחס לתנאי עבודה של עובדי צווארון כחול. כאן, מנהלים בכירים ביקשו להתמודד עם מתח זה על ידי הדגשת הצורך בשליטה ניהולית באמצעות סטנדרטיזציה של תהליך העבודה, לשפר את העצמת העובדים בתחום זה. מנהלים בכירים התייחסו לפילוסופיה של ‘לחשוב ברחבי העולם, לפעול באופן מקומי’ כדי להדגיש את הצורך לשלב רמה גבוהה של עמידה בסטנדרטים ארגוניים (לחשוב ברחבי העולם), ולנקוט פעולות באופן עצמאי כדי לפתור בעיות בעת ביצוע משימותיהם (לפעול באופן מקומי). מצד שני, רווחה פיזית הייתה קשורה גם לשירותים ותכונות מעבר לרמה הסטנדרטית המינימלית מה שמוביל לשיקולי עלות:

יש לנו הרושם שתפיסת הרווחה של העובדים שלנו מבוססת בעיקר על הגמול … “הוצאת 20.000 יורו לירק; אולי עדיף היה לתת לנו את הכסף הזה” (MMHRM3).

מנהלים בכירים התייחסו למתח זה על ידי שילוב של נוחות עם ידידותיות לסביבה. היבטים מסוימים של נוחות עלולים להידחות בשל השלכות סביבתיות, ויוזמות ירוקות מסוימות יכולות להביא לחיסכון בעלויות רצויות. לדוגמה, גישה זו עזרה בטיפול בנושאים כגון חיסכון באנרגיה תוך מתן תאורה נאותה לעובדים באמצעות מערכות הארה אוטומטיות, או לאפשר לעובדים להתלבש בצורה לא פורמלית במהלך הקיץ כדי להפחית את השימוש במיזוג אוויר.

4.2.3. מתחים ב- EW כפיתוח מקצועי

היו שני מתחים שהתבררו מתפיסות המנהלים הבכירים בנוגע לממד זה. הראשון קשור למתן משאבים ומשוב לפיתוח עובדים. הוכר כי מתן תמיכה בדרכים אלה לרצונם של העובדים לא תמיד היה אפשרי, וכי התשומות לא תמיד תורגמו לתוצאות רצויות: אנו משקיעים רבות בראיון המשוב במטרה להגדיר תוכניות שיפור עבור כל עובד בחברה שלנו. עם זאת, כיום קיים קושי להבין נכון מהי עבודה. אנשים חושבים שהעבודה היא להישאר ליד השולחן וליצור אינטראקציה עם המחשב האישי, אך זהו אינו רעיון העבודה שלנו. (MMHRD).

מתח זה טופל לרוב על ידי ייחוס סיבות לבעיות ולגורמים שאינם בשליטת החברה, כגון מאפיינים לאומיים של עובדים, מה שגרם למנהלים לאמץ גישות שונות בהתאם למאפיינים תרבותיים אלה. היה גם מתח שני בנוגע לשימוש נכון בכישורים ובהזדמנויות צמיחה לעובדים. הנה זה היה הכיר בכך שחברות לרוב אינן יכולות לספק את הדרישות של מספר רב של העובדים:

אחת החולשות שיש לנו היא ההזדמנויות שאנו יכולים להציע מבחינת התפתחות מקצועית … ברור כי לא יכולה להיות לנו תוכנית פיתוח לכולם. כממוצע, באיטליה רק ​​10% מהאנשים מעורבים באחת מהם. אינך יכול לשמח את כולם (MMHRM3).

מתח זה טופל על ידי חיבור רעיון נאמנות החברה כשיקול חשוב במתן הזדמנויות פיתוח לעובדים. המשמעות היא שכאשר מנהלים בכירים מחליטים לאילו הזדמנויות העובדים יכולים לגשת, הם רואים בנאמנות כלפי החברה גורם רלוונטי. בהתחשב בניידות הגבוהה הנוכחית של כוח העבודה, התחלופה מייצגת את אחד האתגרים העיקריים למנהלים בכירים. בהתחשב בעלויות ההשקעה בפיתוח מקצועי ובהזדמנויות הקריירה המצומצמות שהם יכולים להציע, הדגישו מנהלים בכירים כי הם מעדיפים עובדים שהפגינו נאמנות רבה יותר לחברה.

4.2.4. מתחים ב- EW כאינטגרציה של חיי העבודה

גם לממד זה היו שני מתחים בולטים שהודגשו. האחד נגע לקושי ליישר הדורים מחוץ לתמיכת העבודה עם תוצאות של העובדים. הציפיות של המנהלים הבכירים בנוגע לתשואות ההשקעה במאזן החיים של עובדיהם לא נענו תמיד:

השקעה ביוזמות רווחה היא סוג של מנטרה בחברה שלי. עם זאת, אנו רואים שתשואות ההשקעה ביוזמות כאלה אינן תמיד נאותות. חלק מהיחידות העסקיות לא מסתדרות טוב כרגע, וברור כי בהקשר כזה יש “כיסי סבל” (ENERGYOWM).

מנהלים בכירים השתמשו ברעיון ההדדיות כדי להתמודד עם מתח זה, כלומר, הדגישו את התמיכה שהארגון הציע לחייהם הפרטיים של עובדיהם, ובמקביל הם הדגישו את הציפיות שהיו להם מבחינת תרומת העובדים להצלחת החברה. העובדים תוארו כמוכנים לעשות מאמצים נוספים שתואמים את התמיכה שהם מקבלים ונהנו משיפור איכות חייהם מחוץ לעבודה. דוגמה שהובאה לכך היא השימוש בחופשה להורים, שם הפופולריות הגבוהה שלה (על ידי עובדים שמנצלים את ההזדמנות הזו) מאזנת במחויבותם לבצע את העבודה, גם אם הדבר מרמז על שהייה ארוכה יותר בעבודה. המתח השני מתייחס למחויבות ניהולית לתחושת העצמי, המשפחה והחברה של העובדים:

כיום עובדים צעירים רואים בעבודתם משהו שאתה עושה. ואז ישנו העולם בחוץ. ברור שאם זו ההשקפה, התרומה שאתה יכול לתת היא מסוג מסוים בלבד (ENERGYOWM).

כאן תיארו מנהלים בכירים את המצב האידיאלי מבחינת איזון, שניתן לפרש אותו בדרכים רבות. במקרים מסוימים האיזון פורש במונחים של הקצאת זמן, ובאחרים במונחים של איזון מחויבות. גמישות זו אפשרה הסתגלות קלה לדרישות של כל מצב מסוים. בטבלה 3 אנו ממחישים בצורה מפורטת את המתחים ואת הטקטיקות הפרשניות של מנהלים, יחד עם נושאי מפתח של EW שזוהו למעלה.

5. דיון

הממצאים שלנו מצביעים על כך שנראה כי מנהלים בכירים מודעים מאוד למורכבות EW ויש להם ניסיון אינטימי של EW עם התאמה חזקה לממדים המרובים שצוינו קודם לכן בספרות על EW (למשל Danna & Griffin, 1999; Grant et al., 2007). באופן ספציפי, הממדים שעניינו סביבות פיזיות וחברתיות התאימו מאוד לקטגוריות דומות בהמשגות קודמות (Danna & Griffin, 1999; Game, 2007; Grant et al., 2007; Van de Voorde et al., 2012). עם זאת, מעניין לציין כי בהקשר הנתון, מנהלים בכירים ראו בממדים הנוספים של התפתחות מקצועית ושילוב חיי עבודה שני מרכיבי מפתח ב- EW. למרות שזה תואם בגדול את הרווחה הפסיכולוגית שצוינה במחקרים קודמים, דרך הסתכלות מובחנת זו על שני היבטים מרכזיים של רווחה מספקת לנו הבנה נוספת כיצד מנהלים בכירים ממשיגים רווחה.

יש לציין כי היבטים התפתחותיים, כגון תמיכה ניהולית, משוב והזדמנויות לקידום קריירה, נתפשו כמפתח ל- EW ולא להיבטים אחרים שכללו שביעות רצון בעבודה, מחויבות ארגונית ומעורבות (Fisher, 2010). ) זה נותן תובנה נוספת לספרות שמדגישה אלמנטים שונים של פסיכולוגיה כזו כמרכיבים חשובים לרווחה (למשל Bakker & Oerlemans 2011; Matthews, Mills, Trout, & English, 2014; Moss & Wilson, 2014).

יתרה מכך, ההמשגה של אלמנט נפרד חזק של שילוב משפחתי בעבודה מצביעה גם על החשיבות המיוחסת להיבט זה של EW כתורם לרווחה הפסיכולוגית של העובד. מבחינה זו ממצאינו מצביעים על כך שמנהלים בכירים מודעים היטב להבטחה של עבודה גמישה וחכמה שמאפשרת לעובדים להשיג רווחה. כך, במקום לדרוש שעות ארוכות בעבודה, מנהלים בכירים מדגישים את האידיאל של איזון כדי להשיג רווחה בדרך שהיא ברת ביצוע בהתחשבות בעדיפויות העובד והחברה. השקפה ניהולית זו

עולה בקנה אחד עם מחקרי HRM קיימים המראים כי תמיכה של מנהלים בעבודה משפיעה לטובה על EW (למשל Beauregard, 2011). בסך הכל, המחקר שלנו מאשר בכך עבודה מוקדמת יותר לגבי האופן שבו מוגדרים ממדים והדגשים, או לא הדגשים, תלוי בסדרי העדיפויות והחששות ההקשריים.

הבנת וריאציה זו היא שלב חשוב בהפיכת שיטות HR לאפקטיביות יותר. הממצאים שלנו גם מהדהדים היטב עם אינדיקציות קודמות לגבי המתחים שחווים מנהלים בהקשר של EW. ראשית, סוגיית התוצאות הסותרות מפרקטיקות אחרות (Grant et al., 2007) ניכרת ברעיון האותנטיות, כאשר האלמנט הבלתי אישי נתפס במערכות ארגוניות כאילו היה צריך להתיישב עם הצורך ביחס אישי וטיפול. הדבר ניכר גם בתחום של סביבות עבודה שבהן יש להתייחס לנוחות העובדים ולחששות מעלויות בּוֹ זמנית.

שנית, התנגדויות הגלומות בתפקידי ניהול מוכווני אנשים (Ulrich & Brockbank, 2005) ממחישות את המתח שבין שתי תמונות. אחד מנוגד לעובד כאדם בעל צרכים ספציפיים, מול השני, שהוא העובד כחלק מארגון המיועד להשיג יעדים ספציפיים.

שלישית, מערכת היחסים העמומה של מאמצים מול ביצועים (Van de Voorde et al., 2012) מודגמים במתח בין רעיון מוכוון תהליך של מעורבות, לבין פרשנות מכוונת תוצאה שבה ניגשים לביצועים

בדרכים שונות. מקרה דומה הוא עם המתח שהורגש בעת השלמת תמיכה ניהולית עם תוצאות עבודה בפועל. לבסוף, ניכר בבירור כי מנהלים בכירים נאבקים לפשר בין האידיאלים הרחבים שהניעו את מאמצי ה- EW לבין המציאות הארגונית הקיימת (Turnbull, 2001). הדבר הודגם במתיחות הכרוכה בצורך בצמיחת עובדים מול הזדמנויות קיימות; תוצאות רצויות של תמיכה בעובד מול תוצאות בפועל; והצורך בתשומת לב אינדיבידואלית בניגוד לפרקטיקות קולקטיביות. לפיכך ניתן לקשור מתחים אלה לאופיו של HRM עצמו ולהיסטוריה של שיטות המשקפות את סדר העדיפויות והחששות המתפתחים.

בנוסף לאמור לעיל, ממצאינו מאפשרים לנו גם ליידע את הספרות הקיימת. האפשרות לריבוי גישות המצוינות לעיל מדגישה את חשיבות המנהלים המגדירים מחדש את משמעויות ואת פתרון המתחים על אף אימוץ פעיל של טקטיקות שונות. ואכן, ניתן לשלב בין הטקטיקות שאמצו מנהלים בכירים להתמודדות עם מתחים כאלה ולחשוף ארבע אסטרטגיות פתרונות רחבות. באסטרטגיה הראשונה, מנהלים השתמשו ברעיונות עם גמישות פרשנית רבה (חשיבה גמישה) על מנת להתמודד עם מתחים שהם חוו. כאן המשמעויות של מושגים הקשורים לרווחה מתרחבים או מצטמצמים כדי להתגבר על מתחים. לדוגמה, הדבר נעשה על ידי הצגת מושגים מקובלים כגון להיות ירוק כך שיתאים לרעיון הרווחה. מעניין לציין כי גמישות זו נובעת מעמימות של מונחים ספציפיים ויישומם באופן יצירתי. מחקרים מצביעים על כך שמגוון פרשנויות יכולות להתעורר כאשר שיטות HR אינן ייחודיות: “כאשר פרקטיקות אינן ניכרות, העמימות הגלויה והמובנת היא גבוהה, והעובדים נוטים יותר להתייחס זה לזה בניסיון להגדיר את המצב בדרכם “(Bowen & Ostroff, 2004, עמ’214).

אסטרטגיה שנייה מורכבת מאימוץ גישה הן והן במקום גישה של זו או זו (חשיבה אינטגרטיבית). למשל, מנהלים בכירים דיברו על שילוב מדיניות רחבה עם תשומת לב ניהולית אישית לעובדים; שילוב של אינטראקציות מובנות עם אינטראקציות לא פורמליות; או מיזוג השליטה הניהולית עם העצמת העובדים. זה מהדהד עם עמדת הרווחים ההדדיים (Geary, 2003; Peccei, 2004) ביחס ל- EW וביצועים, שהוא למעשה מקרה מיוחד של אינטגרציות הן וחשיבה.

הצהרות שקשרו את EW עם מטרות החברה וסדרי העדיפויות שלה, ניכרו בבורסות בתוך כל חמש קבוצות המיקוד. EW נתפסה כחלק חשוב מהמאמצים הנדרשים להשגת ביצוע מטרות החברה. יתר על כן, אסטרטגיה זו של מנהלים בכירים חרגה מהגישה של רווח הדדי על ידי קישור אלמנטים מנוגדים לכאורה אחרים, כגון ערוצי תקשורת בלתי פורמליים ופורמליים; תקנים עם גמישות; ודגש על מדיניות קולקטיבית עם גישה אינדיבידואלית.

שלישית, מנהלים בכירים הפרידו בין קבוצות מוטבים של שיטות EW מבחינה קוגניטיבית בהתאם למאפייני עובדים שונים כגון גיל, רמה ארגונית ולאום (חשיבה מופרדת). למשל, היו הבנות נפרדות ביחס לעובדי צווארון כחול וצווארון לבן, או בין עובדים צעירים ומבוגרים יותר. החשיבה המופרדת הזו מעידה על סיווג כדרך להתגברות על מורכבות וזה מהדהד עם מחקרים אחרונים שהדגישו את הצורך לבחון סוגיות EW על ידי הבחנה בין קטגוריות של עובדים ((e.g. Darcy, McCarthy, Hill, & Grady, 2012; Konrad, Moore, Ng, Doherty, & Breward, 2013).  ) באופן רחב יותר, ממצאינו תואמים את הגישה האדריכלית ל- HRM (Lepak & Snell, 2002) והצביע על האפשרות לנהל את EW במקום העבודה על ידי פילוח נוהלי משאבי אנוש המשפיעים על EW על פי המאפיינים והספציפיות של כל קבוצת תעסוקה.

לבסוף, מנהלים בכירים נקטו ברעיון של הדדיות כאסטרטגיה להתמודדות עם מתחים (חשיבה הדדית), במיוחד בתחום ה- EW כפיתוח מקצועי. הדבר כלל דרישת מאמצים גדולים יותר, מחויבות ונאמנות מצד העובדים, כך שהיבטים מסוימים של EW יוכלו לחול עליהם. אסטרטגיה זו מנצלת את יכולתם של מנהלים בכירים להיעזר בפרספקטיבות ניהולית ועובדים ב- EW ובכך להביא לפוקוס את רעיון שיתוף הפעולה ההדדי בין בעלי העניין המרכזיים כאלמנט חשוב מרכיב האפקטיביות שלו.

האסטרטגיות שזוהו לעיל מדגישות היבט חשוב באופן שבו המציאות של EW נבנית ונחקקת בארגונים. מהדיון לעיל מתברר כי מדובר בתהליך דו כיווני. מצד אחד, אפשר לצפות ששיטות משאבי אנוש המשפיעות על EW יושפעו מתפיסותיהם של מנהלים בכירים מכיוון שהם מעורבים בעיצובם. עם זאת, התוצאות שלנו מצביעות על כך שהתפיסות הללו לגבי EW יכולות להיות מושפעות גם מהמתחים שחווים כתוצאה מהקיים במציאות.

באמצעות ארבע האסטרטגיות שצוינו לעיל (כלומר חשיבה גמישה, אינטגרטיבית, מופרדת והדדית), מנהלים בכירים התייחסו למתחים הפנימיים הללו על ידי שינוי היבטים של ההמשגה הראשונית שלהם. כמנהלים בכירים, תפקיד מרכזי אחד היה הימנעות מהאפשרות של בלבול כלשהו עם עובדים בהמשך ההיררכיה שעלולה להשפיע על האפקטיביות של שיטות אלה. כך הם ניסו לספוג את העמימות ומינפו אותה באמצעות טקטיקות פרשניות, כך שיוכלו להקרין גישה קוהרנטית והחלטית עבור EW כדי לסייע לעובדים להבין, ולהפיק את המרב ממספר רב של שיטות מעורבות.

למעשה, הם מתפקדים על מנת לספוג מתחים אלה באמצעות פרשנותם המחודשת אותם. כמנהלים בכירים בעלי אחריות חשובה עלHR  עולה כי זו מאפשרת אפקטיביות טובה יותר של השיטות שהם מתכננים ומסייעים ביישומם. עם זאת, יש גם לציין כי בתהליך זה רעיונותיהם הראשוניים השתנו במידה מסוימת על ידי האסטרטגיות המשמשות למציאת רזולוציה, אשר בתורן הביאו לשינוי של אלמנטים מסוימים. אלמנטים משתנים אלה יכולים אז להשפיע על עיצוב השיטות בשלבים הבאים של EW. אינטראקציה דו-כיוונית זו של תפיסות המנהלים הבכירים עם מערכות משאבי אנוש ושיטות עבודה המשפיעות על EW באמצעות חוויית המתווך של המתחים והפתרון שלהן, מתוארת באיור 1. לפיכך, ההתאמה בין משאבי אנוש לפרספקטיבות של מנהלים המעצבים שיטות אלה, לא ניתן לקבל אותה כמובן מאליו בלי להכיר במתיחות שהם חווים בתהליך זה ובאסטרטגיות הפעילות שהם נוקטים כדי לפתור אותן.

מסקנות

למרות שמחקר זה התמקד בתפיסותיהם של מנהלים בכירים ב- EW בהקשר הגיאוגרפי והחברתי-כלכלי המסוים של צפון איטליה, הוא מצביע על מספר השלכות מעשיות שיכולות להיות ישימות גם בהקשרים אחרים. התוצאות שלנו מצביעות על כך שחברות צריכות לכוון את מאמציהן לעיצוב דגם של EW שיותאם לריבוי ממדיו ולניואנסים בהמשגה של מממדים אלה. בהתחשב בכך שהמדגם שלנו מורכב מנהלים בכירים העובדים בחברות ששמות דגש מיוחד על EW, המתרגלים יכולים להתייחס לאסטרטגיות הרזולוציה שזיהינו (כלומר חשיבה גמישה, אינטגרטיבית, מופרדת והדדית) כדי להתמודד ביעילות עם המתחים במפעלים שלהם.

לדוגמה, ניתן להדגיש (או לא להדגיש) את חשיבותו של ממד ספציפי של EW על פי תת-קבוצה מסוימת של עובדים שנחשבים (למשל עובדי כחול מול לבן, עובדים צעירים מול בוגרים, עובדים מול עובדים בינלאומיים). דמיון, המתחים בין דרישות ארגוניות (למשל אינטראקציות מובנות, סטנדרטים ומדיניות ברמה רחבה), וצרכים ספציפיים של עובדים, יכולים להיות מנוהלים על ידי הפניית שיקול דעת רב יותר למנהלים ברמה נמוכה יותר לאמץ גישה מותאמת אישית לעובדים בודדים שהם מנהלים. לבסוף, היכולת של מנהלים בכירים לחשוב בצורה גמישה על נושאי EW, כלומר היכולת שלהם להתאים ולפרש את המושגים השונים הקשורים ל- EW בהתאם להקשר הספציפי, ומיומנויותיהם בהגדרת מערכת יחסים הדדית עם עובדים (כך ש- EW יוזמות מתורגמות לתוצאות ביצועיות טובות יותר) יכולים להיחשב גם כאלמנטים מרכזיים להשקעה מוצלחת ב- EW.

לסיכום, ברצוננו להפנות את תשומת הלב להשלכות התיאורטיות החשובות של מחקר זה. ראשית, אנו מוצאים שהמגשתם של מנהלי ה- EW יכולה להשתנות מתיאורים קודמים עם אפשרות לפרשנויות שונות לממדים מסוימים. פרשנויות אלה תלויות במספר גורמים קונטקסטואליים. מחקר נוסף עשוי לקדם את ממצאינו לאחר בחינת סוגיות הקשורות לגורמים הקשריים שונים באופן ספציפי כגון תרבות אזור או ערכים של ארגונים מסוימים ובדיקה כיצד התפיסות והאסטרטגיות של מנהלים בכירים מושפעים מהנחות תרבותיות. בהישען על ההקשר הארגוני הנבדק, ניתן להדגיש ממדים שונים של EW ואת

הטקטיקות הפרשניות הקשורות שעשויות להיות שונות. לבסוף, אנו מוצאים תמיכה בתפקיד הפעיל של המנהלים בהמשגה של EW במקום העבודה.

האסטרטגיות שזוהו מראות כי קיים קשר אינטימי בין ויזואליזציה של EW, פרקטיקות בפועל הנובעות מהדמיות כאלה, לבין התוצאות ששיטות אלו צפויות לייצר. אלה מערכות יחסים חשובות שניתן לחקור בהן בפירוט לפיתוח עבודה זו, ולמחקר פרשני ואינדוקטיבי כמו למחקר הנוכחי יש פוטנציאל להניב תובנות חדשות בתחום זה.

באופן משמעותי יותר, העבודה שלנו תורמת לאג’נדה מחקרית רחבה יותר שמכירה בחשיבות נקודות המבט של המנהלים בפרקטיקות של HR. לתפיסות יש הקדמות מורכבות וניתוחים עדינים יותר של התפתחותן ופעולתן שמשרתות טוב יותר בהבנת מערכות ונהלים ניהוליים. כאן, במקום לחקור נושאים הנובעים החוצה מתאימות תפיסתית בין קבוצות עובדים שונות, המחקר שלנו התמקד בניסיון פנימי של חוסר תאימות ואסטרטגיות רזולוציה שונות שאומצו כדי לפתור את המתחים הנובעים מכך. המחקר שלנו ממחיש את ההבטחה להתמקד במתחים פנימיים ולהניב תובנות חדשות לגבי ההשפעה ההדדית של תפיסות ומערכות משאבי אנוש. גישה מסוג זה יכולה להיות שימושית בהבנת תהליכי המיקרו המשפיעים על מערכות ונהלים בתחומי ניהול רבים.

כאן, אנו מנויים על תדמית של מנהלים כסוכנים פעילים העוסקים ברמה גבוהה של סביבה פנימית ושל פרשנויות מחודשות כשהם מעריכים את מצביהם, בונים משמעות ומטפלים במתחים בתוך מגבלות המערכות הארגוניות בהן הם מוטמעים. מחקר זה הראה כי בתהליך זה הם מתפקדים כסופגים פעילים של אי התאמות, כך שדימוי קוהרנטי יותר של EW מוצג לעובדים. במיוחד בתחום ה- HRM, סוג זה של התמקדות במנהלים כסוכנים פעילים המפעילים את הסובייקטיביות שלהם לפרש מחדש משמעויות, יכול לסייע לחוקריהם להבין טוב יותר את אינספור הדרכים שבהן הרלוונטיות שלהן נבנית בארגונים.