The Positives and Negatives of Organizational Politics: A Qualitative Study

תקציר

מטרת המחקר. המחקר נועד לפתח הבנה ברורה יותר כיצד העובדים תופסים את הפוליטיקה הארגונית בהקשרים ארגוניים עכשוויים, ולזהות האם הפוליטיקה הארגונית מתוארת הן באופן חיובי והן באופן שלילי.

עיצוב/מתודולוגיה/גישה. ראיונות עומק אישיים נערכו תוך שימוש בניתוח פנומנולוגי פרשני בהשתתפות  14 עובדים מתוך שלושה ארגונים.

ממצאים. תפיסת המשתתפים לגבי הפוליטיקה הארגונית פורשה על פי ארבע רמות: תגובתי, מסויג, אסטרטגי ואינטגרטיבי. ארבע הרמות מתארות את האופן שבו אנשים הגדירו, תיארו ותפסו תוצאות של פוליטיקה ארגונית. ההגדרות כללו את הפוליטיקה הארגונית כהרסנית ומניפולטיבית (תגובתי), כרע הכרחי (מסויג), כאסטרטגיה שימושית המסייעת לביצוע פעולות (אסטרטגי) וכמרכזית לתפקוד הארגוני ולקבלת ההחלטות (אינטגרטיבי). התנהגויות פוליטיות תוארו במונחים התואמים לחמישה בסיסים מסורתיים מקובלים של כוח ארגוני: עוצמת החיבור, רמת המידע, רמת הכוחנות, השפעת המיקום בארגון ועוצמה אישית. תיאורי הפוליטיקה הארגונית כללו תוצאות אישיות וארגוניות חיוביות ושליליות.

השלכות. יש להרחיב ולפרט את ההגדרות המסורתיות המקובלות של הפוליטיקה הארגונית הנתפסות כשלילית. הגדרות הפוליטיקה הארגונית צריכות להכיל מגוון הבנות.

מקוריות/ערך. למרות קריאות רבות למחקר איכותני בנוגע לפוליטיקה ארגונית, זהו אחד המחקרים האיכותניים הבודדים בתחום זה. הסיווגים המוצעים של רמות, הגדרות והתנהגויות משלימים ומרחיבים את הרעיונות הקיימים של הפוליטיקה הארגונית. אנו תורמים להבנה מאוזנת יותר של הפוליטיקה הארגונית מאשר התפיסות השליליות המוטות הקיימות, ויהיו לכך השלכות על המדידה והניהול של הפוליטיקה הארגונית.

מילות מפתח תפיסות של פוליטיקה ארגונית  ● פוליטיקה חיובית ● מחקר איכותני ● ניתוח פנומנולוגי פרשני ● התנהגות פוליטית ● בסיסי כוח

מבוא

הפוליטיקה הארגונית עמדה במוקד תשומת הלב של המחקר המשמעותי במשך יותר מ-30 שנה (Allen et al. 1979; Ferris et al. 2002; Ferris and Hochwarter 2011; Ferris and Treadway 2012; Rosen and Hochwarter 2014). פוליטיקה ארגונית מוגדרת בדרך כלל כ “‘פעולות שאינן לגיטימיות, משרתות את עצמן ולרוב מזיקות לארגון או לחבריו” (Rosen et al. 2009, p. 203). בהתאם להגדרה זו, הפוליטיקה הארגונית מתאפיינת בדרך כלל באופן שלילי והיא תוארה כלא רצויה, מבוססת אינטרס עצמי ומופגנת על ידי התנהגויות כגון תקיעת סכין בגב, קידום עצמי וחנופה (Allen et al. 1979; Chang et al. 2009; Ferris et al. 2002; Gandz and Murray 1980; Hochwarter et al. 2003; Rosen et al. 2009).

המדד הנפוץ ביותר לתפיסות של פוליטיקה ארגונית הוא מדד התפיסה המוטה השלילי של פוליטיקה ארגונית of Organizational Politics Scale Perceptions – POPS  (POPS, Ferris and Kacmar 1989, 1992; Kacmar and Carlson 1997; Kacmar and Ferris 1991). ההטיה השלילית של הגרסה הפופולרית בת 12 הפריטים (Kacmar and Ferris 1991) צוינה על ידי חוקרים רבים  (Dipboye and Foster 2002; Fedor and Maslyn 2002; McFarland et al. 2012) והיא משתקפת בפריטים כגון ” ”אנשים בארגון הזה מנסים לבנות את עצמם על ידי הריסת אחרים”, “אנשים כאן בדרך כלל לא מדברים מחשש נקמה מצד אחרים”, ”העדפה במקום כישורים קובעת מי יקודם כאן” ו-“תמיד הייתה קבוצה משפיעה במחלקה הזאת שאף אחד לא התנגד לה” .2009; מילר ואחרים .2008).  מטא-אנליזות מקיפות של מחקרים שהשתמשו ב- POPS הוכיחו השפעות שליליות של פוליטיקה ארגונית על אנשים וארגונים (Bedi and Shat 2013; Chang et al. 2009; Miller et al. 2008).

בתגובה לתפיסה השלילית הרווחת ולמדידת הפוליטיקה הארגונית, החוקרים קראו להכיר בהיבטים הפונקציונאליים והחיוביים של הפוליטיקה הארגונית (Albrecht 2006; Ammeter et al. 2002; Drory ו-Vigoda-Gadot 2010; Fedor and Maslyn 2002; Gotsis and Kortezi 2010; Hochwarter 2012; Kurchner-Hawkins and Miller 2006; Liu et al. 2010; Pfeffer 1992; Vigoda and Cohen 1998). כשלעצמה, ההמשגה של הפוליטיקה הארגונית כתופעה חיובית צוברת תאוצה. Hochwarter (2012) חקר לאחרונה את היתרונות של התנהגות פוליטית חיובית והכיר ב”פוליטיקה חיובית “כ”מרכיב חיוני בחיי הארגון” (עמ’ 33). בזרם מחקר מקביל, המחקר על מיומנות פוליטית הוכיח כי חשוב שמנהיגי ארגונים עכשוויים יוכלו להבין ולהשפיע על אחרים (Ferris et al. 2005). בחקירת הקשרים בין מתח בעבודה והתנהגות פוליטית, תפיסות של פוליטיקה ארגונית ומיומנות פוליטית, Perrewe et al. (2012) הגיעו למסקנה כי יש צורך במחקר נוסף כדי לקבוע מתי הפוליטיקה הארגונית פוגעת בעובדים או מסייעת להם.

כדי לפתח הבנה מאוזנת יותר של הפוליטיקה הארגונית, טען Hochwarter (2012) כי “מחקר פוליטיקה ארגונית דורש גישות ותובנות חדשות המקדמות פרשנויות עשירות יותר לתופעה חשובה זו” (עמ’ 52). חוקרים בולטים אחרים טענו כי חקירה איכותנית ותקינה תתרום רבות לתחום זה (Ferris and Treadway 2012; McFarland et al. 2012).  McFarland et al הציעו כי מחקר איכותני יכול לספק הבנה מעמיקה ומקיפה יותר של פוליטיקה ארגונית, יותר מידע בהקשר לתחום, כמו גם “להוביל לתובנות חדשות שאולי לא זוהו בעבודה תיאורטית קיימת”                  (עמ’ 116). למרות שינויים נרחבים בעולם העבודה (Borecka´ 2014), המחקר האיכותני בנוגע לפוליטיקה ארגונית נותר נדיר יחסית (McFarland et al.). המחקרים האיכותניים המצוטטים ביותר על פוליטיקה ארגונית נערכו לפני יותר מ-30 (e.g., Allen et al. 1979; Gandz and Murray 1980; Madison et al. 1980; Riley 1983). מחקרים איכותניים עדכניים יותר המשיכו להתמקד ב”היבטים השליליים של התנהגות פוליטית” (Kacmar and Carlson 1998) או ב”צד האפל” של הפוליטיקה הארגונית (Ullah et al. 2011).

בתגובה לצורך המחקרי שזוהה, מדווח מאמר זה על ממצאי מחקר איכותני שמטרתו לפתח הבנה עשירה יותר של האופן שבו העובדים תופסים את הפוליטיקה הארגונית בהקשרים ארגוניים עכשוויים, ולזהות האם הפוליטיקה הארגונית מתוארת הן במונחים חיוביים והן במונחים שליליים.

 חוסר הסכמה לגבי תפיסות של הפוליטיקה הארגונית

סוגיה מרכזית בתחום הפוליטיקה הארגונית היא כי נותרה חוסר הסכמה בנוגע להגדרת הפוליטיקה הארגונית (Dipboye and Foster 2002; Drory and Romm 1990; Drory and Vigoda-Gadot 2010; Ferris and Hochwarter 2011; Lepisto and Pratt 2012; McFarland et al. 2012; Provis 2006). Lepisto and Pratt (2012, עמ’ 93) ציינו כי “הרבה יותר ידוע על מה שעושה הפוליטיקה הארגונית מאשר על מה שהיא במהותה”. Dipboye and Foster (2002) קבעו 15 הגדרות של פוליטיקה ארגונית המציגות פוליטיקה כ’מיומנות חברתית’, ‘שוויון בלתי הוגן’, ‘שקר וחוסר יושר’, וכ-‘מועדון’. למרות שמחקרים מוקדמים בנושא פוליטיקה ארגונית דנו והתלבטו בהבחנות בין כוח, פוליטיקה והשפעה (Mintzberg 1983; Pfeffer 1992), מחקרים עדכניים יותר נטו להתמקד אך ורק בתפיסות של פוליטיקה ארגונית (למשל, Adebusuyi et al. 2013; Nasurdin et al. 2014). ברור שחילוקי דעות בדבר הגדרת ואפיון הפוליטיקה הארגונית נמשכים (Ferris and Treadway 2012) וישנן הזדמנויות להגיע להגדרה מוסכמת יותר. מחקר איכותני נוסף עשוי למסור מידע לגבי שאלות לא פתורות בנוגע לפוליטיקה ארגונית.

 הראיות לפוליטיקה חיובית

מספר חוקרים חקרו הן את ההיבטים החיוביים והן את השליליים של הפוליטיקה הארגונית (Al-brecht 2006; Buchanan and Badham 1999, 2008; Fedor and Maslyn 2002; Fedor et al. 2008; Gandz and Murray 1980; Kipnis et al. 1980; Madison et al. 1980; Maslyn et al. 2005; Zanzi and O’Neill 2001). Madison et al, למשל, ראיינו 87 מנהלים, וגילו כי לפוליטיקה יש תוצאות אינדיבידואליות וארגוניות מועילות. חלק מהתועלות ליחידים כללו התקדמות בקריירה, הכרה, ‘ביצועיות’ וקידום רעיונות. חלק מהתוצאות הארגוניות המועילות כללו השגת יעדים ארגוניים, שיפור קבלת ההחלטות ושיפור התקשורת. באופן דומה, Buchanan (2008) ו-Buchanan and Badham (1999, 2008) טענו שהתנהגות פוליטית יכולה לייצר השלכות אינדיבידואליות וארגוניות פרקטיות ולא פרקטיות. מחקרם כלל 250 מנהלים בריטים ממגוון תעשיות וגילה כי מנהלים חשבו שניתן להשתמש בפוליטיקה לבניית רשתות של אנשי קשר יעילים, תמיכה ביוזמות והשגת יעדים. Gandz and Murray (1980, עמ’ 244), במחקרם רב ההשפעה, גילו כי 42 אחוזים מתוך 428 המשיבים לשאלון שלהם הסכימו שהפוליטיקה מסייעת לארגונים לתפקד ביעילות. למרות ממצאים אלו , Gandz and Murray המליצו כי את הפוליטיקה הארגונית ”יש לצמצם למצב סובייקטיבי שבו חברי הארגון תופסים את עצמם או אחרים כמחפשים בכוונה מטרות אנוכיות בהקשר ארגוני כאשר מטרות אלה מנוגדות למטרות של אחרים”. (עמ’ 248).

Gandz and Murray    (1980) דיווחו בעבודתם המוקדמת על האיטרציה הראשונה של           ה- POPS (Ferris and Kacmar 1989). ה- POPS הוא כלי להערכת תפיסות של הפוליטיקה הארגונית ברמה הארגונית המתבסס על שלושה ממדים: ”לזרום כדי להתקדם” ”שכר וקידום” ו-”התנהגות פוליטית כללית”. מטא-אנליזה שנערכה לאחרונה על ידי Bedi and Schat (2013), ששילבה תוצאות של  118 דגימות (N = 44,560), מצאו מתאם שלילי בין POPS לבין אמון ארגוני                (d = -0.85), צדק אינטראקטיבי (d = -0.82), צדק פרוצדורלי (d = -0.75 ), תמיכה ארגונית             (d = -0.73), שביעות רצון מהעבודה (d = -0.54), מחויבות ארגונית (d = -0.45), צדק חלוקתי       (d = -0.41), תפיסת שליטה בעבודה (d = -0.39), מחויבות להמשך (d = -0.28), ומעורבות בעבודה (d = -0.27). כמו כן, הוכח כי POPS קשור לתוצאות פסיכולוגיות שליליות כגון מתח       (d = 0.44) ושחיקה (d = 0.36) ותוצאות גישה והתנהגות כגון כוונות החלפת עבודה גבוהות יותר (d = 0.54), יותר התנהגויות הפוגעות בפרודוקטיביות  (d = 0.45), ויותר היעדרויות  (d = 0.14).

בהבחינם בהטיה השלילית של POPS, Fedor ועמיתיו (Fedor and Maslyn 2002; Maslyn et al. 2005; Fedor et al. 2008) פיתחו מדד הנקרא ‘תפיסות חיוביות ושליליות של פוליטיקה’ מתוך כוונה לאזן את מדדי POPS הקיימים של Kacmar and Ferris (1991). האיטרציה הראשונה שלהם לפריטים חיוביים כללה “אלו דברים עושים אנשים מסוימים לעתים קרובות שנראה על פניו כמשרת את עצמם, אך בסופו של דבר הם לטובת אחרים” ו- “כדי לבצע את העבודה שלי, לפעמים הייתי צריך לכופף את החוקים” (Fedor and Maslyn 2002). למרות הידיעה שהתנהגות פוליטית מסוימת יכולה לגרום לתוצאות חיוביות לארגון, ההמשגה של Fedor and Maslyn את הפוליטיקה הארגונית שמה דגש על התנהגות אינטרסנטית או התנהגות ללא אישור (Fedor et al. 2008; Maslyn et al. 2005). ואכן, הפריטים ה”חיוביים “שפיתחו שמרו על נימה שלילית, עם פריטים כמו “כל עוד אנחנו מתפקדים טוב, זה לא מפריע לי אם קבוצת העבודה שלי מואשמת בכך שהיא במידת-מה פוליטית” ו-“בעוד שאחרים עשויים לשפוט את מה שהמנהל /המפקח שלי עושה כפוליטי, מעשיו היו לטובת קבוצת העבודה שלי.” רוב המחקרים בנושא תפיסות של הפוליטיקה הארגונית ממשיכים להתמקד בהיבטים השליליים של הפוליטיקה הארגונית, כאשר POPS נותר המדד הפופולרי ביותר לתפיסות הפוליטיקה הארגונית (למשל, Adebusuyi et al. 2013; Li et al. 2014; Nasurdin et al. 2014). אנו טוענים כי יש צורך לחקור באופן מפורש יותר את הממדים החיוביים של הפוליטיקה הארגונית.

בזרם מחקר קשור, Kipnis et al. (1980) פיתחו את הפרופילים של אסטרטגיות ההשפעה הארגונית (POIS) כמדד להתנהגות פוליטית או לטקטיקות השפעה. ה- POIS נגזר מניתוח 165 מאמרים על תקריות קריטיות שהניבו 370 טקטיקות השפעה ש- Kipnis et al צמצמו לשמונה ממדים של מציאת חן, התרפסות, קואליציות, חילופי הטבות, רציונליות, חסימה, אסרטיביות וסנקציות (איומים). ה- POIS משקף היבטים חיוביים ושליליים של הפוליטיקה הארגונית. פריטים לדוגמה כוללים “כדי להשפיע על הבוס שלי (או על כפופים/עמיתים לעבודה) אני גורם לו להרגיש חשוב” (מציאת חן), ”אני פונה רשמית לרמות גבוהות יותר כדי לגבות את הבקשה שלי” (התרפסות) ו-“אני זוכה לתמיכת עמיתים לעבודה כדי לגבות את בקשתי” (קואליציות). ה- POIS שימש כדי לספק תובנה לגבי ההשפעה של התנהגות פוליטית על אנשים וארגונים. לדוגמה, במחקר אורך נדיר של פוליטיקה ארגונית, Vigoda and Cohen  (2002) מצאו כי לאנשים שנקטו בהתנהגות פוליטית בהצלחה, היו גם פחות תפיסות שליליות של פוליטיקה ארגונית. עם זאת, נקודת מבט מאוזנת יותר על התנהגות פוליטית אינה משתקפת באופן נרחב יותר במחקר בנוגע לתפיסות של פוליטיקה ארגונית.

בזרם אחר של מחקר על פוליטיקה ארגונית, Ferris ועמיתיו פיתחו רשימת מיומנות פוליטיות. בתחילה, אמצעי מדידה בעל שישה פריטים (Ferris et al. 1999; ראה גם Ahearn et al. 2004), מאוחר יותר פיתחו Ferris et al. (2005) את רשימת המיומנות הפוליטית (PSI) עם 18 פריטים שהביאו לידי ביטוי ארבעה ממדים של מיומנות פוליטית אינדיבידואלית: יכולת פיתוח רשת קשרים, כנות לכאורה, חריפות חברתית והשפעה בין אישית. פריטים לדוגמא כוללים “אני טוב בבניית מערכות יחסים עם אנשים משפיעים בעבודה” (יכולת פיתוח רשת קשרים) ו”אני טוב במיוחד בזיהוי המוטיבציות והאג’נדות הנסתרות של אחרים” (חריפות חברתית). נקודת מבט חיובית יותר זו על הפוליטיקה הארגונית אינה משתקפת גם בהמשגות הרחבות יותר של הפוליטיקה הארגונית. עם זאת, המיומנות הפוליטית משכה תשומת לב מחקרית משמעותית במהלך 10-15 השנים האחרונות (למשל Ahearn et al. 2004; Blickle et al. 2008; Brouer et al. 2006, 2013; Ferris et al. 1999, 2005; Harvey et al. .2014).

בסך הכל, למרות היסטוריה מחקרית ארוכה של הכרה וחקר היבטים חיוביים של פוליטיקה ארגונית, תפיסות שליליות של הפוליטיקה הארגונית שלטו במחקר האמפירי, כמו גם בכלל תחום הפוליטיקה הארגונית (Hochwarter 2012). בנוסף, מעט מאוד מחקר אמפירי בדק כיצד חברי הארגון רואים פוליטיקה ארגונית בפועל.

סיכום

הדיון הקודם מציע פערים משמעותיים בספרות הפוליטיקה הארגונית. ראשית, על מנת לשקף באופן מלא יותר את השינויים המתמשכים באופי ובהקשר של העבודה, נדרש מחקר איכותני עכשווי בנוגע לפוליטיקה ארגונית (Adams et al. 2002; Albrecht and Landells 2012; Ferris and Hochwarter 2011; Ferris and Treadway 2012; Landells and Albrecht 2013; McFarland et al. 2012). שנית, יש צורך באיחוד נוסף של ההגדרות וההמשגות השונות של הפוליטיקה הארגונית (Drory and Vigoda-Gadot 2010; Lepisto and Pratt 2012). שלישית, חוקרים קראו להכיר בהיבטים הפוטנציאליים החיוביים של הפוליטיקה הארגונית, אך יש צורך במחקר נוסף על מנת לבחון את נקודות המבט של העובדים על פוליטיקה ארגונית ולהבין אם הן חיוביות, שליליות או ניטרליות (Ferris and Hochwarter 2011; Hochwarter 2012). לבסוף, נדרשת בדיקה מעמיקה יותר של ההבנות השונות של פוליטיקה ארגונית תוך הצלבת מיומנות אינדיבידואלית, התנהגות ממשית ותפיסות אישיות של הסביבה.

לכן, למחקר הנוכחי היו שתי מטרות עיקריות: (1) לפתח תיאור מעודכן של האופן שבו העובדים תופסים את הפוליטיקה הארגונית בהקשר של ארגוניים עכשוויים; ו (2) לזהות האם החוויה הממשית של הפוליטיקה הארגונית מתוארת במונחים חיוביים ושליליים כאחד.

שיטה

גישה אנליטית

ניתוח פנומנולוגי פרשני (IPA, Smith 1996) הנחה את ההתנהלות והניתוח של מחקר איכותני זה. Dipboye and Foster (2002) הציעו לחוקרים לאמץ גישה פנומנולוגית בניסיון להבין הבדלים באופן שבו אנשים תופסים את הפוליטיקה הארגונית. ההיבט ה”פנומנולוגי “של IPA עוסק בניסיון להבין את עולמו של המשתתף ולתאר כיצד הוא נראה. “ההיבט הפרשני של IPA מעודד חוקרים לספק פרשנות ביקורתית ורעיונית לפעילויות החשיבה של המשתתפים (Smith 1996, 2004).   Smith (1996, עמ’ 263) המליץ במיוחד על IPA במקרים בהם ”מחקרים כמותיים טיפוסיים בדיסציפלינה יכולים להיות מתוגברים על ידי פרויקטים המשתמשים בשיטות איכותניות הבוחנות מדגם קטן יותר של משיבים בפירוט רב יותר באמצעות, למשל, ראיונות מובנים למחצה.”

חוקרי IPA משתמשים בדרך כלל במדגמים קטנים במטרה לבצע ניתוח מעמיק באמת של כל תגובה (Smith ו- Eatough 2007). Smith and Osborn (2008) דיווחו כי “מחקרי IPA פורסמו עם דגימות של אחד, ארבעה, תשעה, חמישה עשרה ויותר (עמ’ 56). חוקרי IPA מספקים ניתוח פרשני, לא רק תיאורי, אלא גם ניתוח והדגשת נקודות מבט ייחודיות כמו גם שיתוף חוויות  (Smith ו- Osborn 2008).

למרות השימוש הנפוץ במדעי הבריאות, 14 מתוך 293 העבודות אותם סקרו Smith’s (2011) לגבי מסמכי IPA שפורסמו בין 1996 ל -2008 , סווגו כ’פסיכולוגיה תעסוקתית’. חוקרים שהשתמשו ב- IPA בהקשרים ארגוניים כוללים את Millward (2006), שהשתמש בגישת IPA כדי להבין כיצד 10 נשים מועסקות חוו את חופשת הלידה והמעבר שלהן לאימהות, ו- Moodley (2009) שחקר חוויות של חמש יועצות מתנדבות בבתי חולים בנוגע לשחיקה תעסוקתית.

משתתפים

14 משתתפים גויסו לראיון, באמצעות דגימת נוחות, משלושה מקומות עבודה אוסטרליים: ארגון ממשלתי למחצה עם 580 עובדים, ארגון ממשל פדרלי עם 800 עובדים וארגון במגזר הפרטי עם 60 עובדים. הגיוס בין הארגונים השונים היה חשוב כדי לקבוע אם יש מגוון דעות לגבי פוליטיקה ארגונית. לאחר שאושרו מטרות ושיטות המחקר ברמה המבצעת, הפיצו מנהל משאבי האנוש (HR) בכל ארגון מייל הקורא להשתתפות וסיפק הצהרת אתיקה מאושרת. העובדים הונחו ליצור קשר ישירות עם החוקרים באמצעות דוא”ל אם הם מעוניינים להשתתף. קריטריון ההכללה היחיד שחל על המשתתפים היה להיות בעלי ניסיון עבודה של שנתיים לפחות על מנת להבטיח שהם מודעים לפוליטיקה הארגונית.

14   הנשאלים (8 נשים, 6 גברים) שהסכימו להשתתף נעו בין הגילים 28 ל -65 שנים (ממוצע 36 שנים). ניסיון העבודה שלהם נע בין 5 ל -50 שנים (ממוצע 23 שנים), ועבודתם בארגון הנוכחי שלהם נעה בין 6 חודשים ל-23 שנים (ממוצע של 6 שנים). רוב המשתתפים (12 מתוך 14) היו בעלי השכלה אוניברסיטאית. שמונה מתוך ארבעה עשר המשתתפים היו מנהלים ולשישה לא הייתה אחריות ניהולית. התפקידים המיוצגים כללו קצין מנהלי, מורה, רואה חשבון, עורך דין ראשי, כלכלן ומנהל כללי. חמישה משתתפים הועסקו בארגון ממשלתי, חמישה משתתפים היו עובדי הארגון הפדרלי, ושלושה משתתפים הועסקו בארגון הפרטי.

הליכי איסוף נתונים

ראיונות מובנים למחצה נערכו על ידי המראיין הראשון. שאלות הראיון נועדו לאפשר למשתתפים לשתף לראשונה את נקודת המבט שלהם על פוליטיקה ארגונית באופן ספונטני. השאלות גרמו לאחר מכן למשתתפים לתאר תכונות של ארגון פוליטי ביותר, תכונות של ארגון פחות פוליטי, החלטות שכללו בדרך כלל פוליטיקה ארגונית, דוגמאות התנהגותיות של פוליטיקה ארגונית ותוצאות או השלכות של פוליטיקה ארגונית. ננקטה זהירות רבה כדי לעורר את נקודות המבט של הפרט לפני שנשאל שאלות ספציפיות יותר הנוגעות לתפיסות ודוגמאות חיוביות ושליליות. השאלות והבדיקות כללו אמירות כגון ”כיצד היית מגדיר או מתאר פוליטיקה ארגונית?”,               ”מניסיונך בעבודה עד היום, כיצד היית מתאר את תכונותיו של ארגון מאוד פוליטי? ” ו- ”אילו סוגי החלטות אתה תופס בדרך כלל ככרוכות בפוליטיקה ארגונית?’ השאלות כללו גם “מניסיון העבודה שלך עד כה, אתה יכול לתאר דוגמאות להתנהגות של מישהו אחר שהן דוגמאות טובות לפוליטיקה ארגונית?” (המילה ‘טובות’ שימשה בהקשר של ‘דוגמה טובה’ ולא ‘דוגמה חיובית’). המשתתפים נשאלו גם “מה אתה רואה כתוצאות או השלכות של התנהגות פוליטית בארגונים?”

כל הראיונות נערכו במקומות העבודה של העובדים. משך הזמן הממוצע של הראיונות היה 47 דקות עם ראיונות הנעים בין 24 ל -64 דקות. כל הראיונות, בהסכמה, הוקלטו באודיו ולאחר מכן תומללו. אורך תמלול ממוצע היה 6815 מילים עם טווח שבין 2640 מילים ל -9835 מילים. 14 הראיונות הניבו יותר מ- 95,000 מילים. בהתאם לכללי האתיקה, העתק התמליל שלהם נמסר לכל משתתף בראיון לבדיקה ואישור. לכל המשתתפים הובטח, על פי כללי האתיקה, שתגובותיהם יישארו חסויות לחלוטין.

ניתוח נתונים

המחקר הנוכחי עקב אחר השלבים לניתוח נתוני IPA שהומלצו על ידי Smith and Osborn (2008). ראשית, כל תמלול נקרא בעיון וסומנו נושאים, מונחים וסוגיות חשובות בתמליל שסיפקו תובנה לפרספקטיבה של כל משתתף בראיון על פוליטיקה ארגונית. שנית, האמירות המסומנות נבדקו לגבי נושאים שעלו מהתמליל. לאחר מכן, הנושאים נרשמו בנפרד לתמליל ורשימת הנושאים שעלו נותחה למציאת היחסים ביניהן – במה הן היו דומות או שונות זו מזו? נוצרו קבוצות  נושאים. לאחר מכן נותחו קבוצות נושאים אלה כדי לחפש יחסים וקשרים נוספים. נושאים דומים קובצו יחד וקיבלו שם המתאר את הנושאים ממעמד גבוה יותר או מסדר גבוה יותר (Cassidy et al. 2011). הופקה טבלה עם ערכות נושאים וערכות נושאים מסדר גבוה יותר. תהליך זה נערך עבור כל ראיון (Smith and Osborn 2008). בעיקרו של דבר, בכל ראיון הוביל הניתוח מהאמירות בתוך התמליל לנושאים בתוך התמליל, לנושאים מתפתחים עצמאית, לקבוצות נושא, לנושאים מסדר גבוה יותר.

כדי לתרום להקפדה ולשקיפות הניתוח, כפי שהציע Saldana(2012), נוספו לגישת ה- IPA שיטות איכותניות נוספות. לדוגמה, ההתנהגויות הפוליטיות חולצו מהתמלילים ובכפוף לטכניקת ‘חיתוך ומיון’ (Ryan and Bernard 2005) לפיה שני חוקרים מיינו באופן עצמאי 53 תיאורים של התנהגויות פוליטיות לכל היותר לשמונה קטגוריות. קטגוריות אלה אוחדו עם חמש קטגוריות על ידי החוקר הראשון וההתנהגויות הפוליטיות הופחתו ל -13 התנהגויות. כלומר, 412 דוגמאות להתנהגויות פוליטיות חולצו מהתמלילים ואוחדו ל -53 התנהגויות פוליטיות שונות על ידי החוקר הראשון. לאחר מכן שני חוקרים מיינו אז באופן עצמאי 53 תיאורים של התנהגויות פוליטיות ללא יותר משמונה קטגוריות. החוקר הראשון זיהה בתחילה שש קטגוריות והחוקר השני זיהה שבע קטגוריות. המחבר הראשון איחד את הסיווגים השונים לשבע קטגוריות. החוקר הראשון מיין את 412 הדוגמאות להתנהגויות פוליטיות לשבע קטגוריות. באמצעות תהליך זה של השוואה וניגודיות מתמשכות, הקטגוריות אוחדו עם חמש קטגוריות וההתנהגויות הפוליטיות וצומצמו ל-13 התנהגויות. לדוגמה, הקטגוריות הראשוניות של צפיה מראש של אג’נדות של אחרים/חיפוש אחר מניעים נסתרים/הסברת יוזמות כדי לגרום לאנשים להבין יותר טוב’ ו’תשאול ורכילות’ אוחדו לקטגוריה מקיפה אחת של ‘התבוננות ופרשנות של ההקשר בו מתקבלות ההחלטות’. כל הניתוחים המשלימים בוצעו לאחר הניתוח הפנומנולוגי הפרשני.

התוצאות הבאות מציגות נושאים מסדר גבוה יותר, את הקוים המשותפים לרוחב ובמסגרת הראיונות האישיים, ומספקים אמירות מילוליות של משתתפי הראיון הממחישים את הנושאים וההבנות האישיות. סופקו קטעים מתוך לפחות שלושה או ארבעה משתתפים לנושא, כפי שמומלץ למדגמים גדולים משמונה משתתפים (Smith 2011). בשל ספירת מילים, נקודת המבט של כל משתתף אינה מפורטת במלואה. עם זאת, בהתאם לגישת ה-IPA, מוצגים בדיון נושאים ונקודות המבט של יחידים ברחבי הקבוצה ולאחר מכן התייחסות להשלכות של ממצאים אלה על מחקר הפוליטיקה הארגונית.

תוצאות

שני נושאים מסדר גבוה עלו מה- IPA בכל 14 הראיונות. הנושא הראשון כלל את “התיאורים המגוונים של פוליטיקה ארגונית והתנהגות פוליטית.” הנושא השני כלל את דיווחי המשתתפים על ההשפעות החיוביות והשליליות של הפוליטיקה הארגונית על אנשים וארגונים.

נושא 1: תיאורים מגוונים לפוליטיקה ארגונית והתנהגות פוליטית

המשתתפים סיפקו תיאורים מגוונים של פוליטיקה והתנהגות פוליטית ארגונית. נושאי משנה תחת נושא מסדר גבוה זה היו (1) הגדרות מגוונות של פוליטיקה ארגונית, שקשה להגדיר ו (2) התנהגויות פוליטיות.

הגדרות מגוונות לפוליטיקה ארגונית: קושי בהגדרה

טווח נקודות המבט שהביעו משתתפי הראיון שיקף את טענת Vigoda and Cohen (1998, עמ’ 60) כי “כשאתה מבקש ממישהו להגדיר בבירור פוליטיקה ארגונית, סביר שלא תקבל שתי תשובות דומות או אפילו קרובות”. התגובות בראיון חשפו הגדרות מגוונות בדרך כלל של פוליטיקה ארגונית, לעיתים סותרת, לא מגובשות, ושהיה שקשה לבטא אותן. משתתף מס’ 6, למשל, העיר “זה אחד מאותם דברים שאם אני רואה אותו אני יכול לקרוא לו בשם, אבל לתאר אותו בדיוק יכול להיות קשה.” למרות שמשתתפת מס’ 5 היתה אחת מהמשתתפים הבודדים שהצליחו לנסח הגדרה לפוליטיקה ארגונית, ולהגדיר אותה כ”זרם הידע, קבלת ההחלטות והכוח בתוך ארגון”, היא אמרה גם ”אני אפילו לא בטוחה אם הדרך בה אני מגדירה אותה היא מדויקת”.                                                                                                                                                                                                                                                                                                   בין ארבעה עשר משתתפי המדגם צצו ארבע נקודות מבט מובחנות לגבי פוליטיקה ארגונית. לקבוצת משתתפים אחת הייתה נקודת מבט תגובתית או מנותקת לגבי פוליטיקה ארגונית – הם ראו פוליטיקה ארגונית מתרחשת מרחוק ונמנעו ממנה באופן פעיל. קבוצת המשתתפים השנייה הסתייגה מפוליטיקה ארגונית. הם ראו בה דבר ערמומי ומעוות, אך לעיתים השתמשו בחוסר רצון בפוליטיקה ארגונית כדי להשיג תוצאות. למשתתפי הקבוצה השלישית הייתה נקודת מבט פרואקטיבית או אסטרטגית על פוליטיקה ארגונית. הם תפסו את הפוליטיקה הארגונית כאסטרטגיה שימושית שיכולה להיות מיושמת לטובת אינטרס אישי או אינטרס של הארגון. הקבוצה הרביעית ראתה את הפוליטיקה הארגונית כדבר בסיסי ואינטגרטיבי, כאשר הפוליטיקה הייתה מרכזית לשטף ההחלטות והמידע בארגון. כל אחת מנקודות המבט הללו תיחקר בהמשך.

ארבעה משתתפים (משתתפים מס’ 1, 7, 8 ו -9) ראו בפוליטיקה הארגונית כפועלת מרחוק. הם בעצם התבוננו בפוליטיקה הארגונית או הגיבו לה, עם מעורבות מעטה או כמעט לא קיימת בפוליטיקה הארגונית ורצון להימנע מפוליטיקה. שניים מארבעת המשתתפים (משתתפים מס’      1 ו-9) החזיקו בדעה שלילית ביותר לגבי פוליטיקה ארגונית. לדוגמה, משתתף מס’ 1 העיר, “‘פוליטיקה ארגונית … כשהיא מופנית כלפיך, קשה לי להתמודד איתה, כי אני לא רגיל לעימות. כמו כן, קשה לי כשזה קורה סביבי.” באופן דומה, הצהיר משתתף מס’ 9, “אני יכול לספר לך על המקרה בו הייתי צריך לעמוד על שלי  בגלל פוליטיקה מכיוון שבדרך כלל אני פשוט מנסה להימנע מכך, אלא אם כן זה מכוון אלי לחלוטין.” שני משתתפים (משתתפים מס’  7 ו -8) החזיקו בדעה ניטראלית יותר לגבי פוליטיקה הארגונית. לדוגמה, משתתף מס’ 7 אמר: ”אני לא חושב שאני מעורב במיוחד בפוליטיקה כי לא ממש אכפת לי מהצד הזה של הדברים. אני פשוט עושה את העבודה שלי.” משתתף מס’ 8 אמר, ”זה כנראה משהו שמישהו השתמש בו כדי לטפס בסולם התאגידי, כמה טקטיקות שאנשים מסוימים משתמשים בהן כדי להתקדם”.

שלושה משתתפים החזיקו בדעה אמביוולנטית לגבי פוליטיקה ארגונית (משתתפים מס’ 2, 4 ו-12). הם השתמשו בפוליטיקה  תוך הסתייגות כדי להשיג תוצאות ויכלו לתאר את היתרונות של הפוליטיקה הארגונית כאשר התבקשו, אך העדיפו שלא יהיה צורך להשתמש בפוליטיקה ארגונית, ומצאו שיש בה פוטנציאל “ערמומי” (משתתף 4) או “חשאי ” (משתתף 2). משתתפת מס’ 4 טענה כי פוליטיקה ארגונית היא שלילית ומניפולטיבית למדי (”זה תמיד קצת יותר שלילי מאשר חיובי”), אך גם תיארה בקלות התנהגויות שלה שהועילו בהשגת תוצאות. היא הגיבה,   ”אתה יודע שזה לא מה שאתה צריך לעשות אבל במובנים מסוימים אתה יודע שאתה חייב”, ו”איך אחרת תוכל לבצע את העבודה?” כשנתבקשה לתת דוגמה להתנהגות שלה שהיא דוגמה טובה לפוליטיקה, השיבה משתתפת מס’ 2, ” אז איפה פעלתי פוליטית? כן, זה גרם לי להרגיש קצת לא בנוח, אבל הייתי חייבת לעשות את זה! ” משתתף מס’ 12 תיאר את הפוליטיקה כ”אומנות הניהול…האג’נדות הפוליטיות של האנשים סביבך הנחוצות כדי לבצע את העבודה הצפויה.” הוא אמר בנוסף, ”אנשים קוראים לזה אינטליגנציה רגשית ודברים כאלה. אני חושב שבעצם זה סוג של מניפולציה, ואני לא אוהב לתמרן אנשים.”                                                                                                  ארבעה משתתפים ראו בפוליטיקה הארגונית אסטרטגיה בה השתמשו במצבים ספציפיים (משתתפים מס’ 3, 6, 10 ו-11). משתתף מס’ 3 אמר, ”אני חושב שלפוליטיקה יש קונוטציה רעה ושלילית, אבל בשבילי זו מילה ליחסים בתוך ארגון.” הוא הוסיף, ”אני תמיד יוצר קשר עם מישהו שאני מכיר בתוך אותה מחלקה, ולא אולי עם האדם שיש לו את המידע.” משתתף מס’ 6 הגדיר את הפוליטיקה הארגונית כ”יכולת לבצע דברים בערוצים הבלתי פורמליים. זוהי היכולת להשפיע ולהשתמש בכוח.” משתתף מס’ 10 אמר ”הם יכולים לראות את ההיבטים האסטרטגיים של אופן עבודתם ואת המסגרת הפוליטית שבתוכה הם פועלים, וזה יכול לגרום להם להיות מספיק גמישים כדי לבצע משימות קשות באמצעות סביבה פוליטית במיוחד או סביבה שבה יש עמדות מושרשות שצריך לשנות.”

שלושה משתתפים (משתתפים מס’ 5, 13 ו-14) הגדירו את הפוליטיקה הארגונית באופן רחב ופילוסופי יותר וביסודו כדבר בסיסי ואינטגרטיבי לתפקוד הארגוני. זה נתפס כדבר מרכזי לפי גישתם לעבודה ולניסיון העבודה שלהם. לדוגמה, משתתפת מס’ 5 תיארה את הפוליטיקה הארגונית “זרם הידע, קבלת ההחלטות והכוח בתוך ארגון” משתתף מס’ 14 גם הגדיר את הפוליטיקה הארגונית כמרכזית בגישתו לעבודה, ואמר, “פוליטיקה משרדית היא הדרך בה אנו משיגים את מטרותינו, יוצרים רשת קשרים, מתקשרים ובונים מערכות יחסים, לכן אנו רואים בה באופן נרחב כצורך”. “למשתתפת מס’ 13 הייתה נקודת מבט אינטגרטיבית דומה לגבי פוליטיקה ארגונית, ותיארה אותה כ”הגורמים החיצוניים והפנימיים המשפיעים על האסטרטגיה”. משתתפת 13 הבחינה גם כיצד נקודת המבט שלה על הפוליטיקה הארגונית השתנתה במהלך הקריירה שלה: ” זו הייתה החשיפה האמיתית הראשונה שלי למקום עבודה, לאחר סיום הלימודים, הייתה הרבה פוליטיקה שלא ידעת עליה, או שהיית מוגנת מפניה” … החשיבה שלי לגבי דברים אלה כנראה השתנתה מאוד בעשר השנים מאז התחלתי לעבוד לראשונה.”

לסיכום, הראיונות הציעו ארבע נקודות מבט נפרדות על פוליטיקה ארגונית: תגובתית או מנותקת, מסויגת, אסטרטגית ואינטגרטיבית. כל אחת מנקודות המבט השונות הללו השתקפה גם בתיאורי ההתנהגויות הפוליטיות של המשתתפים.

התנהגות פוליטית

למרות שהיה למשתתפים קושי בהגדרת פוליטיקה ארגונית, רובם הצליחו בבירור לתאר את ההתנהגויות וההשפעות של הפוליטיקה הארגונית. המשתתפים הציגו 412 דוגמאות ל-13 התנהגויות פוליטיות שונות. 13 התנהגויות פוליטיות מובהקות אלה קובצו לחמש קטגוריות-על הכוללות את התהליך האנליטי של ‘חיתוך ומיון’ כפי שתואר לעיל. הקטגוריות שעלו מהניתוח היו (1) לבנות ולהשתמש ביחסים, (2) להתבונן ולפרש את ההקשר של קבלת ההחלטות, (3) לתמרן ולחתור תחת אחרים, (4) לשלוט בהחלטות ובמשאבים,  (5) לבנות את המוניטין שלך. טבלה 1 מציגה את חמשת הקטגוריות של התנהגות פוליטית ואת ההתנהגויות המרכיבות כל קטגוריה. כפי שהודגם בטבלה, המרואיינים תיארו את אותה התנהגות פוליטית באופן שונה מאוד בהתאם לנקודת המבט שלהם על פוליטיקה.

הקטגוריה ההתנהגותית שהוזכרה בתדירות הגבוהה ביותר הייתה ‘לבנות ולהשתמש במערכות יחסים’ עם 115 אמירות. שלושת התנהגויות המפתח שנכללו בקטגוריה זו היו ‘שימוש בתהליכים בלתי פורמאליים ויחסים כדי לבצע דברים’, ‘בניית מערכות יחסים מרכזיות ורשתות קשרים לשימוש בעתיד’ ו’בניית קואליציות תמיכה ברעיונות כולל שדלנות’ (lobbying). משתתפים שתפסו פוליטיקה ארגונית כדבר בסיסי ואינטגרטיבי דנו בשאלה כיצד גישתם לעבודה כללה עבודה עם ודרך אחרים. משתתפים שתפסו פוליטיקה ארגונית כ’אסטרטגית’ דיברו על האסטרטגיות שלהם לבניית מערכות יחסים. משתתפים שתפסו פוליטיקה ארגונית כדבר שיש להסתייג ממנו תיארו התנהגויות לא רצויות כמו “לסרסר” אחרים. משתתפים תגובתיים תיארו התנהגויות שליליות כמו “התחנפות”.

הקטגוריה השנייה שהוזכרה בתדירות גבוהה ביותר הייתה ‘התבוננו ופרשו את ההקשר של קבלת ההחלטות’ עם 106 אמירות. שתי ההתנהגויות המרכזיות שנכללו בקטגוריה זו היו ‘לפרש את ההקשר של קבלת ההחלטות’ ו’איסוף מידע ארגוני’. משתתפים שראו בפוליטיקה הארגונית כבסיסית ואינטגרטיבית תיארו גישות כלליות לעבודה שכללו פיתוח מודעות לגבי ההקשר, ערנות לצרכי בעלי העניין והמתנה להזדמנויות הנכונות. משתתפי ‘אסטרטגית’ סיפקו דוגמאות לפרשנות כוונות של אחרים. משתתפי ‘מסתייג’ סיפקו דוגמאות של אחרים ‘מנחשים’ אחרים ו’צריך לשאול את האנשים הנכונים’. משתתפי ‘תגובתי’ סיפקו בעיקר דוגמאות שליליות כגון שמועות ורכילות.

הקטגוריה השלישית שהוזכרה בתדירות הגבוהה ביותר הייתה ‘לתמרן ולערער אחרים’ (92 אמירות). תשעים ושתיים אמירות סיפקו דוגמאות לסכין בגב, בריונות, הדרה, מניעת מידע, מניפולציה על אחרים והתנהגויות לא רצויות דומות. קטגוריה זו נתפסה במידה רבה באופן דומה על ידי כל הנשאלים – כאשר רוב המשתתפים מתארים בריונות והתנהגות מניפולטיבית. עם זאת, משתתפים בעלי נקודת מבט “אינטגרטיבית” נטו לדבר על מניפולציה ביחס ליעדים ארגוניים, משתתפים בעלי נקודת מבט “מסתייגת” נטו לדבר על הערמומיות שבמניפולציה, ומשתתפים “תגובתיים” נטו לדון בהתנהגויות קיצוניות יותר של בריונות ונטייה להרוס אחרים.

טבלה 1 קטגוריות של התנהגות ארגונית פוליטית

התנהגות פוליטית	אמירות לדוגמא
קטגוריה 1: בניית מערכות יחסים ושימוש בהן   השתמש בתהליכים ומערכות יחסים לא פורמליים כדי לבצע דברים (52 אמירות)   בנה מערכות יחסים מרכזיות ורשתות קשרים לשימוש בעתיד (42)   בנה קואליציות של תמיכה ברעיונות כולל שדלנות (lobbying) (21)	אינטגרטיבי   “להביא אנשים מוקדם ולהכניס אנשים למטרה”. (משתתף 5)”אנשים משתמשים לעתים קרובות בתהליכים לא פורמליים כדי להגיע למה שהם צריכים בארגון הזה. בקיצור, אני מתכוון שאני פועל כך. ” (משתתף 5)’אתה מפתח מערכות יחסים, אתה מעודד אנשים להיפתח בפניך’. (משתתף 14)   אסטרטגי   “בניית הון חברתי כדי שאוכל להשתמש בו במידת הצורך.” (משתתף 3)” כך קיבלתי את השיבוץ שלי למחלקת ה- IT, הכרתי את האנשים והיחיד שהם הכירו היה אני. ” (משתתף 3)”לשייך את עצמך לכוחות גדולים יותר מחוץ לארגון”. (משתתף 6)”חלק מהעבודה ככל שאתה מתקדם יותר ויותר זה לעבוד דרך אנשים אחרים”. (משתתף 10)”עמיתים שמביאים תוצאות בין אם זה קידום מכירות או עבודה שונה, משתמשים במערכות יחסים.” (משתתף 11)’אנשים מתכנסים כדי לנהל משא ומתן על תוצאות ויעדים’. (משתתף 11)             מסתייג   ” לפעמים אתה צריך להתחנף אליהם, לגרום להם להרגיש שהמילה שלהם אולטימטיבית, להביא אותם לצד שלך באופן נחמד ומוקדם כי אתה יודע שאם לא  תעשה את זה, זה לא יגיע לשום מקום. ” (משתתף 2)” קבלת אישור אך גם המלצות של ארגונים שותפים שיאמרו  ‘כן, זה משהו שאנחנו צריכים” . (משתתף 4)   תגובתי ”אני רואה הרבה בנות שפשוט מתחנפות למנהלים.” (משתתף 8)
קטגוריה 2: התבוננות ופירוש ההקשר של קבלת ההחלטות   לפרש את ההקשר של קבלת ההחלטות (למשל, האנשים הנכונים, הזמן הנכון, אג’נדות של אחרים, נימוקים להחלטות וכו ‘) (72 אמירות)   איסוף מידע ארגוני (כולל דרך רכילות)   (אמירות 34)	אינטגרטיבי “להיות מאוד ברור לגבי בעלי עניין מבפנים, הראשוני, המשני והשלישוני, לגבי מי עומד להיות מושפע מקבלת החלטות שלי.” (משתתף 5)”זה כנראה פוליטי במובן זה שאני מחכה להזדמנות הנכונה לעשות זאת, אני עובד על ההכנה. זה גם סתם לבצע את העבודה גם כן, אבל זו רק הגישה שלי לעבודה.” (משתתף 13)” מנסה להיות מודע למצב בתחום ולהקשר של ההחלטות ולהיות מודע למה שאנשים אחרים במשרד חושבים בנושא או על האתגר או הפרויקט.” (משתתף 14)   אסטרטגי “אני די דרוך ולכן תמיד אחשוב ‘למה האדם הזה אומר לי את הדבר הזה?’ למה האדם הזה אומר להם את הדבר הזה? מה המטרות שלהם? מה קורה כאן? ” (משתתף 11)   מסתייג ”יש מערך רשימות פעולה נוסף, עם מי אתה צריך להתייעץ, עם מי האם אתה צריך לדבר, ממי אתה אמור לקבל את החתימה.” (משתתף 2)”צריך לדבר עם האנשים הנכונים.” (משתתף 4)·        ”אתה שומע את כולם מדברים על מה שעוד קורה בתוך ארגון.” (משתתף 4)”הרבה ניחושים על מה שאנשים אחרים חושבים.” (משתתף 12)

קטגוריה 3: לנהל ולערער אחרים   לערער אחרים (באמצעות בריונות, סכין בגב, הטרדות, הדרה, מניעת מידע והפלת אנשים) (59)   מניפולציה של אחרים (כולל הסוואה של המניעים האמיתיים שלך) (33)	אינטגרטיבי   ”הם מביאים את האג’נדה הפוליטית שלהם ומציגים אותה כערך ארגוני ומטרה” (משתתף 5)” זה בהחלט לא מועיל ולא שימושי כשזה משמש לבריונות נגד אנשים או לזלזול באנשים.” (משתתף 13)”המידע נמנע, לא ניתן להם המידע לעשות את עבודתם, מידע משמש כנשק, ככלי, כמו באמרה הישנה ‘מידע הוא כוח’ (משתתף 14)   אסטרטגי ”אנשים שלא מתקשרים איתם בחלל עבודה.” (משתתף 11)”לפעמים אני מקטין את העבודה שאני עושה ואם הם אומרים ‘איך הולך ‘ ואני אומר  ‘אה כן, זה די משעמם. אבל זה לא משעמם, זה כיף גדול.” (משתתף 3)”מערערים את האמינות של אנשים מאחורי הגב שלהם, וזו צורה של הצקה. זה ממזער את התפקידים של אנשים בתוך הארגון. זה לתת להם עבודה שלא עונה על הצרכים שלהם, כדי לשמור אותם עסוקים בדברים שהם אולי לא כל כך חשובים. ” (משתתף 6)”אנשים יודעים שיש כאן מניפולציה פוליטית ותמרון.” (משתתף 6)   מסתייג   ”אנשים מסוימים יכולים לראות בכך משהו ערמומי, אני חשבתי שזה די חכם, אבל אם הייתי חושב שחלק מהאנשים רואים את זה כערמומי, אולי עמוק בפנים גם אני הייתי חושב שזה ערמומי.” (משתתף 2) ”אני חייב לנסות להיראות כאילו אני עדיין סומך עליהם הרבה, אבל אני לא באמת.” (משתתף 2)”איך אתה צריך להתנהג או בעצם לתמרן את הדרך אל מה שאתה רוצה לעשות, כך תוכל להגיע לאן שאתה רוצה.” (משתתף 4)”בעצם זה סוג של מניפולציה ואני לא אוהב לתמרן אנשים.” (משתתף 12)”יש כמעט אלמנט של סחיטה כשאתה רואה שזה קורה. אלה ‘ההשלכות עבורך הן, ובכן, לא אוכל לסמוך עליך’ ו’אנחנו צריכים לסמוך אחד על השני אז אני באמת מצפה שתגבה אותי על זה.’ “(משתתף 12)   תגובתי ”מנסה להרוס, ממש להרוס אנשים.” (משתתף 1)”הרבה מזה זה רכילות, הטרדה, הדרת אנשים. ” (משתתף 1)”היה מצב, או כמה הזדמנויות, שבהן הייתה הבחורה הזאת שבסופו של דבר הייתה עם הבוס, שהדיחה עובדת אחת מהמשרד וכמעט הדיחה בחור אחר מהמשרד. ” (משתתף 7)”יש כמה אנשים שלא אוהבים עובד מסוים והם ילכו לדבר עליו מאחורי הגב.” (משתתף 8)”מה שהיה ברור לי יותר הוא הבריונות והאמירות המתחכמות, להציק למישהו.” (משתתף 9)
קטגוריה 4: החלטות שליטה ומשאבים   הגן באופן פעיל על התחום שלך (20)   מקם את עצמך כך שתוכל לשלוט בהחלטות (11)   בניית אימפריה/איסוף משאבים (10) התעלם מעצות של אחרים (8)	אינטגרטיבי ” יצירת פורומים חדשים לדיון, יצירת פורום חדש כדי לקדם אג’נדה.” (משתתף 14)   אסטרטגי “אחד הדברים שאנשים עושים כדי לפתח את בסיס הכוח שלהם הוא להיבחר לוועדות הנכונות ולהשתתף בישיבות הנכונות ולקחת משימות ואחריות באמצעות הקשרים האלה.” (משתתף 6)’זה להציב או למצב עצמך בארגון בפעילויות שהן חלק מתהליך קבלת ההחלטות וההשפעה.”(משתתף 6)”היא תמיד הייתה מגייסת כי ברגע שמישהו בארגון, קשה מאוד לבעוט אותו החוצה.” (משתתף 10)   מסתייג “זה עניין של כוח שבו הם בהחלט מרגישים שזו החלטה שהם צריכים לקבל וששום דבר לא יכול לעקוף אותי אלא אם כן אתה שם אותי בצד.” (משתתף 2)”הם מאמינים שהם היחידים המיומנים בכך והמוסמכים לכך, ואם זה קשור לדבר הספציפי הזה, שהוא התפקיד שלי, ואז אף אחד לא עובר אותי, אף אחד לא מקבל משהו, ואם אני לא מסכים לזה, אני אגיד לך איך זה צריך להיעשות כי אני יודע הכי טוב.” (משתתף 2)   ”אתה יכול למעשה לדעת מתי אנשים פשוט מתייעצים לשם התייעצות או רק כדי לקבל רעיונות, ולא באמת הולכים לעשות עם זה משהו.” (משתתף 2)”נכנסים וצועקים ‘זה תחום ההתמחות שלי’ או ‘אני יודע מה שאני עושה כאן אז תתרחק מכאן’.” (משתתף 4)”כל אדם מרגיש שאתה צריך להעביר את זה לידו כי בעצם אתה עושה חלק מהעבודה שלהם והם מתוסכלים או מתעצבנים אם הם מגלים שמשהו נעשה.” (משתתף 4)”הוא עושה את כל הקולות הנכונים אבל בסופו של יום הוא הולך עם מה שהוא הולך.” (משתתף 12)   תגובתי ”מתערב בדברים שלא לצורך. שימוש לרעה בסמכות.” (משתתף 9)
קטגוריה 5: בנה את המוניטין האישי שלך   בנה את המוניטין האישי שלך (38)   חפשו קידום בקריירה (11)	אינטגרטיבי ”יש רצון לשנות כיוון בעבודה ולהתקדם לכן הם מפרסמים משהו ומקבלים קצת קרדיט [ומעמד] עבורו. ‘ (משתתף 13)   אסטרטגי “כולנו אולי ניסינו ליצור לעצמנו מוניטין ולהרשים בעבודה. ” (משתתף 11)   מסתייג ”הם אלה שרוצים את כל התהילה הזו” (משתתף 2)”אנשים יכולים להתרפס בדרכם כדי להיות במקום הנכון בזמן הנכון.” (משתתף 12)”אם יש שני אנשים שמתמודדים על עבודה, דרך אחת להכפיש את האדם השני ולקדם את המועמדות שלך היא לגשת לצוות שלהם או למישהו אחר שהם מתמודדים מולו ופשוט לכוון את העניינים.” (משתתף 12)   תגובתי   ”זה יכול להיות חלק מלתמרן את עצמך בכיוון הנכון, להיות בקשר טוב עם האנשים הנכונים שיעזרו לך וכל מה שאתה צריך מבחינת הקריירה.” (משתתף 7)”יש את הבחור הזה שאנשים חושבים שהוא נשאר ממש מאוחר בעבודה, אבל למעשה, הוא פשוט עוזב אחרי שכולם עוזבים. הוא רק עושה רושם שהוא עובד קשה.” (משתתף 8)”היה לי מנהל שלא אימן את האנשים כמו שצריך, כך שאתה תראה לא כשיר כדי שהוא ייראה הכרחי.” (משתתף 9)

שתי הקטגוריות הנותרות של ‘שליטה החלטות ומשאבים’ (49 אמירות) ו’לבנות את המוניטין האישי שלך’ (49 אמירות) הוזכרו בתדירות נמוכה יותר. שתי הקטגוריות כללו אמירות שהמחישו את הפריזמות השונות דרכן אנשים תפסו פוליטיקה ארגונית. לדוגמה, בניית המוניטין האישי נתפסה באופן שונה כקבלת קרדיט ומעמד על עבודה טובה (אינטגרטיבי), יצירת מוניטין באופן פעיל (אסטרטגי), התחנפות וחיפוש תהילה (מסתייגת) הצגת אחרים כך שיראו כלא כשירים (תגובתי).

לסיכום, משתתפי הראיונות הגדירו ותיארו את הפוליטיקה הארגונית במונחים הניתנים לפרשנות כללית כאינטגרטיבית, אסטרטגית, מסויגת ותגובתית. למעשה, ארבע נקודות המבט הללו מהוות כל פריזמה שבאמצעותה המשתתפים תופסים את הפוליטיקה הארגונית. בנוסף נמצאו חמש קטגוריות של התנהגות פוליטית: בניית מערכות יחסים ושימוש בהן, התבוננות ופרשנות של הקשר בו מתקבלות החלטות, מניפולציה וערעור האחרים, שליטה בהחלטות ומשאבים ובניית המוניטין האישי שלך.

נושא 2: השפעות משמעותיות של פוליטיקה ארגונית: החיובי והשלילי

המשתתפים דיווחו כי לדעתם לפוליטיקה הארגונית יש השפעות משמעותיות על התוצאות האישיות והארגוניות. נושאי משנה תחת נושא מסדר גבוה זה היו ‘השפעות ניכרות על אנשים’, ‘השפעות משמעותיות על ארגונים’, ‘השפעות שליליות ביותר’ ו’השפעות חיוביות ושליליות כאחד’. המשתתפים לא זיהו בעקביות את הצוות או את הקבוצה כרמת ניתוח נפרדת או מובחנת. ההשפעות של הפוליטיקה הארגונית תוארו על פי הפריזמה שדרכה ראו המשתתפים את הפוליטיקה הארגונית. לוח 2 מספק סיכום של ההשלכות החיוביות והשליליות הנתפסות של פוליטיקה ארגונית ברמות הפרט והארגון.

השלכות שליליות: ברמת הפרט

ברמת הפרט, המשתתפים סיפקו 79 אמירות המבטאות השלכות שליליות של פוליטיקה ארגונית כגון תסכול, אומללות, מתח, ציניות, מוטיבציה נמוכה, ערך עצמי פגום, חוסר שביעות רצון, מרירות וחרדה. המשתתפים דיווחו גם על התנגדות לשינוי, דחיקת אנשים מהארגון, בידוד אנשים, עצירה בהתקדמות הקריירה והשפעות על בריאותם האישית. ההשלכות השליליות תוארו בדרך כלל על ידי משתתפים עם נקודת מבט “מסתייגת” ו”תגובתית”. לדוגמה, משתתף מס’ 4 סיפק 17 אמירות שונות בנוגע לתוצאות אישיות שליליות, שכללו “תסכול מתמיד מהתהליך” והרגשה ש”כדי להגיע מ- A ל- B לפעמים אתה חושב ‘טוב מה הטעם?’ ‘משתתף מס’ 12 אמר, “אם אתה עוקף אנשים או מתנכר אליהם, זה יוביל למתח ותסכול פוטנציאליים”. משתתף מס’ 2 הצהיר, “זה יכול להוביל לתסכולים ולדעות ששום דבר אף פעם לא נעשה. אני חושב שרמת חוסר שביעות רצון תהיה גבוהה.” משתתף מס’  1 אמר, ”זה מאוד מלחיץ. אני חוזר הביתה אומלל. זה משפיע על המשפחה שלי כי דקה אחת אני כל כך שמח וכולם רואים, ועכשיו זה משפיע על הבריאות שלי.” משתתפים בעלי ראיה ‘אסטרטגית’ או ‘אינטגרטיבית’ זיהו גם הם השלכות אישיות שליליות. לדוגמה, משתתפת מס’ 5 סיפקה אמירה אחת, ”יכולות להיות לה גם את כל ההשלכות השליליות האלה, אנשים יכולים להרגיש שלא שומעים אותם, להרגיש מובסים.” משתתפת מס’ 13 סיפקה דוגמאות רבות על השלכות חיוביות ושליליות על אנשים וארגונים. אלה שיקפו את נקודת המבט האינטגרטיבית או הפילוסופית יותר שלה. לדוגמה, 13 אמירותיה בנוגע לתוצאות אישיות שליליות כללו “זה בהחלט לא בריא ולא יעיל במקומות שבהם משתמשים בה כדי להציק לאנשים או לזלזל בהם או כדי להחליש אותם בכוונה” ו”חוסר פריון כיוון שהם מרגישים … לא מעורבים “.

טבלה 2 תפיסת ההשלכות החיוביות והשליליות של פוליטיקה ארגונית ברמות הפרט והארגון

	הפרט	הארגון
השלכות חיוביות	התקדמות הקריירה/הצלחה אישית (16) שביעות רצון גבוהה יותר (4)	פרודוקטיביות גבוהה יותר/השגת תוצאות (21)התקדמות ארגונית/מקלה על שינוי והתאמה (13) תקשורת/שיח מוגבר על בעיות/תקשורת חשובות בין מחלקות בארגון (8) חדשנות גבוהה יותר (3)
השלכות שליליות	דחיקת אנשים מהארגון/כוונות עזיבה (14) תסכול (12)אומללות (8)מתח (5)ציניות (5)מוטיבציה נמוכה (5)תחושת פגיעה בערך העצמי (5)התנגדות לשינוי (5)בידוד/הדרת אנשים (4)חוסר שביעות רצון (4)עצירה בהתקדמות הקריירה (4)מרירות (3)	פריון נמוך יותר/אפקטיביות מופחתת (19)אובדן מיקוד ביעדים הארגוניים (17)קונפליקט/מתח (15)חלוקות/פלגים/שברים פנימיים (12)חוסר בהירות לגבי המתרחש/אי וודאות (9)חדשנות תקועה/ ארגון תקוע (7)תחלופת עובדים גבוה (4)הגבלת את טווח הדעות המבוטאות (4)

התוצאה נרשמה רק אם היו שלוש אמירות או יותר

השלכות שליליות: ברמה הארגונית

ברמה הארגונית, ההשלכות השליליות של הפוליטיקה הארגונית שזוהו על ידי המשתתפים כללו פריון נמוך יותר, יעילות מופחתת, אובדן מיקוד ביעדים ארגוניים, קונפליקט ומתח, פילוגים ופלגים, אי וודאות, תחלופת עובדים גבוהה יותר, מורל נמוך, התנהגות לא מקצועית ותרבות ארגונית ירודה. ההשלכות הארגוניות השליליות תוארו בדרך כלל על ידי משתתפים בעלי נקודת מבט “מסויגת” ו”תגובתית “. לדוגמה, משתתף מס’ 9 סיפק תשע אמירות, ביניהן ”אני מרגיש שזה משפיע על הפרודוקטיביות. אני חושב שאם הפוליטיקה עולה הפריון יורד”. משתתף מס’ 2 סיפק שש אמירות ביניהן “מצבים פוליטיים שליליים עוצרים את הארגון. הם אולי לא ישברו את הארגון, אבל הם יבלמו אותו מלהתקדם “. משתתף מס’ 12 אמר ש”אנשים נוטים לאבד קשר עם התפקיד שלהם.” משתתף מס’ 1 טען שהפוליטיקה “יכולה לפצל ארגון שלם” משתתפים מס’ 13 ו-14 סיפקו אמירות שביטאו באופן כללי יותר את נקודת המבט האינטגרטיבית או הפילוסופית שלהם. לדוגמה, משתתף מס’  14 אמר, “בדרכים עדינות יותר, כך שאם הסכימה הפוליטית הדומיננטית נשלטת על ידי גברים … והפוליטיקה הדומיננטית של הארגון מפלה את כל הדעות האחרות, הנטייה תהייה לכיוון השלילי” ”אם ההתנהגות הפוליטית מובילה לבעיות חשובות באמת שהולכות לקראת מבוי סתום, … כנראה שיש לך תמהיל אנשים לא נכון סביב השולחן”, וגם אמר כי יכול להיות “אובדן מיקוד במטרות הארגון”.

השלכות חיוביות: ברמת הפרט

בדומה לתוצאות השליליות, ההשלכות החיוביות שדווחו על ידי המשתתפים היו מגוונות ונתפסו כמשפיעות הן על הפרט והן על הארגון. פחות מחצי מהאמירות תיארו השלכות חיוביות           (74 הערות) בהשוואה להערות המתארות השלכות שליליות (180 הערות). התוצאה החיובית הנפוצה ביותר עבור הפרט הייתה התקדמות מואצת של הקריירה (16 הערות). השלכות חיוביות אחרות על הפרט כללו שביעות רצון גבוהה יותר (4 הערות), אושר מוגבר (2 הערות) ומוטיבציה מוגברת (2 הערות). משתתפת מס’  6 אמרה, ”זה יכול להיות טוב לארגון, בוודאי לאדם עצמו. זה יכול לקדם את הקריירה שלהם או את השפעת תפקידם או את יכולתם לתרום. למלא את הצורך בסיפוק עצמי, את הצורך בהישג ואת יכולתם להפעיל כוח והשפעה.” משתתף מס’ 3  חש  כי “פוליטיקה טובה תוביל לסיפוק גבוה יותר, לאושר.” משתתף מס’  10 אמר כי “היכולת שלך לעסוק בפוליטיקה ארגונית בצורה פרודוקטיבית תסייע לקדם אותך.” משתתף מס’ 11 ציין כי זה “מניע אנשים כי הם יודעים שבסופו של דבר התוצאות שצריך להביא יגיעו בדרך כזו או אחרת.” השלכות חיוביות על הפרט תוארו לרוב על ידי משתתפים בעלי נקודת מבט ‘אסטרטגית’ או ‘אינטגרטיבית’. משתתפים עם ראיה ‘תגובתית’ או ‘מסויגת’ תיארו פחות השלכות חיוביות על הפרט. לדוגמה, משתתף מס’ 1 לא תיאר שום השלכה אישית חיובית. המשתתפים 8, 9 ו -12 תיארו את התקדמות וקידום הקריירה כתוצאות החיוביות היחידות של הפוליטיקה הארגונית.

השלכות חיוביות: ברמה הארגונית

המשתתפים סיפקו יותר מכפליים דוגמאות לתוצאות חיוביות ברמת הארגון (54 הערות) מאשר תוצאות חיוביות באמת הפרט (20 הערות). השלכות חיוביות אלה כללו פריון גבוה יותר, השגת מטרות ארגוניות, התקדמות הארגון מעבר לסטטוס קוו, תקשורת מוגברת וחדשנות רבה יותר. תוצאות ארגוניות חיוביות תוארו לרוב על ידי משתתפים בעלי תפיסה ‘אינטגרטיבית’ או ‘אסטרטגית’. לדוגמה, משתתפת מס’ 13 סיפקה 11 הערות בנוגע להשלכות ארגוניות חיוביות, כולל “התנהגות פוליטית התורמת לתוצאות, ביצוע העבודה, ביצוע דברים שהתחייבת אליהם או שינוי שלהם כאשר צריך להגיב על נושא מסוים, זה די חיובי.” היא אמרה בנוסף כי ”זה תלוי איך אתה מגדיר פוליטיקה, אם אתה חושב שזה קשור לערכים, רעיונות או דברים שלאנשים יש תחושות חזקות כלפיהם, זה יהיה גורם מניע שעוזר לארגון להתקדם” משתתפת מס’ 5 הביעה שבע הערות ביניהן  “זה יכול לעודד ארגון לקחת סיכונים מכיוון שהם יכולים למעשה לקבל מסת אנשים קריטית שאומרת שאנחנו צריכים להיות אמיצים יותר, וכך גם הארגון יכול להתקדם.” “היא גם אמרה, “אנשים יכולים להרגיש מאותגרים. אנשים יכולים ללמוד מהתהליך. אתה יכול גם להראות את החולשות והחסרונות של הארגון שיכולים להביא לשינוי מכיוון שאתה רואה ולומד מתהליכים פוליטיים, שיכולנו לעשות זאת טוב יותר … שלא יהיו לנו פערים כאלה בידע שלנו, במיומנות שלנו או במנהיגות שלנו.” משתתף מס’ 3 סיפק 9 הערות ביניהן “התנהגות פוליטית חיובית תוביל לגמישות וחדשנות. היא מאפשרת לארגונים להשתנות בקלות רבה יותר ולהסתגל יותר.” בנוסף אמר “אנשים מרגישים יותר בנוח לפנות לאנשים מחוץ למחלקה שלהם ואז אתה באמת מצליח לטפל ביותר משימות.” לבסוף, משתתף מס’ 14 סיפק 6 אמירות והרגיש שלפוליטיקה “יכולה להיות השפעה חיובית. היא יכולה להוביל להשגת מטרות, הימנעות מהחלטות מטופשות ולמודעות להקשר שבו אתה מקבל החלטה.” כפי שהודגש קודם לכן, ארבעה משתתפים לא תיארו תוצאות ארגוניות חיוביות (משתתפים מס’  1, 8, 9  ‘תגובתי או מנותק’ ו-12 ‘מסתייג’).

לסיכום, המשתתפים תיארו מגוון רחב של השלכות של פוליטיקה ארגונית על הפרט ועל הארגון. משתתפים עם תפיסה ‘תגובתית’ או ‘מסתייגת’  דיווחו בדרך כלל על תוצאות שליליות. משתתפים בעלי תפיסה ‘אסטרטגית’ או ‘אינטגרטיבית’ דיווחו בדרך כלל על תוצאות חיוביות וגם זיהו בקלות תוצאות שליליות של פוליטיקה ארגונית.

דיון

כפי שהודגש קודם לכן, למחקר איכותני זה היו שתי מטרות עיקריות: (1) לפתח תיאור מעודכן של האופן שבו העובדים תופסים את הפוליטיקה הארגונית בהקשרים ארגוניים עכשוויים; ו (2) לזהות האם החוויה של הפוליטיקה הארגונית מתוארת במונחים חיוביים ושליליים כאחד. הגישה הפרשנית הפנומנולוגית למחקר זה סיפקה תובנות נרחבות כיצד חברי הארגון תופסים את הפוליטיקה הארגונית.

בהתאם לקריאות להבנה יותר מקיפה ותקפה להקשר של הפוליטיקה הארגונית העכשווית (Drory and Vigoda-Gadot 2010), המחקר הנוכחי מציע כי יש להרחיב ולפרט את ההגדרות המסורתיות של המסגרת השלילית של הפוליטיקה הארגונית (e.g., Gandz and Murray 1980). הממצא העיקרי הראשון במחקר זה הוא שחברי הארגון מפרשים פוליטיקה ארגונית בדרכים שונות מאוד. באופן ספציפי יותר, התוצאות הצביעו על ארבע נקודות מבט שונות: תגובתית, מסתייגת, אסטרטגית ואינטגרטיבית. הפריזמה המסוימת שבאמצעותה אנשים ראו פוליטיקה ארגונית קבעה את השקפתם לגבי התנהגות פוליטית, עד כמה חברי הארגון עסקו בהתנהגות פוליטית אינדיבידואלית, כמו גם התוצאות הנתפסות של הפוליטיקה הארגונית. לדוגמה, בניית מערכות יחסים נתפסה באופן שונה כ”חנפנות” (תגובתי),”ניצול” (מסתייג), “בניית מערכות יחסים כך שניתן יהיה להשתמש בהן בעתיד” (אסטרטגי) ו”עבודה באמצעות אנשים אחרים” (אינטגרטיבי). למרות שחלק מהחוקרים טענו בעבר כי אנשים רואים אחרת את הפוליטיקה הארגונית, המחקר הנוכחי פועל בדרך כלשהי ליצירת טקסונומיה של נקודות מבט רחבות. ניתן להשתמש בטקסונומיה כדי לעזור לארגונים להבין את רמות הבסיס של הפוליטיקה הארגונית ולשמש מסגרת לפיתוח יוזמות שמטרתן השגת נקודות מבט אינטגרטיביות, מאוזנות ומשותפות יותר בפוליטיקה הארגונית.

הממצא המרכזי השני של מחקר זה הוא שהפוליטיקה הארגונית מיוצגת ב-13 התנהגויות פוליטיות רחבות, הנכללות תחת חמש קטגוריות עיקריות. חמש הקטגוריות העיקריות הן (1) בנה מערכות יחסים והשתמש בהן, (2) התבונן ופרש את ההקשר של קבלת ההחלטות, (3) תמרן וערער את האחרים, (4) שלוט בהחלטות ובמשאבים, (5) בנה מוניטין אישי. קטגוריות אלו מספקות תובנה לגבי מהם הממדים הבולטים ביותר של הפוליטיקה הארגונית העכשווית ואימוץ נקודת מבט מאוזנת יותר על הפוליטיקה הארגונית. חוקרים רבים (למשל, Hochwarter 2012; Fedor et al. 2008; Zanzi and O’Neill 2001) טענו שיש צורך בפרספקטיבה כזו. ואכן, המחקר הנוכחי תומך בטענה האחרונה של Ferris and Treadway (2012) לפיה התנהגות פוליטית צריכה להקיף את מבני ההתנהגות הפוליטית, טקטיקות ההשפעה, ההצגה העצמית, ניהול הרושם והשפעה בין אישית וכי “החפיפה בין מבנים אלה עולה בהרבה על ההבדלים ביניהם” (עמ’ 7). הממצאים הנוכחיים, למשל, תואמים ומשלבים את שמונה קטגוריות ההתנהגויות הפוליטיות של Allen et al.  (1979) (כמו למשל, “תמיכה בבניית רעיונות” ו”התחברות עם המשפיעים”), אסטרטגיות השפעה של Kipnis et al. (1980) ורשימת הכישורים הבסיסיים של פוליטיקאי יעיל של Bolman and Deal (2003) (כמו למשל יצירת רשתות וגיבוש קואליציות, קביעת אג’נדות, מיפוי השטח הפוליטי, התמקחות וניהול משא ומתן). חמשת קטגוריות ההתנהגות הפוליטית מתיישבות גם עם הספרות העוסקת בכוח ארגוני ובסיסי כוח (Bass 1960; French and Raven 1959; Hersey et al. 1979; Landells and Albrecht 2013; Mintzberg 1983; Pfeffer 1992; Raven 1965). כמו למשל ‘בנייה ושימוש במערכות יחסים’ מתיישבים עם כוח החיבור (Hersey et al. 1979), ‘התבונן ופרש את ההקשר של קבלת ההחלטות’ מתיישב עם כוח המידע (Raven 1965), ‘תמרן וערער את האחרים’ מתיישב עם רמת הכוחנות (French and Raven 1959), ‘שליטה בהחלטות ומשאבים’ מתיישב עם כוח העמדה (Bass 1960), ‘בניית המוניטין האישי שלך’ מתיישב עם כוח אישי (Bass 1960). הממצאים גם מרחיבים את עבודתם של Landells and Albrecht (2013) שבה האקלים הפוליטי הארגוני הוגדר כ” תפיסות משותפות לגבי בנייה ושימוש בבסיסי כוח בפרקטיקות ובדרכים לעקיפת בעיות הנוגעות למדיניות ולנהלים המשפיעים על קבלת החלטות, הקצאת משאבים והשגת יעדים אישיים, ציוותים וארגוניים”    (עמ’ 2). קטגוריית ההתנהגות של “התבוננות ופירוש ההקשר של קבלת ההחלטות” מציעה כי יש להרחיב את ההגדרה כך שתכלול “פרשנות, בנייה ושימוש בבסיסי כוח”.

ממצא חשוב נוסף של מחקר זה הוא שחברי הארגון תפסו כי לפוליטיקה ארגונית יש השלכות חיוביות ושליליות הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. משתתפים שראו את הפוליטיקה מנקודת מבט תגובתית או מסתייגת תיארו השפעות שליליות על הארגון, כגון ירידה בפריון, אובדן מיקוד ביעדים ארגוניים, קונפליקט, מתח, פילוגים וחוסר וודאות. המשתתפים תיארו גם השלכות שליליות על הפרט כולל דחיקת אנשים מהארגון, תסכול, אומללות, מתח, ציניות והתנגדות לשינויים. השלכות שליליות אלה הדהדו במידה רבה את ההשלכות המתוארות במחקרי העבר, למרות שההתמקדות בעליה וירידה בפריון, ההתקדמות ארגונית – תמיכה או עצירה והתסכול המוגבר לא באו בעבר לביטוי במחקר כמותי. משתתפים שתפסו את הפוליטיקה דרך הפריזמה האסטרטגית או האינטגרטיבית תיארו השפעות חיוביות. ההשלכות החיוביות שדווחו היו מגוונות וכללו פריון גבוה יותר, התקדמות ארגונית, תקשורת מוגברת, חדשנות גבוהה יותר והתקדמות בקריירה. השלכות חיוביות אלה לא באו לידי ביטוי בבירור במחקר הקיים על פוליטיקה ארגונית.

בסך הכל, השלכה מרכזית למחקר זה היא שהמודל והמדד הנפוצים ביותר לתפיסות הפוליטיקה הארגונית (POPS: Ferris and Kacmar 1989, 1992; Kacmar and Carlson 1997; Kacmar and Ferris 1991) אינו תופס את הפוליטיקה הארגונית כפי שהובנה על ידי חברי ארגון רבים. לכן, כפי שאמרו Fedor and Maslyn (2002, p. 273), ” כשמדובר בחקירה אמפירית של הצדדים החיוביים והשליליים של ההתנהגות הפוליטית, אנו מעריכים רק צד אחד בשל העובדה כי המדדים הזמינים כיום משקפים בעיקר הטיה שלילית” (e.g., Kacmar and Ferris 1991). ממצאי המחקר הנוכחי מצביעים על כך שמדידה מאוזנת יותר של פוליטיקה ארגונית עשויה לחשוף תוצאות חיוביות ושליליות הן לפרט והן לארגון.  למרות שמספר חוקרים מצומצם (e.g., Fedor and Maslyn 2002; Maslyn et al. 2005; Fedor et al. 2008) ניסו לפתח מדדים של תפיסות פוליטיות חיוביות ושליליות כאחד, המדדים לא אומתו או אומצו באופן נרחב והפריטים ה”חיוביים” כביכול, יכולים לשקף נקודת מבט חיובית יותר.

למחקר הנוכחי יש השלכות על תיאוריות של פוליטיקה ארגונית. בעוד שחלק משיטות המחקר האיכותניות מתמקדות בגילוי תיאוריה מתוך נתונים (e.g., Glaser and Strauss 1967), גישות איכותניות כגון ניתוח פנומנולוגי פרשני (Smith 1996) מאפשרות ליישב נתונים איכותיים עם התיאוריה הקיימת. לאור מחקר זה, אנו טוענים כי מסגרת תיאורטית חייבת לאפשר נקודות מבט שונות על פוליטיקה ארגונית, לשלב ממדי ליבה של פוליטיקה ארגונית, להכיל תפיסות משתנות ברמות ניתוח שונות, ולהסביר תוצאות חיוביות ושליליות של פוליטיקה ארגונית. לדוגמה, Dipboye ו- Foster (2002) מסתמכים על תורת המבנה האישי של קלי (1955) כדי להסביר שחברי הארגון עשויים להסתמך על מבנים אישיים שונים כדי להבין התרחשויות ארגוניות, כולל פוליטיקה.

בהתחשב בממדים החיוביים של הפוליטיקה הארגונית, התחומים המתפתחים של התנהגות ארגונית חיובית ופסיכולוגיה ארגונית חיובית מספקים תיאוריות ומודלים פוטנציאליים מועילים להבנת הממדים התפקודיים והבלתי מתפקדים של הפוליטיקה הארגונית. לדוגמה, Albrecht   ו- Lan-dells (2012) הציעו שניתן למקם מבנים כגון פוליטיקה ארגונית כגורם לחץ מאתגר כמו גם גורם לחץ של דרישות בתוך תאוריית דרישות-משאבים בעבודה (התאוריה של Bakker and Demerouti 2014 – Theory Demands-Resources. תוצאות המחקר הנוכחי מצביעות על כך שניתן לראות בפוליטיקה ארגונית מסוימת כמשאב (הזדמנות) וכדרישה (איום), בהתאם להקשר הארגוני ולניסיון האישי המעצב את נקודת המבט דרכה העובדים תופסים את האקלים הפוליטי שלהם.

השלכות מעשיות

למעשה, למחקר הנוכחי יש השלכות על מנהיגי ומנהלי ארגונים. מחקר זה מדגיש כי לא ניתן להניח שכאשר שני אנשים מדברים על ‘פוליטיקה ארגונית’ הם מדברים על אותה תופעה. חשוב להבין את נקודת המבט של כל אדם על הפוליטיקה הארגונית. האם הם רואים בה דבר רחוק מהם שיש להימנע ממנו? האם הם רואים בה אסטרטגיה שימושית? האם הוא מרכזית בפילוסופיית העבודה שלהם? כל דיון בפוליטיקה הארגונית צריך להתחיל בהבנת נקודת המבט של כל אדם על הפוליטיקה הארגונית.

ממצאי מחקר זה מצביעים גם על כך שאנשים יכולים להתקדם בשלבים השונים של נקודות המבט על הפוליטיקה הארגונית ככל שהבנתם את הפוליטיקה הארגונית מבשילה. זה עשוי להצביע על כך שארגונים יכולים ליישם יוזמות המפתחות את ההבנה של נקודות המבט השונות על פוליטיקה ארגונית ועשויות ‘להזיז’ אנשים מנקודת מבט ‘תגובתית’ או ‘מסתייגת’ לפרספקטיבה ‘אסטרטגית’ או אפילו ‘אינטגרטיבית’. עם זאת, יש צורך במחקר נוסף כדי לקבוע אם נקודת מבט אחת יעילה יותר מהשנייה והאם היא מובילה לתוצאות וביצועים פרטניים וארגוניים טובים יותר.

באופן רחב יותר, ארגונים יכולים להעריך את מידת היקף נקודות המבט השונות הקיימות בארגונים שלהם. תובנות אלה יכולות להוביל להבנה מעמיקה יותר של סוגי הפוליטיקה הקיימים בתוך ארגונים. לדוגמה, אם רוב העובדים רואים את הפוליטיקה מנקודת מבט ‘תגובתית’ ונמנעים מפוליטיקה, אילו תובנות מספקת עובדה זו לגבי הצרכים האינדיבידואליים, כמו גם הפוליטיקה בתוך אותו ארגון?

לפוליטיקה הנתפסת יש בבירור השפעות משמעותיות על אנשים וארגונים. אנשים עם נקודת מבט ‘תגובתית’ או ‘מסתייגת’ דיווחו בדרך כלל על השלכות אינדיבידואליות וארגוניות שליליות. עם זאת, תוצאות אישיות וארגוניות חיוביות דווחו בדרך כלל על ידי אנשים בעלי נקודת מבט ‘אסטרטגית’ או ‘אינטגרטיבית’. אם הפוליטיקה מחלחלת ומתרחשת פחות או יותר בכל הארגונים, יתכן שנקודת המבט על הפוליטיקה הארגונית נתפסת כקשורה בצורה חזקה ביותר לתוצאות השליליות. אם זה המקרה, אולי ההתערבות הכי שימושית היא לא לנסות לחסל את הפוליטיקה הארגונית, אלא לעבוד עם האנשים כדי לשנות את נקודת המבט שלהם על פוליטיקה ארגונית.

מחקר עתידי

הממצאים מציגים הזדמנויות מחקר עתידי רבות, כולל מחקרים איכותניים וכמותניים. לדוגמה, ניתן להרחיב את המדדים הקיימים של תפיסות הפוליטיקה הארגונית כדי לשקף את חמש קטגוריות ההתנהגות שדווחו במחקר הנוכחי. מדדים קיימים של השפעה פוליטית (למשל, Kipnis et al. 1980) יכולים להיות משולבים באופן שימושי במדדים שיבטיחו שהפריטים יכילו פחות מטען שלילי מאשר המדדים של הפוליטיקה הארגונית הנפוצים כיום. ניתן גם לפתח מדדים כמותיים לנקודות המבט השונות של הפוליטיקה הארגונית המתוארות במאמר זה ולזהות את שכיחותן במסגרות תעסוקתיות וארגוניות שונות.  מחקרים אנליטיים עם גורמים מאוששים ומדגמים גדולים יהיו נחוצים כדי לקבוע את התוקף, האמינות וההכללה של מדדים אלה.

לאחר שיקבעו אמצעים תקפים ואמינים, ניתן יהיה לקבוע את ההשפעות הישירות והעקיפות של קטגוריות ההתנהגות ונקודות המבט על התוצאות החשובות לאנשים, לצוותים ולארגונים. לדוגמה, מחקר עתידי יכול לנסות לקבוע את ההתנהגויות ונקודות המבט הקשורות ביותר לביטחון פסיכולוגי, לקול העובדים ולחדשנות וביצועים אישיים, ציוותים וארגוניים. יתר על כן, ממצאי המחקר הנוכחי מצביעים על התקדמות פוטנציאלית, או הבשלה, של נקודות המבט השונות. ניתן לבצע מחקר אורך כדי לחקור עד כמה נקודות מבט משתנות לאורך זמן ולזהות מה מוביל לשינויים אלה. נקודות מבט שונות בהקשרים ארגוניים שונים וברמות ארגוניות שונות ניתנות לבחינה מלאה. ניתן גם לחקור את הקשר בין הבדלים אינדיבידואליים לבין נקודות המבט השונות על פוליטיקה ארגונית. לדוגמה, כיצד ויסות המוקד של קידום או מניעה (Gor-man et al. 2012; Higgins 1997; Lanaj et al. 2012), מיקום השליטה (Rotter 1966), ההגדרה עצמית (Deci ו- Ryan 1985), הצורך בכוח, או הצורך בהישגים (McClel-land 1961), והשפעה חיובית או שלילית (Watson et al. 1988) מתייחסים לכל נקודת מבט?

מגבלות

כמו בכל מחקר אמפירי, למחקר הנוכחי היו מספר מגבלות. ראשית, המשתתפים בראיונות בחרו מיוזמתם להשתתף במחקר, לכן המחקר עשוי לכלול משתתפים המחזיקים בדעה מגובשת בנוגע לפוליטיקה ארגונית, בין אם חיובית או שלילית. שנית, ייתכן שהמשתתפים לא חלקו את נקודת המבט הכנה או השלמה שלהם או שהגיבו בצורה רצויה חברתית כאשר התראיינו על ידי מי שנתפס בעיניהם כ’מומחה’ בפוליטיקה הארגונית. עם זאת, איכות הנתונים, גיוונם ונפחם הצביעו על כך שלא זה המקרה. הדגש הפרוצדוראלי על הערכת תגובות כנות, הבטחת הסודיות וההבטחה שכל הדעות חשובות תרמו ללא ספק לאיכות הנתונים.

לגבי ניתוח כמותי, מדגם של 14 משתתפים הינו מדגם שלא יאפשר לחוקרים להסיק מסקנות. עם זאת, כפי שצוין לעיל, ההכרה הרווחת היא כי IPA יכולה להניב תובנות עשירות לגבי תפיסות העובדים ולגבי הניסיון הארגוני שלהם גם עם מספר משתתפים קטן. כמות ואיכות הנתונים הנוכחיים מעידים על התועלת של IPA באיסוף נתונים איכותני וטכניקה אנליטית. עם זאת, המחקר הנוכחי כלל בעיקר אנשים משכילים משלושה ארגונים אוסטרליים. מחקר איכותני עתידי נדרש לשכפל ולהרחיב את הממצאים הללו עם דוגמאות פוטנציאליות גדולות יותר שנלקחות מתעשיות, ארגונים, עיסוקים ותרבויות.

למרות כל המאמצים להישאר אובייקטיביים בניהול וניתוח מחקר זה, ייתכן שהטיות של החוקרים השפיעו על הפרשנויות וכי חוקרים אחרים יסיקו מסקנות שונות, יקבעו נושאים שונים ויציעו קטגוריות שונות. עם זאת, על ידי הקפדה על תהליכים איכותניים מבוססים, השתדלנו לנתח את הנתונים בצורה שקופה, תקפה וניתנת לשכפול והמאפשרת הסברה של התהליכים האנליטיים שלנו. אנו בטוחים כי גישתנו הניבה הבנה מעמיקה יותר של הפוליטיקה הארגונית.

סיכום

לסיכום, מחקר איכותני זה מוכיח כי חברי הארגון תופסים את הפוליטיקה הארגונית באופן חיובי וגם שלילי. לכן, מחקר על פוליטיקה ארגונית, פיתוח תאוריות, מודלים ומדדים של פוליטיקה ארגונית צריכים להתאים לתפיסות שונות של פוליטיקה ארגונית – תפיסות חיוביות ושליליות כאחד. מחקר זה הוכיח כי פוליטיקה ארגונית יכולה להתבטא בהתנהגויות פוליטיות חיוביות כגון בניית מערכות יחסים ושימוש בהן, התבוננות ופרשנות של ההקשר בקבלת החלטות ובניית אמינות אישית. פוליטיקה ארגונית יכולה גם להוביל לתוצאות חיוביות, כולל עלייה בפריון, התקדמות ארגונית, תקשורת מוגברת וחדשנות גבוהה יותר. ה’צד האפל’ (Ullah et al. 2011) של הפוליטיקה הארגונית הוכח גם על ידי מחקר זה כאשר חברי הארגון תיארו מגוון רחב של התנהגויות פוליטיות ערמומיות, מניפולטיביות ואינטרסנטיות שהביאו להשפעות שליליות משמעותיות כמו תסכול אישי, נכונות גבוהה יותר לעזוב את הארגון, ירידה בתפוקה ואובדן מיקוד ביעדים ארגוניים.

מעכשיו והלאה, עלינו לבטל את הרעיון שהפוליטיקה הארגונית מוגבלת להתנהגויות מניפולטיביות, לא מקובלות המשרתות את עצמן. במקום זאת, יש להכיר בכך שפוליטיקה כוללת התנהגויות ספציפיות הנתפסות באופן שונה על ידי אנשים שונים על פי נקודת המבט שלהם על פוליטיקה ארגונית.