(22/06/2024) עלו היום לאתר 9 סמינריונים 2 תזות 2 מאמרים

לרכישה גלול למטה לסוף הדוגמית

Transformational Leadership and Team Innovation Integrating Team Climate Principles

מנהיגות טרנספורמטיבית: ההשפעה על התוצאות הארגוניות והאישיות

 Roger J. Givens – Regent University Doctoral Student

מנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים השראה בקרב חסידיהם להשיג יותר על-ידי התמקדות בערכי החסיד ובסיוע לחסיד ליישר ערכים אלה עם ערכי הארגון. מטרת הסקירה הספרותית הזאת היא לחקור את ההשפעה של סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות ועל התוצאות האישיות של החסיד. סקירה זו בוחנת את התוצאות הארגוניות הבאות: התנהגות/ביצועים של אזרחות ארגונית, תרבות ארגונית וחזון ארגוני. הסקירה גם חוקרת את התוצאות האישיות הבאות של החסיד: העצמה, שביעות רצון מהעבודה, מחויבות, אמון, האמונה ביעילות העצמית ומוטיבציה. על-ידי הבנת ההשפעה של מנהיגות טרנספורמטיבית על תוצאות אלה, מנהיגי השינוי יכולים להשפיע על התנהגות העובד כך שתהיה לה השפעה חיובית על הארגון.

תאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית מעוררת עניין של חוקרים רבים בתחום המנהיגות הארגונית בשלושת העשורים האחרונים. תיאוריה זו פותחה על ידי ברנס (1978) ומאוחר יותר שופרה על ידי Bass (1985, 1998) ואחרים (Avolio & Bass, 1988; Avolio & Bass, 1994; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna, 1986). ההנחה העיקרית של תיאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית היא שלמנהיג יש את היכולת להניע את החסיד להשיג יותר ממה שהחסיד תכנן להשיג (קרישנן, 2005). למנהיגות הטרנספורמטיבית יש ארבעה מרכיבים: השפעה אידאלית, מוטיבציה מעוררות השראה, גירוי אינטלקטואלי והתחשבות אישית (בס, 1985). ברנס העריך כי מנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים השראה בחסידיהם להשיג יותר באמצעות התמקדות בערכים של החסיד וסיוע לחסיד ליישר ערכים אלה עם הערכים של הארגון. יתר על כן, ברנס זיהה מנהיגות טרנספורמטיבית כמערכת יחסים שבה המנהיג והחסיד מניעים אחד את השני לרמות גבוהות יותר שמביאים לחפיפה בין מערכות הערכים של המנהיג והחסיד (קרימנן, 2002).

מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה לתוצאות האישיות (Hatter & Bass, 1988; Barling, Moutinho, &  Kelloway, 1998; Kirkpatrick & Locke, 1996) של החסיד, כמו גם לתוצאות הארגוניות (Boerner, Eisenbeiss, & Griesser, 2007; Zhu, Chew, & Spangler, 2005; Jorg & Schyns, 2004; Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Howell & Avolio,). מחקרים מראים כי מנהיגות טרנספורמטיבית משפיעה על שביעות רצון (Hatter & Bass; Koh, Steers, & Terborg, 1995). מחקרים הראו גם כי מנהיגות טרנספורמטיבית משפיעה על מחויבות העובד לשינוי ארגוני  (Yu, Leithwood, & Jantzi, 2002)  ותנאים ארגוניים                         (Lam, Wei, Pan, & Chan, 2002).. בשל השפעתה על התוצאות האישיות והארגוניות, המנהיגות הטרנספורמטיבי נחוצה בכל הארגונים ,Tucker & Russell) (2004.

לדברי Aarons (2006), “מנהיגות קשורה לביצועי הארגון והסגל” (עמ’ 1163). התנהגות אישית וארגונית הקשורה למנהיגות דורשת שקיפות רבה יותר בסגנונות המנהיגות שעשויה להיות בעלי השפעה חיובית או שלילית על שני המשתנים האלה. מטרת הסקירה הספרותית הזאת היא לחקור את ההשפעה של סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות ועל התוצאות האישיות של החסיד. סקירה זו תבחן את התוצאות הארגוניות הבאות: התנהגות האזרחות הארגונית/ביצועים, תרבות ארגונית וחזון ארגוני. הסקירה גם תחקור את התוצאות האישיות הבאות של החסיד: העצמה, שביעות רצון בעבודה, מחויבות, אמון, אמונה ביעילות עצמית ומוטיבציה. על ידי הבנת ההשפעה של הנהגת טרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות והאישיות שהוזכרו לעיל, מנהיגי השינוי יכולים להשפיע ולהניע את התנהגותם של העובדים באופן כזה שלהתנהגות הנובעת תהיה השפעה חיובית על הארגון.

סקירת ספרות זו תחקור את התחומים הבאים: תאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית ומערכת היחסים שלה, או השפעה על התוצאות הארגוניות והתוצאות האישיות של החסיד. תיאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית תספק את המסגרת התיאורטית לבדיקת התוצאות הארגוניות והאישיות. סקירת הספרות תספק מידע בנוגע לחשיבות תיאורית המנהיגות הטרנספורמטיבי למחקר ולתרגול ולתגובה לשאלות המחקר הבאות:

1. מהי ההשפעה של סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות?

2. מהי ההשפעה של סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי על התוצאות האישיות של החסיד?

סקירת הספרות תסקור את תוצאות המחקר, התיאוריה והעיסוק בתחום המנהיגות הטרנספורמטיבי והתוצאות הארגוניות והאישיות.

מסגרת תאורטית

תאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבי פותחה בשלהי המאה ה -20 על ידי Burns  (1978) בניתוח שעשה                  למנהיגים פוליטיים. לפני תקופה זו ניתנה תשומת לב רבה לבדיקת הגישות של מנהיגים ששינו בהצלחה הארגונים. Burns  אפיין מנהיגות משפיעה כזאת אשר “מתרחשת כאשר אדם אחד או יותר מעורבים עם אחרים בצורה כזאת שהמנהיגים וחסידיהם מעלים אחד את השני לרמות גבוהות יותר של מוטיבציה ומוסריות” (עמ’ 20). הוא האמין כי מנהיגות טרנספורמטיבית יכולה להעלות את החסידים מרמה נמוכה יותר לרמה גבוהה יותר של צרכים בהתאמה לפירמידת הצרכים של מאסלו (1954).

Bass (1985) מעדן ומרחיב את תיאורית המנהיגות של Burns  . bass אמר שהמנהיג הוא “אחד שמניע אותנו לעשות יותר ממה שציפינו בתחילה לעשות” (עמ’ 20). הוא אמר שניתן להשיג מוטיבציה זו על ידי העלאת רמת המודעות לגבי החשיבות של התוצאות והדרכים להגיע אליהם. bass אמר גם כי המנהיגים מעודדים את החסידים ללכת מעבר לאינטרס האישי ולפעול לטובת הקבוצה או הארגון.

גרסה מורחבת ומעודנת של תאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית של Burns כבר בשימוש בארגונים מאז שנות ה-80 Bass, 1985; Bass, Waldman, Avolio, & Bebb, 1987; Tichy & Devanna, 1986).). השימוש בתיאוריה זו מתרכז בחילופים בין מנהיגים וחסידים בתוך הארגון. מנהיגות טרנספורמטיבית משמשת כאמצעי “ליצור ולקיים קשר לבניית היכולת האנושית על-ידי זיהוי ופיתוח של ערכי הליבה ומטרות מאוחדות, שחרור הפוטנציאל האנושי והפקת יכולת מוגברת, פיתוח מנהיגות וחסידות יעילה, ניצול העיצוב הארגוני הממוקד אינטראקציה, ובניית התקשרות ההדדית” (Hickman, 1997, p. 2).

מנהיגים טרנספורמטיביים עובדים כדי להביא לשינוי אנושי וכלכלי. בתוך הארגון הם מייצרים חזון, משימות, מטרות ותרבות התורמים ליכולתם של יחידים, קבוצות ולארגון “לתרגל את ערכיה ולשרת את מטרתה” (Hickman, 1997, עמ’ 9). מנהיגים אלה הם מנהיגים אמינים אשר יוצרים מחויבות של חסידיהם אשר מביאה לתחושה של מטרה משותפת (Waddock & Post, 1991). היכולת של המנהיג לעורר, להמריץ, ולטפח מחויבות למטרה משותפת היא חיונית(Bass, Waldman et al., 1987).

מספר מחקרים תיעדו קשרים חשובים בין מנהיגות טרנספורמטיבית לפעילות ארגונית. מנהיגות טרנספורמטיבית נקשרה למגוון תוצאות, כגון מחויבות העובדים לארגון (Barling, Weber, & Kelloway, 1996), שביעות רצון בעבודה וסיפוק מהמנהיג (Koh, Steers, & Terborg, 1995; Lowe & Kroeck, 1996).               Bryman  (1992) גילה כי מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה באופן חיובי למספר תוצאות ארגוניות חשובות, כולל מאמץ נוסף, התנהגויות אזרחיות ארגוניות ושביעות רצון בעבודה. לדברי Trice & Beyer (1993)                     ו Schein (1985), מנהיגות יכולה לשנות ולקיים את התרבות של הארגון על ידי יצירת מערכת של אמונות חדשות או חיזוק של אמונות קיימות, ערכים משותפים, פרקטיקות, ונורמות בתוך ארגונים. האמון במקום העבודה הוא תוצאה נוספת שמתפתחת באמצעות מנהיגי הארגון (Creed & Miles, 1996; Shaw, 1997) ספרות על אמון מרמזת כי זו תכונה מרכזית במערכת היחסים של מנהיגים טרנספורמטיביים עם חסידיהם (Butler, Cantrell, & Flick, 1999; Gillespie & Mann, 2000; Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).

תוצאות ארגוניות

מנהיגים טרנספורמטיביים משפיעים על הכפופים להם באמצעות מוטיבציה והשראה להשיג מטרות ארגוניות       (Bass & Avolio, 1995). מנהיגים טרנספורמטיביים גם מנסים לעזור לכפופים לדמיין את התוצאות העתידיות (Bass & Avolio)  הקשורות לארגון. מחקרים מראים כי מנהיגי השינוי משפיעים על התוצאות הארגוניות כגון ההתנהגות האזרחית הארגונית, מחויבות ארגונית, שביעות רצון בעבודה, מאמץ וביצועים בתפקיד (Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006). סקירה זו של הספרות תבחן באופן ספציפי את השפעת הנהגת השינוי בתוצאות הארגוניות הבאות: התנהגות/ביצועים של אזרחות ארגונית, תרבות ארגונית וחזון ארגוני. טבלה 1 מציגה מאפיינים של כל תוצאות.

image1 21טבלה 1

התנהגות /ביצועים אזרחיים ארגוניים מתוארת כהתנהגות בלתי-הכרחית, התנדבותית מצדו של העובד, החורגת מחובות העבודה הרגילות של העובד ואינה משויכת לכל סוג של מערכת תגמול ארגונית (Organ, 1990). מחקרים הראו כי להתנהגות /ביצועים אזרחיים ארגוניים יש השפעה חיובית על ביצועי העובד (MacKenzie, Podsakoff, & Ahearne, 1998; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000) ומפיקה יתרונות חיוביים לארגונים ולאנשי צוות ארגוניים (Ackfeldt & Leonard, 2005; Barksdale & Werner, :2001   Bolino, Turnley, & Bloodgood 2002). על-פי Schlechter & Engelbrecht  (2006), “ההתנהגות האזרחית הארגונית היא מטבעה תופעה של ההתנהגות החיובית והינה נחשקת ביותר. זוהי התנהגות שהארגון ירצה לקדם ולעודד “(עמ’ 2). יתרה מכך, התנהגות /ביצועים אזרחיים ארגוניים היא חיובית, התנהגות לא אנוכית עבור ארגונים, משום שהיא כרוכה בעובדים שנותנים עזרה אחד לשני ללא הציפייה כי אלה המקבלים את העזרה יצטרך להחזיר הכל בחזרה (Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006). מחקרים הוכיחו שלמנהיגות טרנספורמטיבית יש השפעה ישירה על התנהגות/ביצועים של אזרחות ארגונית (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996; Koh et al., 1995).

מנהיגים טרנספורמטיביים מצליחים “לעורר חסידים לבצע מעבר לרמת הציפיות” (bass, 1985, עמ’ 32). לכן, נראה כי מנהיגים טרנספורמטיביים, בכך שמעוררים את ההתנהגות האזרחית הארגונית של חסידיהם (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990,), משפרים את איכות וכמות הביצועים של החסידים.

Bass (1990) תיאר כי מנהיגות טרנספורמטיבית יוצרת עובדים שאינם אנוכיים, נאמנים ומחוברים לארגון. סוגים אלה של עובדים לעתים קרובות מבצעים מעבר למה שמצופה מהם (bass, 1985) ביחס להגדרת התפקיד שלהם. מספר מחקרים הראו שישנו קשר ישיר ומובהק בין מנהיגות טרנספורמטיבית לבין ההתנהגויות האזרחיות ארגוניות הבאות: המוסריות, העזרה, הספורטיביות, האדיבות והאלטרואיזם                                      (MacKenzie et al., 2001; Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999; Podsakoff et al., 1990) בהתבסס על מחקר אמפירי מהעבר (Zellars, Tepper, & Duffy, 2002; Koh et al., 1995), Schlechter & Engelbrecht (2006) הגיעו למסקנה כי למנהיגות הטרנספורמטיבית יש השפעה ישירה על ההתנהגות האזרחית ארגונית.

H1: למנהיגות הטרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על התנהגות/ביצועים האזרחיים ארגוניים.

התרבות הארגונית משפיעה על כל היבטים של ארגון (Saffold, 1988) ומשפיעה בנוסף גם על תוצאות ארגוניות שונות כגון מחויבות, ביצועים, פרודוקטיביות, ביטחון עצמי והתנהגות אתית                                         (Deal & Kennedy, 1982; Denison, 1984; Ouchi, 1981; Posner, Kouzes, & Schmidt, 1985; Sathe, 1985). מספר הגדרות הוצעו כדי לתאר את התרבות. Tichy (1982) הגדיר את התרבות כ”הדבק המחזיק ארגון יחד” (עמ’ 63).  Forehand & von Gilmer (1964) הצהיר כי התרבות של הארגון מורכבת ממאפיינים ייחודיים המבדילים ארגון מסוים מכל האחרים. Jones, Felps, & Bigley (2007) הציעו הגדרה מפורטת יותר של התרבות הארגונית. מחברים אלה תיארו את התרבות הארגונית באופן הבא:

באופן כללי, התרבות היא תכונה של ארגון שמורכבת מ (1) האמונות של חברי הארגון לגבי אופי המציאות, אשר מכונות הנחות; (2) מערכת הנחיות נורמטיבית, מוסרית ופונקציונלית או קריטריונים לקבלת החלטות, הנקראים ערכים; ו (3) שיטות או דרכי עבודה משותפות שנובעות מתוך ההנחות והערכים שהוזכרו לעיל  (1973 ,Geertz; Hatch,, 1993; Pettigrew, 1979; Schein, 1985, 1990; 1984, Trice & Beyer). התרבות הארגונית משקפת מעין סדר של משא ומתן (פיין, 1984) שמתעורר ומתפתח כאשר חברים עובדים יחד, מביעים העדפות, ומציגים סגנונות יעילים יותר או פחות בפתרון בעיות (Swidler, 1986) וניהול, לפחות משביע רצון, דרישות חיצוניות וצרכים פנימיים כדי ליצור לתיאום ואינטגרציה (Schein, 1990). למעשה, התרבות מייצגת היבט של הסביבה הארגונית המסייעת לעובד להבין את התנהגותו ואת התנהגותם של אחרים(Golden, 1992). (p. 142)

לסגנון המנהיגות של מנהיג הארגון יש השפעה מרכזית על התפתחות התרבות של הארגון. על-פי Schein (1985, 1995), האמונות, הערכים וההנחות של המנהיג מעצבות את תרבות הארגון ואמונות, ערכים והנחות אלו לאחר מכן נלמדות על ידי חברי הארגון. Schein גם הצהיר כי למנהיגים יש את הכוח להטמיע את התרבות הארגונית באמצעות שיטות שונות כגון חונכות, מידול לתפקידים והוראה. bass & Avolio (1993) סיפק את התיאור הבא של תרבות טרנספורמטיבית:

בתרבות טרנספורמטיבית, המתאימה לדגם של ארבעת האני, יש בדרך כלל תחושה של מטרה והרגשה של משפחתיות. מחויבויות הן לטווח ארוך, מנהיגים וחסידים חולקים אינטרסים הדדיים ותחושה של גורל משותף ויחסי גומלין. תרבות של מנהיגות טרנספורמטיבית, יכולה לבנות או להגדיל את התרבות העסקית של הארגון. הכללת הנחות, נורמות וערכים אשר מבוססים על תרבות טרנספורמטיבית אינו מונעים מאנשים לרדוף אחר המטרות והתגמולים האישים שלהם (עמ’ 116).

את השפעתה של מנהיגות טרנספורמטיבית בתרבויות ארגוניות ניתן לראות בעובדים המועסקים  בארגון (Tucker & Russell, 2004). מנהיגי השינוי עוזרים לכפופים לגלות מי הם ואיזה חלק הם ממלאים בסיוע לארגון להשיג את משימתו. באמצעות אינטראקציה עם כפופים באופן זה, מנהיגים טרנספורמטיביים עוזרים לכפופים להגדיל את רמת המחויבות שלהם לארגון (Tucker & Russell). מנהיגי השינוי גם משפיעים על תרבות הארגון באמצעות השפעה על הפרודוקטיביות הארגונית. כאשר הערכים והתרבות של הארגון מודגשים באמצעות מנהיגים טרנספורמטיביים, הפרודוקטיביות והחדשנות בתוך הארגון משתפרת   (Niehoff, Enz & Grover, 1990). יתרה מזאת, מנהיגי השינוי משפיעים על התרבות הארגונית על ידי סיוע לארגונים לראות את העולם בדרכים שונות (Mink, 1992). כאשר הסביבה החיצונית של הארגון משתנה, מנהיגי השינוי משפיעים על התרבות הארגונית על ידי סיוע לארגונים להסתגל לסביבה חדשה זו                   (Smith, 1990).

מחקרים בסוגים שונים של ארגונים כגון צבא (Bass, Avolio, & Goodheim, 1987), ארגונים דתיים                 (Smith, Carson, & Alexander, 1984), תעשייה (Avolio & Bass, 1987; Hatter & Bass, 1988), טכנולוגיה (Howell & Higgins, 1990) והגדרות המעבדה (Waldman, Bass, & Einstein, 1987) בכולן ניתן לראות שמנהיגים טרנספורמטיביים מספקים את סגנון המנהיגות המייצר ארגונים יעילים (Sashkin, 1987). לדברי Schein (1992), “התרבות הארגונית יכולה לקבוע את מידת האפקטיביות של הארגון או דרך כוחו או דרך לפי סוגו” (עמ’ 24). Weese (1995) ביצעה מחקר על מספר תוכניות ספורט באוניברסיטאות והתוצאות הראו כי למנהיגים טרנספורמטיביים יש ארגונים עם תרבויות חזקות והם טובים יותר מאשר מנהיגים אחרים במתן פעילויות אשר ממשיכות לבנות תרבות.

H2:  לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על מחויבות ארוכת טווח,   תחושת מטרה והאינטרס ההדדי של מנהיגים וחסידים.

חזון ארגוני

למנהיגות טרנספורמטיבית יש ארבעה מרכיבים: השפעה אידאלית, מוטיבציה מעוררות השראה, גירוי אינטלקטואלי ושיקולים אישיים (bass, 1985) וכוללת מוטיבציה לאנשים, הקמת בסיס למנהיגות סמכותית, יושרה, והשראה לחזון משותף של העתיד (1998 ,Tracey & Hinkin). השפעה אידאלית ומוטיבציה מעוררת השראה קשורים ליכולתו של המנהיג לנסח בבהירות ולבטא חזון משותף                             (Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2004). המנהיג מעניק כוח ומשפיע על חסידיו באמצעות חזון (bass, 1985). פיתוח חזון בהיר ונתינת השראה לחסידים להמשיך את החזון הם  בעלי חשיבות רבה למנהיגים טרנספורמטיביים (Lievens, Van Geit, and Coetsier, 1997). לדברי  Tucker & Russell (2004):

מנהיגים טרנספורמטיביים מדגישים אפשרויות חדשות ומקדמים חזון משכנע של העתיד. תחושה חזקה של מטרה מנחה את חזונם. שינוי של ארגונים הובל על-ידי שינוי גישת המנהיגים ופניה לתכונות אנושיות שמרוממת את רוחם (של החסידים)  מעל ליסודות היומיומיים והרגילים של המערכת המכנית, מוכוונת הכוח. מנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים השראה והתלהבות (Hersey & Blanchard, 1996) ומהווים דוגמה להתנהגויות מתאימות (Kouzes & Posner, 1987). המטרה היא ליצור שינוי שמעלה את הארגונים לאפשרויות חדשות ומלהיבות. כדי להגיע למטרה, על הארגונים לקבל אנרגיה וחזון חדשים מהמנהיגים שלהם. תהליך של מנהיגות טרנספורמטיבית גדל מתוך תחושה זו של חזון ואנרגיה. (עמ’ 105).

מספר מחקרים שמראים קשר חיובי בין המנהיגים הטרנספורמטיביים לחזון הארגוני.                                              (Davidhizer & Shearer, 1997; Keller, 1995; King, 1994; Mink, 1992; Wofford & Goodwin, 1994; Zaccaro & Banks, 2001) מנהיגים טרנספורמטיביים נחוצים בכל הארגונים. המטרה העיקרית של מנהיגים אלה היא לשנות את המבנה הנוכחי של הארגון ולעודד עובדים ארגוניים להאמין בחזון חדש שמביא עמו  הזדמנויות חדשות (Tucker & Russell) עבור הפרט והארגון כולו.

H3: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על החזון הארגוני

סיכום

תיאורית המנהיגות הטרנספורמטיבית נקשרה באופן חיובי למגוון של תוצאות ארגוניות (Bryman,, 1992).מחקרים ( MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996; Avolio & Bass, 1987; Hatter & Bass, 1988; Zaccaro & Banks, 2001; Davidhizer & Shearer, 1997 )                                  הראו שלמנהיגות הטרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על התנהגות/הביצועים האזרחית הארגונית, התרבות הארגונית והחזון הארגוני. לסקירה הספרותית הזו יש השלכות משמעותיות על המחקר, התאוריה והתרגול של המנהיגות הטרנספורמטיבית. מבחינה תיאורטית, סקירת הספרות מאשרת את הטענות של תיאורית המנהיגות הטרנספורמטיבית, מספקת ראיות אמפיריות, ומחזקת את האמונה שמנהיגות טרנספורמטיבית מפיקה תוצאות חיוביות לארגונים. מבחינה מחקרית, סקירת הספרות פותחת את הדלת למחקר נוסף על תפיסת הכפופים להשפעה של המנהיג הטרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות והאחרות. בנוסף, יש לבצע מחקרים נוספים כדי לחקור את ההשפעה של מנהיגות טרנספורמטיבית על האקלים הארגוני. התרבות והאקלים הארגוניים “נצפו כבאופן ברור, פונקציה של או תגובה זה לזה”                (Hughes, Ginnett, & Curphy, 2002). המחקר צריך לקבוע אם השפעתו של מנהיג הטרנספורמטיבי על האקלים הארגוני מהווה השפעה או עומדת בסתירה לתרבות הארגונית. מתוך השקפה מעשית, סקירה זו של ספרות יכולה לעזור למנהיגים טרנספורמטיביים לזהות אזורים שבהם הוכח שסגנון המנהיגות המסוים שלהם הוא היעיל ביותר עבור ארגונים. סקירת ספרות זו יכולה גם לסייע למנהיגים אלה ליישר את כישורי המנהיגות שלהם עם המטרות והערכים של הארגון, כך שהשפעתם ברחבי הארגון תהיה גדולה יותר ותפיק את הרמה הגבוהה ביותר של תוצאות עבור הארגון.

השלכות אישיות

מחקרים הראו שוב ושוב כי מנהיגות טרנספורמטיבי מקושרת באופן חיובי לתוצאות אישיות                 (Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Fuller, Patterson, Hester, & Stringer, 1996). הקשר בין מנהיגות טרנספורמטיבית לבין תוצאות אישיות כגון שביעות רצון בעבודה ומחויבות מבוסס היטב (bass, 1998).  bass (1985) הצהיר כי המנהיגים הטרנספורמטיביים מעודדים את חסידיהם לעשות מעל ומעבר לאינטרסים האישיים שלהם למען הארגון כולו. כתוצאה מכך, מנהיגים אלה יכולים להביא תובנה עמוקה יותר והערכה של הקלט שמתקבל מכל חבר בארגון. Bass (1985) עוד טען, כי מנהיגים טרנספורמטיביים מעודדים את החסידים לחשוב באופן ביקורתי ולחפש גישות חדשות לביצוע עבודתם. אתגר זה שניתן לחסידים מניע אותם להיות מעורבים יותר בפעילויות שלהם, אשר מביא לעלייה במידת הסיפוק מעבודתם והמחויבות לארגון. יש גם תמיכה אמפירית להנחה זו. Dvir, Eden, Avolio, & Shamir (2002) הראו שהמנהיגים הטרנספורמטיביים השפיעו באופן ישיר על ההעצמה, המוסריות והמוטיבציה של החסידים. במחקר ניסיוני אחר, Barling, Weber, &  Kelloway  (1996) דיווחו על השפעה משמעותית של מנהיגות טרנספורמטיבית על המחויבות של חסידים וביצועים פיננסיים ברמת היחידה. מחקרים אחרים הראו גם יחסים חיוביים בין מנהיגות טרנספורמטיבית ותוצאות אישיות כגון סיפוק, ביצועים, ומחויבות                    (Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Dundum et al.; Fuller et al.; Koh, Steers, & Terborg, 1995 ;). על ידי הפגנת כבוד ובטחון בחסידיהם, מנהיגי השינוי יוצרים מידה רבה של אמון ונאמנות מצד החסידים ומידת ההזדהות שלהם עם המנהיג והארגון. האמון והנאמנות האלה גורמים לחסידים לסמוך ולהזדהות עם המנהיג ולהיות מוכנים להתחייב לארגון גם בנסיבות קשות מאוד.

סקירת ספרות זו בוחנת באופן ספציפי את ההשפעה של מנהיגות טרנספורמטיבית על התוצאות האישיות הבאות: העצמה, שביעות רצון בעבודה, מחויבות, אמון, אמונות ביעילות עצמית ומוטיבציה. טבלה 2 מציגה מאפיינים של כל התוצאות.

טבלה 2

image2 18

העצמה

מנהיגים טרנספורמטיביים משתמשים בהתנהגות המעצימה את החסידים ומעצימה את המוטיבציה שלהם (Masi & Cooke, 2000). החסידים מוסמכים לא רק על ידי החזון שנוצר על ידי המנהיג הטרנספורמטיבי, אלא גם על ידי האותות שהמנהיג שולח לגבי היכולת שלהם להשיג את החזון (Eden,, 1992). מנהיגים טרנספורמטיביים יוצרים אקלים מחודש ותנאים מעצימים שמאפשרים למאמינים להגיב במהירות ובגמישות לשינוי בדרישות הארגוניות והסביבתיות ((Lawler, 1994; Harrison, 1995.

תיאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית מדגישה שוב ושוב את ההתקדמות של החסידים בכיוון של עצמאות והעצמה, ולא הליכה אוטומטית בעקבות המנהיג (Graham, 1988). אינטלקטואלים מחשיבים גישה עצמאית שאינה תלוית ביקורת כחלק הכרחי בתהליך ההעצמה בקרב חסידיהם של  מנהיגים טרנספורמטיביים. Bass and Avolio (1990) מצהירים כי מנהיגים טרנספורמטיביים מגדילים את הכוח של חסידיהם לחשוב בעצמם, לפתח רעיונות חדשים, ולהטיל ספק בדרכי פעולה ארכאיות ומיושנות.                    Avolio & Gibbons (1988) מצהירים כי המטרה העיקרית של מנהיגות טרנספורמטיבית היא לפתח את יכולת הניהול עצמית וההתפתחות האישית.  Shamir (1991) הדגיש באופן דומה את ההשפעה הטרנספורמטיביות של מנהיגי השינוי על עצמאותם של החסידים. ההשקפה שהעצמה היא תוצאה של מנהיגות טרנספורמטיבית, גם עקבית עם התיאוריה של Kelley (1992) על סגנונות של מנהיגות. לפי התאוריה של  Conger & Kanungo (1988), מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה גם להעצמה באמצעות יעילות עצמית.

סיפוק מהעבודה

שביעות רצון בעבודה יכולה להיות מוגדרת כ”מצב רגשי מענג או חיובי כתוצאה מהערכת העבודה וחווית העבודה של האדם” (Locke,, 1976, עמ’ 1304). שביעות רצון העבודה נובעת מהתפיסה של החסיד כי מקום העבודה בעצם מספק את מה שהוא או היא מערכים  בעבודה (Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006).

שביעות רצון העבודה היא לעתים קרובות תיאוריה שמכילה את היסודות הבאים: העבודה עצמה, היחסים המפקחים, ניהול אמונות, הזדמנות עתידית, סביבת עבודה, תשלום/הטבות/תגמולים, ויחסי שיתוף הפעולה בין העובדים (Morris,1995). כאשר שביעות רצון מהעבודה נבדקת בהקשר של מנהיגות טרנספורמטיבית, מוצעות כמה תחזיות. ראשית, הנהגה טרנספורמטיבית עשויה מיסודה לטפח יותר סיפוק מהעבודה בהתחשב ביכולת שלה להקנות תחושה של משימה וגירוי אינטלקטואלי. כמו כן, המנהיגים הטרנספורמטיביים מעודדים את החסידים לקחת על עצמם יותר אחריות ואוטונומיה. מקום העבודה לאחר מכן יספק לחסידיו תחושה מוגברת של הישג וסיפוק מהעבודה (Emery & Barker, 2007).

מחקרים אמפיריים הראו כי להתנהגות המנהיגות יש השפעה עצומה ויציבה על שביעות הרצון מהעבודה של העובדים (.(Griffin & Bateman, 1986; Steers & Rhodes, 1978)  Maeroff  (1988)  דיווח כי סיפוק מהעבודה קשור באופן חיובי למנהיגות טרנספורמטיבית.

H5: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על הסיפוק מהעבודה.

מחויבות

Mowday, Porter, & Steers (1982) מגדירים מחויבות באמצעות שלושה מרכיבים: הזדהות עם הערכים והמטרות של הארגון, נכונות להפעיל מאמץ מטעם הארגון ומחויבות להישאר בארגון. מחויבות ארגונית מוגדרת כ”חוזק היחסי של הזדהות עם ומעורבות של הפרט בארגון מסוים” (עמ’ 27). Bass (1998)                                    ו-Yukl (2002) מגדירים מחויבות באופן שונה. ההגדרה של Yukl מתייחסת להסכמה פנימית והתלהבות בעת ביצוע בקשה או משימה. עם זאת, bass מתייחס לנאמנות והתקשרות לארגון כאשר הוא דן במחויבות.

מחקרים מוקדמים יותר הוכיחו שחוויות העבודה ממקום העבודה האישית של העובד והגורמים הארגוניים והאישיים של האדם משמשים כגורמים מקדימים שמשפיעים על המחויבות הארגונית למקום העבודה. (Allen & Meyer, 1990, 1996; Eby, Freeman, Rush, & Lance, 1999; Meyer & Allen, 1997) דטרמיננטיות מפתח אחת של מחויבות היא מנהיגות (Mowday, Porter, & Steers, 1982). מנהיגי השינוי מובילים את המחויבות של חסידיהם לארגון (Barling, Weber, & Kelloway, 1996), המטרות והערכים הארגוניים (bass, 1998) ומחויבות קבוצתית (Arnold, Barling, & Kelloway, 2001). ישנו מחקר נרחב המעיד על כך שמנהיגות טרנספורמטיבית קשורה באופן חיובי למחויבות הארגונית במגוון הגדרות ותרבויות ארגוניות                        (Bono & Judge, 2003; Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Koh, Steers, & Terborg, 1995; Lowe, & Kroeck, 1996; Walumbwa & Lawler, 2003). מחקרים קודמים מצאו שלהנהגה הטרנספורמטיבית יש השפעה גדולה על המחויבות הארגונית (:Dee, Henkin, & Singleton, 2004; Koh et al., 1995 Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006).

H6: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על המחויבות.

אמון

אמון הוא בונה עם רכיבים מרובים ומספר ממדים המשתנים בטבעם ובחשיבותם על פי ההקשר, יחסים, משימות, מצבים, ואנשים מודאגים (Hardy & McGrath, 1989). למרות שאין הגדרה אוניברסלית של אמון, קונספט נפוץ מדגיש את היחסים הבינאישיים ואת “נכונות להיות פגיע” (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995) מבוסס על האמונה כי המנהיג הוא מיומן, מודאג, ומהימן. מכאן, כאשר מתרחשת ירידה באמון, המצב מתהפך ואנשים מתחילים להסס לקחת סיכונים, תובעים יותר הגנות מול האפשרות של בגידה “ויותר ויותר מתעקשים על מנגנוני הסנקציות יקרים כדי  להגן על האינטרסים שלהם” (Kramer & Tyler, 1996, עמ’ 4).

יש סופרים שטוענים שאמון במקום העבודה מפותח בעיקר באמצעות מנהיגי הארגון (Creed & Miles, 1996; Fairholm,, 1994; . ,Shaw 1997) ספרות הנוגעות לאמון וניהול מצביעה על כך שאמון הוא מרכיב חיוני ביחסים שלמנהיגים הטרנספורמטיביים יש עם חסידיהם (Butler, Cantrell, & Flick, 1999; Gillespie & Mann, 2000; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter 1990; Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, (1996; Simon, 1995  דרגת האמון הקיימת בארגון יכולה לקבוע הרבה מאופיו של הארגון, להשפיע על המבנה ארגוני, מנגנוני בקרה, שביעות רצון בעבודה, עיצוב משרות, מחויבות, תקשורת ואזרחות ארגונית התנהגותית (Zeffane & Connell, 2003).

H7: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על האמון.

אמונה ביכולת העצמית

האמונה ביעילות עצמית הייתה מוקד של מחקר ארגוני במשך כמעט שלושה עשורים                                             (Bandura, 1986, 1997, 2000; Luthans, 2002a, 2002b). היעילות העצמית מייצגת את אמונתו של האדם ביכולותיו להשיג בהצלחה משימה או קבוצת משימות ספציפיות (Bandura, 1986). Gist and Mitchell (1992) הגדירו יעילות עצמית כאמונה ביכולת של האדם לבצע פעולות עבודה במיומנות. היעילות העצמית יכולה גם להיות מתוארת כאמון שיש לחסידים בהצלחה ואת הערך שהם מעניקים לתוצאות אפשריות. אמונות ביעילות עצמית משפיעות על דפוסי מחשבות, רגשות ופעולות שבהן אנשים משקיעים מאמצים רבים במרדף אחר מטרות, מתמודדים עם מצוקה ומפעילים שליטה מסוימת על אירועים המשפיעים על חייהם (Bandura, 1986, 1993 , 1997). הישגים אישים דורשים כישורים ומיומנויות ואמונה אישית ביכולתו של אדם לבצע בהצלחה פעולה מסוימת (Bandura, 1986).

ניתן להגדיל את היעילות העצמית באמצעות מנהיגות טרנספורמטיבית (Waldman & Spangler, 1989). חיזוק האמונה בערכיות של תוצאות יכול לייצר עלייה ניכרת במאמצים של החסידים להצליח, ובכך להגביר את המאמצים מעבר לציפיות (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986).

מנהיגים טרנספורמטיביים מסוגלים להעלות את היעילות העצמית של החסידים על ידי הפגנת אמון בחסידים ולסייע להם לעבד בעיות אישיות ואתגרים התפתחותיים. (Bandura, 1977; Gist, 1987).

H8: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על אמונות ביעילות עצמית.

מוטיבציה

Burns (1978) התייחס למוטיבציה כאחד משלושת התחומים העיקריים בהתפתחות של החסיד. הוא הציע כי מנהיגים טרנספורמטיביים מניעים את החסידים בצורה כזאת, כי המניע העיקרי של החסידים הוא להשביע את צורכי הגשמה עצמית ולא את הצרכים התחתונים בפירמידה של מאסלו (1954) של היררכית הצרכים. Bass (1985, 1998) הרחיב את התאוריה של Burns והציע שמנהיגים הטרנספורמטיביים ירחיבו את “פרופיל הצרכים” של החסידים שלהם באמצעות העלאתם בהיררכיית הצרכים של מאסלו”                                                                 (Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002, p. 736).

Bass (1985) גם קבע כי המאמץ הנוסף של החסיד מראה עד כמה מנהיג מניע אותו לבצע מעבר לציפיות החוזיות. הדגש על סיפוק והגשמה עצמית משקף את סוג הצורך שמניע באופן בסיסי את החסידים ומוביל למאמץ נוסף וליצירת רמות גבוהות יותר של מוטיבציה.

Conger & Kanungo (1988) מציינים כי יש הבדל באנרגיה שנצפתה בקרב חסידים של מנהיגים טרנספורמטיביים למנהיגים שאינם טרנספורמטיביים. House and Shamir (1993) התבססו על העבודה הזאת וטענו שמנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים באופן סלקטיבי מוטיבציה של חסידים וכי התעוררות מוטיבציה זו משפיעה על מספר אפקטים חשובים, כולל התחייבות מוגברת לחזון ולמשימות שנוסחו על ידי המנהיג. Yukl & Van Fleet (1982) מצאו כי המנהיגות הטרנספורמטיבית קשורה באופן חיובי לתפיסות של החסידים ביחס ליעילות ולרמות גבוהות יותר של מוטיבציה של המנהיג. בדומה, Hatter and Bass  (1988) גילו שחסידים של מנהיגים טרנספורמטיביים מדווחים על תחושה של סיפוק ומוטיבציה גבוהים.

H9: לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי תהיה השפעה חיובית על המוטיבציה

סיכום

להנהגה טרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על התוצאות האישיות (Nguni, Sleegers, & Denessen, 2006). הספרות(Bono & Judge, 2003; Butler, Cantrell, & Flick, 1999; Dumdum, Lowe, & Avolio, 2002; Gillespie and Mann, 2000; Griffin & Bateman, 1986; Hatter & Bass, 1988; Masi & Cooke, 2000;               (Steers & Rhodes, 1978; Waldman & Spangler, 1989; Yukl & Van Fleet, 1982  ממחישה כי למנהיגות טרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על העצמה, שביעות רצון העבודה, מחויבות, אמון, אמונה ביעילות העצמית, ומוטיבציה. מבחינה תיאורטית, ביקורת הספרות הזאת חיזקה את המודל הרעיוני של מנהיגות טרנספורמטיבית שהוצע על ידי bass (1985) והוכיחה שמנהיגות טרנספורמטיבית מהווה קשר משמעותי עם תוצאות אישיות. מבחינה מחקרית, סקירת הספרות גילתה מחסור בספרות הקשורה למנהיגות טרנספורמטיבית והשפעתה על התוצאות האישיות בסביבת עבודה. מחקר נוסף צריך להיעשות כדי לגלות ולהבין לעומק את התהליכים שבהם המנהיגים הטרנספורמטיביים מיישמים את השפעתם על חסידים (Bono & Judge; Kark, Shamir, & Chen, 2003; Lord, Brown & Feiberg, 1999; Yukl, 1998). לנושא זה אין התייחסות ראויה בספרות. לדברי בס (1999) יש צורך ברור לתת תשומת לב רבה יותר לתחום זה כדי להבין את המנגנונים שדרכם משפיעה מנהיגות טרנספורמטיבית על הגישות האישיות, וכדי לפתח הבנה מלאה יותר של הפעילות הפנימית של מנהיגות טרנספורמטיבית. מחקר זה צריך לקבוע מה הם התהליכים והמנגנונים הללו, ואיך כל אחד מהם משפיע על קבלת תוצאות שונות. בפועל, סקירה זו בספרות ממחישה כי ארגונים יכולים להועיל מאוד על ידי מתן מנהיגות טרנספורמטיבית אשר תשפר את התוצאות האישיות החיוביות בין החסידים. התוצאות הטובות והחיוביות המשופרות יהיו בעלות השפעה חיובית על הפרודוקטיביות והביצועים הארגוניים הכוללים.

מסקנות

חקירת ההשפעה של מנהיגות טרנספורמטיבית על התוצאות הארגוניות והאישיות השונות יכולה לספק לארגונים ולמנהיגים הבחנה רבת-ערך הקשורה להתנהגות של העובד ושל הארגון. מחקרים קודמים הוכיחו שמנהיגות הטרנספורמטיבית יש השפעה ישירה על התנהגות/הביצועים האזרחים ארגוניים, התרבות הארגונית והחזון הארגוני. מחקרים הראו גם כי מנהיגות טרנספורמטיבית משפיעה על מאפיינים מסוימים הקשורים לחסידים כגון העצמה, מחויבות, אמונות ביעילות עצמית, שביעות רצון העבודה, אמון, ומוטיבציה. למרות שההתנהגויות הארגוניות והאישיות שנבחנו במחקר זה הוכחו כמושפעות במידה רבה על ידי המנהיגות הטרנספורמטיבית, מחקר זה אינו מספק דיון ממצה בכל הדרכים בהן התנהגויות אלה מושפעות מהמנהיגות הטרנספורמטיבית.

מחקר אמפירי נוסף בהקשר לתוצאות הללו ולמנהיגות הטרנספורמטיבית עשוי לספק תובנה רבה יותר בהתפתחויות התיאוריות הקשורות למנהיגות ולהתנהגות ארגונית. מחקרים אמפיריים הגיעו למסקנה שלמנהיגות טרנספורמטיבית יש השפעה ישירה ועקיפה על התנהגות האזרחות הארגונית. מחקר נוסף יכול לחקור את הקשר הישיר בין מנהיגות טרנספורמטיבית לבין התנהגויות האזרחיות ארגונית של מוסריות, עזרה, ספורטיביות, אדיבות ואלטרואיזם. מחקר זה יכול לחקור את כל המתווכים האפשריים של מנהיגות טרנספורמטיבית וכל התנהגות אינדיבידואלית.

מחקרים אמפיריים הראו גם שלמנהיגים הטרנספורמטיביים נמצאים בארגונים עם תרבות חזקה, וטובים יותר ממנהיגים אחרים במתן פעילויות ממושכות לבניית התרבות. מחקרים בין סוגי הארגונים השונים מדגימים כי מנהיגי הטרנספורמציה מספקים את סגנון המנהיגות המייצר ארגונים יעילים. מחקר נוסף יכול לברר ולגלות לאיזה תכונה של המנהיג הטרנספורמטיבי יש את ההשפעה החיובית ביותר על התרבות הארגונית או שזהו סגנון המנהיגות הכללי של המנהיג.

במחקרים קודמים עלתה המסקנה כי קיים קשר חיובי בין המנהיגים הטרנספורמטיביים לחזון הארגוני. מנהיג טרנספורמטיבי נותן השראה לעובדים בארגון  להאמין בחזון חדש, ובכך שיש להם הזדמנויות חדשות. מחקר נוסף בתחום זה יכול לחקור גם את הדרכים שבהן המנהיג משפיע באופן חיובי על החזון הארגוני, ואם יש מתווכים בין המנהיג לחזון.

מחקר נוסף הקשור למנהיגות טרנספורמטיבית ולתוצאות האישיות (בקרב החסידים) של העצמה, מחויבות, אמונות ביעילות עצמית, שביעות רצון בעבודה, אמון ומוטיבציה, עשויים גם לספק תובנה נוספת בתורת המנהיגות ובפרקטיקה. מחקרי העבר מראים כי העצמה מופיעה כתוצאה של מנהיגות טרנספורמטיבית. הם גם מראים כי מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה להעצמה באמצעות יעילות עצמית. מחקר נוסף בתחום ההעצמה יכול לכלול מחקר שחוקר את היעילות הקולקטיבית ואת ההעצמה ברמת האנליזה הקבוצתית ולא ברמה האינדיבידואלית.

מחקרים הראו כי להתנהגות מנהיגות יש השפעה מסיבית ויציבה על שביעות הרצון מהעבודה של העובדים. מחקרים אמפיריים העלו את המסקנה כי סיפוק מהעבודה קשור באופן חיובי למנהיגות טרנספורמטיבית. מחקר נוסף בתחום שביעות רצון מהעבודה יכול לחקור את משימות העבודה הבודדות וחקר של אילו אלה לטפח רמות גבוהות יותר של הישג וסיפוק.

מחקרים מקיפים מצביעים על כך שהמנהיגות הטרנספורמטיבית קשורה באופן חיובי למחויבות ארגונית במגוון הגדרות ותרבויות ארגוניות. מחקר נוסף בתחום זה יכול לחקור את ההשפעה של חוויות העבודה של הפרט, ושל גורמים ארגוניים ואישיים על המחויבות.

הספרות בנוגע לאמון וניהול מצביעה על כך שאמון הוא מרכיב חיוני ביחסים שלמנהיגים הטרנספורמטיביים יש עם חסידיהם. מחקר נוסף יכול לחקור את המתווכים האפשריים בין מנהיגות טרנספורמטיבית ואמון.

ניתן להגדיל את היעילות העצמית באמצעות מנהיגות טרנספורמטיבית. הוכח כי לסגנון המנהיגות הטרנספורמטיבית יש השפעה חיובית על האמונה ביעילות העצמית. מחקר נוסף יכול לחקור את היעילות העצמית כמתווך אפשרי בין מנהיגות טרנספורמטיבית לבין תכונות אחרות.

מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה באופן חיובי לתפיסות של הכפוף של בנוגע ליעילות של המנהיג ורמות גבוהות יותר של מוטיבציה. מחקרים מצאו כי חסידים של מנהיגים טרנספורמטיביים מדווחים על סיפוק גבוה ומוטיבציה. מחקר נוסף בנושא יכול לכלול חקירה של המוטיבציה של המנהיגים הטרנספורמטיביים של חסידיו ואת ההשפעות של מוטיבציה זו אשר יכולה לכלול התחייבות מוגברת לחזון ולמשימה שניסח המנהיג.

לסגנון המנהיגות המסוים שבו משתמשים מנהיגים בארגונים יש השפעה עמוקה על התוצאות הארגוניות והאישיות של החסיד. ממצאי מחקר זה הקשורים להשפעה של המנהיגות הטרנספורמטיבית על ארגונים ואנשים (חסידים) הראו תוצאות חיוביות עבור הארגון והחסידים. מחקר נוסף וניתוח של ממצאים הקשורים למנהיגות טרנספורמטיבית והתוצאות הארגוניות והאישיות שנחקרו במחקר זה עשויים לסייע לארגונים בבחירת מנהיגים בעלי סגולות מנהיגות שיהיו נכס לצמיחה ופיתוח עתידיים של הארגון, כמו גם לצמיחה וההתפתחות העתידית של החסידים.

על המחבר

לרוג’ר גיבנס יש כמעט 10 שנות ניסיון במנהלה בכנסייה המקומית. הוא שימש ככומר בכיר של משרדי משרד שקינאה במשך 3 השנים האחרונות. הוא המייסד והמנהל של משרדי בית של ג’תרו , משרד חונכות והדרכה לכמרים. לפני הקמתה של משרדי שקינאה אינטרנשיונל, גיבנס שירת בנאמנות במשרדים שונים ברחבי ארה”ב כעוזר כומר, מטיף סגל, מנהל הדרכה למחנכים נוצריים ומנהל ביטחון. האינטרס שלו הוא להבין מנהיגות טרנספורמטיבית, תהליכי חיברות, והעצמה פסיכולוגית עם דגש על הקשר בין המנהיג והחסיד בכנסייה האמריקאית המאה ה -21 של אפריקה.

הפניות

Aarons, G. A. (2006). Transformational and transactional leadership: Association with attitudes

toward evidence-based practice. Psychiatric Services, 57(8), 1162-1169.

Ackfeldt, A. L., & Leonard, V. C. (2005). A study of organizational citizenship behaviors in a retail setting. Journal of Business Research, 58, 151-159.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252-276.

Arnold, K. A., Barling, J., & Kelloway, E. K. (2001). Transformational leadership or the iron cage: Which predicts trust, commitment and team efficacy? Leadership & Organization Development Journal, 22, 315-20

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1987). Charisma and beyond. In J. G. Hunt (Ed.), Emerging

leadership vitas (pp. 29-49). Lexington, MA: D.C. Heath.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma, and beyond. In J. G.

Hunt, B. R. Baliga, H. P. Dachler, & C. A. Schriesheim (Eds.), Emerging leadership

vitas (pp. 29-49). Lexington, MA: Lexington Books.

Avolio, B. J., & Gibbons, T. C. (1988). Developing transformational leaders: A life span approach. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive

factor in organizational effectiveness (pp. 276-308). San Francisco: Jossey-Bass.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unified theory of behavioral change. Psychological

Review, 84, 191-215.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Bandura, A. (1993). Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning.

Educational Psychologist, 28(2), 117-148.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman.

Bandura, A. (2000). Exercise of human agency through collective efficacy. Current Directions in

Psychological Science, 9, 75-78.

Barksdale, K., & Werner, J. M. (2001). Managerial ratings of in-role behaviors, organizational citizenship, and overall performance: Testing different models of their relationship. Journal of Business Research, 51, 145-155.

Barling, J., Moutinho, S., & Kelloway, E. K. (1998). Transformational leadership and group

performance: The mediating role of affective commitment. Manuscript submitted for

publication. Kingston, Ontario: Queen’s University.

Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training

and attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied

Psychology, 81(6), 827-832.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 8, 19-31.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership.

European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. In R. W. Woodman & W. A. Pasmore (Eds.), Research in organizational change and development, (4), 231-272. Greenwich, CT: JAI Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17(1), 112-121.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The multifactor leadership questionnaire – 5x short form. Redwood: Mind Garden.

Bass, B. M., Avolio, B. J., & Goodheim, L. (1987). Quantitative description of world class industrial, political and military leaders. Journal of Management, 13, 7-19.

Bass, B. M., Waldman, D. A., Avolio, B. J., & Bebb, M. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group and Organization Studies, 12, 73-87.

Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York:

Harper & Row.

Boerner, S., Eisenbeiss, S. A., & Griesser, D. (2007). Follower behavior and organizational performance: The impact of transformational leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(3), 15-26.

Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship behavior and the

creation of social capital in organizations. Academy of Management Review, 27,

505-523.

Bono, J., & Judge, T. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leadership. Academy of Management Journal, 46, 554-571.

Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Butler, J., Cantrell, R., & Flick, R. (1999). Transformational leadership behaviors, upward trust and satisfaction in self-managed work teams. Organization Development Journal, 17(1), 13-28.

Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessment of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80, 468-478.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). Behavioral dimensions of charismatic leadership. In J. A. Conger & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 78-97). San Francisco: Jossey-Bass.

Creed, W. E. D., & Miles, R. E. (1996). Trust in organizations: A conceptual framework linking organizational forms, managerial philosophies, and the opportunity costs of controls. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 16-38). Thousand Oaks, CA: Sage.

Davidhizer, R., & Shearer, R. (1997). Giving encouragement as a transformational leadership

technique. Health Care Supervisor, 15, 16-21.

Deal, T. & Kennedy, A. (1982). Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dee, J. R., Henkin, A. B., & Singleton, C. A. (2004). Organizational commitment of teachers in urban schools: Examining the effects of team structures. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association, San Diego, CA.

Denison, D. R. (1984). Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics,

13(2), 5-12.

Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., & Spangler, W. D. (2004). Transformational

leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management,

17(2), 177-193.

Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. J. Avolio & F. J. Yammarino (Eds.). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (pp. 36-66). Oxford: Elsevier Science.

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45(4), 735-744.

Eby, L. T., Freeman, D. M., Rush, M. C., & Lance, C. E. (1999). Motivational bases of affective

commitment: A partial test of an integrative theoretical model. Journal of Occupational

and Organizational Psychology, 72, 463-483.

Eden, D. (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations. Leadership Quarterly, 3, 271-335.

Emery, C. R., & Barker, K. J. (2007). The effect of transactional and transformational leadership

styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact

personnel. Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict, 11(1), 77.

Fairholm, G. W. (1994). Leadership and the culture of trust. Westport, CT: Praeger.

Fine, G. A. (1984). Negotiated orders and organizational cultures. Annual Review of Sociology,

10, 239-262.

Forehand, G. A., & von Gilmer, B. (1964). Environmental variations in studies of organizational

behavior. Psychological Bulletin, 61, 361-382.

Fuller, J. B., Patterson, C. E., Hester, K., & Stringer, D. Y. (1996). A quantitative review of research on charismatic leadership. Psychological Reports, 78, 271-287.

Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: Selected essays. New York: Basic Books.

Gillespie, N. & Mann, L. (2000). The building blocks of trust: The role of transformational leadership and shared values in predicting team members’ trust in their leaders. Paper presented at the 2000 Academy of Management Conference, Toronto.

Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource

management. Academy of Management Review, 12, 472-485.

Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants

and malleability. Academy of Management Review, 17, 183-211.

Golden, B. R. (1992). The past is the past or is it—The use of retrospective accounts as indicators of past strategy. Academy of Management Journal, 35, 848-860.

Graham, J. W. (1988). Transformational leadership: Fostering follower autonomy, not automatic leadership. In J. G. Hunt, R. B. Baliga, P. H. Dachler, & C. A. Schriesheim (Eds.), Emerging leadership vistas (pp. 73-79). Lexington, MA: Lexington Books.

Griffin, R. W., & Bateman, T. S. (1986). Job satisfaction and organizational commitment. In C. L. Cooper & I. Robertson (Eds), International review of industrial and organizational psychology (pp. 157-188). New York: Wiley.

Hardy, K., & McGrath, A. L. (1989). Dealing with cheating in distribution. European Journal of Marketing, 23(2), 123-129.

Harrison, R. (1995). The collected papers of Roger Harrison. San Francisco: Jossey-Bass.

Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management Review,

18, 657-693.

Hatter, J. J., & Bass, B. M. (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of

transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-

702.

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1996). The management of organizational behavior (7 ed.).

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hickman, G. R. (1997). Transforming organizations to transform society. In Kellogg Leadership Studies Project. Transformational Leadership Working Papers. The James MacGregor Burns Academy of Leadership.

House, R. J., & Shamir, B. (1993). Toward the integration of transformational, charismatic, and

visionary theories. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and

research: Perspectives and directions (pp. 81-107). San Diego: Academic Press.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership,

locus of control and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit

performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.

Howell, J. M., & Higgins, C. A. (1990). Champions of technological innovation. Administrative Science Quarterly, 35, 317-341.

Hughes, R., Ginnett, R., & Curphy, G. (2002). Leadership: Enhancing the lessons of experience.

Boston: McGraw-Hill Irwin.

Jones, T. M., Felps, W., & Bigley, G. A. (2007). Ethical theory and stakeholder-related decisions: The role of stakeholder culture. Academy of Management Review, 32(1), 137-155.

Jorg, F., & Schyns, B. (2004). Is similarity in leadership related to organizational outcomes? The

case of transformational leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 92-102.

Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255.

Keller, R. (1995). Transformational leaders make a difference. Research-Technology Management, 38, 41-44.

Kelley, R. E. (1992). The power of followership. New York: Currency and Doubleday.

King, S. (1994). What is the latest on leadership? Management Development Review, 7, 7-9.

Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic

leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81,

36-51.

Koh, W. L., Steers, R. M., & Terborg, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on

teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational

Development, 16, 319-333.

Kouzes, J., & Posner, B. (1987). Overcoming the dark side of leadership: The paradox of

personal dysfunction. Grand Rapids, MI: Baker Books.

Kramer, R. M., & Tyler, T. R. (1996). Trust in organizations: Frontiers of theory and research. London: Sage.

Krishnan, V. R. (2002). Transformational leadership and value system congruence. International

Journal of Value-Based Management, 15(1), 19-33.

Krishnan, V. R. (2005). Transformational leadership and outcomes: Role of relationship

duration. Leadership & Organization Journal, 26(5/6), 442-457.

Lam, Y. L., Wei, H. C. P., Pan, H. L. W., & Chan, C. M. (2002). In search of basic sources that

propel organizational learning under recent Taiwanese school reforms. The International

Journal of Educational Management, 16(5), 216-28.

Lawler, E. (1994). Total quality management and employee involvement: Are they compatible? Academy of Management Executive, 8, 68-76.

Lievens, F., Van Geit, P., & Coetsier, P. (1997). Identification of transformational leadership

qualities: An examination of potential biases. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 6(4), 415-430.

Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1293-1349). Chicago: Rand McNally.

Lord, R. G., Brown, D. J., & Freiberg, S. J. (1999). Understanding the dynamics of leadership:

The role of follower self-concepts in the leader/follower relationship. Organizational

Behavior and Human Decision Process, 78, 167-203.

Lowe, K. B., & Kroeck, K. G. (1996). Effective correlates of transformational and transactional

leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3),

385-425.

Luthans, F. (2002a). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of

Organizational Behavior, 23, 695-706.

Luthans, F. (2002b). Positive organizational behavior: Developing and managing psychological

strengths. Academy of Management Executive, 16(1), 57-72.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Ahearne, M. (1998). Some possible antecedents and consequences of in-role and extra-role salesperson performance. Journal of Marketing, 62(3), 87-98.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2001). Transformational and

transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of

Marketing Science, 29, 115-134.

Maeroff, G. (1988). The empowerment of teachers. New York: Teachers College Press.

Masi, R. J., & Cooke, R.A. (2000). Effects of transformational leadership on subordinate motivation, empowering norms, and organizational productivity. The International Journal of Organizational Analysis, 8(1), 16-47.

Maslow, A. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.

Meyer, J., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage.

Mink, O. (1992). Creating new organizational paradigms for change. International Journal of

Quality & Reliability Management, 9, 21-23.

Morris, T. (1995). Employee satisfaction: maximizing the return on human capital. CMA-The Management Accounting Magazine, 69(10), 15-18.

Mowday, R. T., Porter, L.W., & Steers, R. M. (1982). Employee-organization linkages. New York: Academic Press.

Nguni, S., Sleegers, P., & Denessen, E. (2006). Transformational and transactional leadership effects on teachers’ job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and School Improvement, 17(2), 145-177.

Niehoff, B., Enz, C., & Grover, R. (1990). The impact of top-management actions on employee

attitudes and perceptions. Group & Organizational Studies, 15(3), 337-352.

Organ, D. W. (1990). The motivational base of organizational citizenship behavior. Research in Organizational Behavior, 12, 43-72.

Ouchi, W. (1981). Theory Z. Reading, MA: Addison-Wesley.

Pettigrew, A. M. (1979). On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly,

24, 570-581.

Pillai, R., Schriesheim, C. A., & Williams, E. S. (1999). Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: A two-sample study. Journal of Management, 25, 897-933.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational leader behavior and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment and trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22(2), 259-298.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leadership behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513-563.

Posner, B., Kouzes, J., & Schmidt, W. (1985). Shared values make a difference: An empirical

test of corporate culture. Human Resource Management, 24, 293-309.

Pritchard, R. D., & Karasick, B. W. (1973). The effects of organizational climate on managerial

job performance and satisfaction. Organizational Behavior and Human Performance, 9,

126-146.

Saffold, G. S. (1988). Culture traits, strength, and organizational performance: Moving beyond

“strong” culture. Academy of Management Review, 13(4), 546-558.

Sashkin, M. (1987). A new vision of leadership. The Journal of Management Development, 6(4), 19-28.

Sathe, V. (1985). Culture and related corporate realities. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.

Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.

Schein, E. (1992). Organizational culture and leadership (2 ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. (1995). Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning in the

21st Century (10.008). Cambridge, MA: Society of Organizational Learning

Retrieved February 12, 2008 from https://www.solonline.org/res/wp/three.html

Schlechter, A. F., & Engelbrecht, A. S. (2006). The relationship between transformational

leadership, meaning and organizational citizenship behavior. Management Dynamics, 15(4), 2-16.

Shamir, B. 1991. The charismatic relationship: Alternative explanations and predictions. Leadership Quarterly, 2, 81-104.

Shaw, R. B. (1997). Trust in the balance: Building successful organizations on results, integrity and concern. San Francisco: Jossey-Bass.

Simon, L. S. (1995). Trust in leadership: Its dimensions and mediating role. Dissertation Abstracts International, 56, 566.

Smith, A. (1990). Good leaders. Business & Economic Review, 37, 10-12.

Smith, J. E., Carson, K. P., & Alexander, R. A. (1984). Leadership: It can make a difference.

Academy of Management Journal, 27, 765-776.

Steers, R. M., & Rhodes. S. R. (1978). Major influences on employee attendance: A process model. Journal of Applied Psychology, 63(4), 391-407.

Swidler, A. (1986). Culture in action: Symbols and strategies. American Sociological Review, 51,

273-286.

Tichy, N. M. (1982). Managing change strategically: The technical, political, and cultural keys.

Organizational Dynamics, (Autumn), 59-80.

Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (1986). The transformational leader. New York: Wiley.

Tracey, J., & Hinkin, T. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices?

Group & Organization Management, 23, 220-236.

Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1984). Studying organizational cultures through rites and

ceremonials. Academy of Management Review, 9, 653-669.

Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Tucker, B. A., & Russell, R. F. (2004). The influence of the transformational leader. Journal of

Leadership &Organizational Studies, 10(4), 103-111.

Waddock, A. S., & Post, J. M. (1991). Social entrepreneurship and analytic change. Public Administration Review, 51(5), 393-401.

Waldman, D. A., Bass, B. M., & Einstein, W. O. (1987). Leadership and the outcomes of

performance appraisal processes. Journal of Occupational Psychology, 60, 177-186.

Waldman, D. A., & Spangler, W. D. (1989). Putting together the pieces: A closer look at the

determinants of job performance. Human Performance, 2(1), 29-59.

Walumbwa, F. O., & Lawler, J. J. (2003). Building effective organizations: transformational leadership, collectivist orientation, work related attitudes, and withdrawal behaviors in three emerging economies. International Journal of Human Resource Management, 14, 1083-1101.

Weese, J. (1995). Leadership and organizational culture. Journal of Sport Management,

9, 119-133.

Wofford, J. C., & Goodwin, V. L. (1994). A cognitive interpretation of transactional and

transformational leadership theories. Leadership Quarterly, 5, 161-186.

Yu, H., Leithwood, K., & Jantzi, D. (2002). The effects of transformational leadership on teachers’ commitment to change in Hong Kong. Journal of Educational Administration, 40(4), 368-89.

Yukl, G. A. (1998). Leadership in organizations. New York: Prentice-Hall.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5 ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1982). Cross situational multimethod research on military leader

effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 30, 87-108.

Zaccaro, S. J., & Banks, D. J. (2001). Leadership, vision, and organizational effectiveness. In S. J. Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership (pp. 181-218). San Francisco: Jossey-Bass.

Zeffane, R., & Connell, J. (2003). Trust and HRM in the new millennium. International Journal of Human Resource Management, 14(2), 1-9.

Zellers, K. L., Tepper, B. L., & Duffy, M. K. (2002). Abusive supervision and subordinates’

organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 87(6), 1068-1076.

Zhu, W., Chew, I. K. H., & Spangler, W. D. (2005). CEO transformational leadership and

organizational outcomes: The mediating role of human-capital-enhancing human

resource management. Leadership Quarterly, 16(1), 39-52.

מנהיגות טרנספורמטיבית: ההשפעה על התוצאות הארגוניות והאישיות

 Roger J. Givens - Regent University Doctoral Student

מנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים השראה בקרב חסידיהם להשיג יותר על-ידי התמקדות בערכי החסיד ובסיוע לחסיד ליישר ערכים אלה עם ערכי הארגון. מטרת הסקירה הספרותית הזאת היא לחקור את ההשפעה של סגנון המנהיגות הטרנספורמטיבי על התוצאות הארגוניות ועל התוצאות האישיות של החסיד. סקירה זו בוחנת את התוצאות הארגוניות הבאות: התנהגות/ביצועים של אזרחות ארגונית, תרבות ארגונית וחזון ארגוני. הסקירה גם חוקרת את התוצאות האישיות הבאות של החסיד: העצמה, שביעות רצון מהעבודה, מחויבות, אמון, האמונה ביעילות העצמית ומוטיבציה. על-ידי הבנת ההשפעה של מנהיגות טרנספורמטיבית על תוצאות אלה, מנהיגי השינוי יכולים להשפיע על התנהגות העובד כך שתהיה לה השפעה חיובית על הארגון. תאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית מעוררת עניין של חוקרים רבים בתחום המנהיגות הארגונית בשלושת העשורים האחרונים. תיאוריה זו פותחה על ידי ברנס (1978) ומאוחר יותר שופרה על ידי Bass (1985, 1998) ואחרים (Avolio & Bass, 1988; Avolio & Bass, 1994; Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna, 1986). ההנחה העיקרית של תיאוריית המנהיגות הטרנספורמטיבית היא שלמנהיג יש את היכולת להניע את החסיד להשיג יותר ממה שהחסיד תכנן להשיג (קרישנן, 2005). למנהיגות הטרנספורמטיבית יש ארבעה מרכיבים: השפעה אידאלית, מוטיבציה מעוררות השראה, גירוי אינטלקטואלי והתחשבות אישית (בס, 1985). ברנס העריך כי מנהיגים טרנספורמטיביים מעוררים השראה בחסידיהם להשיג יותר באמצעות התמקדות בערכים של החסיד וסיוע לחסיד ליישר ערכים אלה עם הערכים של הארגון. יתר על כן, ברנס זיהה מנהיגות טרנספורמטיבית כמערכת יחסים שבה המנהיג והחסיד מניעים אחד את השני לרמות גבוהות יותר שמביאים לחפיפה בין מערכות הערכים של המנהיג והחסיד (קרימנן, 2002). מנהיגות טרנספורמטיבית קשורה לתוצאות האישיות (Hatter & Bass, 1988; Barling, Moutinho, &  Kelloway, 1998; Kirkpatrick & Locke, 1996) של החסיד, כמו גם לתוצאות הארגוניות (Boerner, Eisenbeiss, & Griesser, 2007; Zhu, Chew, & Spangler, 2005; Jorg & Schyns, 2004; Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Howell & Avolio,). מחקרים מראים כי מנהיגות טרנספורמטיבית משפיעה על שביעות רצון (Hatter & Bass; Koh, Steers, & Terborg, 1995). מחקרים הראו גם כי מנהיגות טרנספורמטיבית משפיעה על מחויבות העובד לשינוי ארגוני  (Yu, Leithwood, & Jantzi, 2002)  ותנאים ארגוניים                  ...

295.00 

295.00 

סיוע בכתיבת עבודה מקורית ללא סיכונים מיותרים!

כנסו עכשיו! הצטרפו לאלפי סטודנטים מרוצים. מצד אחד עבודה מקורית שלכם ללא שום סיכון ומצד שני הקלה משמעותית בנטל.