Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles

Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles:

A Meta-Analysis Comparing Women and Men

ניתוח מטה-אנליזה של 45 מחקרי מנהיגות מעצבת, עסקית ו” laissez-faire” (כינוי לכלכלה חופשית)  מצא כי נשים מנהיגות היו בעלות סגנון מנהיגות מעצב יותר ממנהיגים גברים וגם עסקו יותר כנציגות לתגמל התנהגויות המהוות מרכיב של מנהיגות עסקית. מנהיגים גברים בדרך כלל נוטים להפגין יותר את ההיבטים האחרים של המנהיגות העסקית (ניהול אקטיבי ופסיבי יוצא מן הכלל) ומנהיגות “laissez-faire”. למרות שהבדלים אלו בין מנהיגים גברים ונשים, קטנים, ההשלכות של ממצאים אלו מעודדות מנהיגות נשית כי מחקרים אחרים קובעים כי בכל ההיבטים של סגנון המנהיגות שבהם נשים עברו גברים מתייחסים בחיוב לאפקטיביות של המנהיגים, בעוד שכל ההיבטים שבהם גברים עברו נשים יש יחס שלילי או אפסי לאפקטיביות.

ככל שיותר נשים במדינות מתועשות נכנסות לתפקידי מנהיגות בחברה, האפשרות שהן עשויות לבצע את התפקידים האלה באופן שונה מאשר גברים מושך תשומת לב גוברת. התנהגות נשים נמצאת תחת בדיקה קפדנית, לפחות חלקית, משום שנדיר שנשים תופסות תפקידי מנהיגות ברמה גבוהה (מילר, טיילור, & באק,1991). זה נדיר שיש נשים בתפקידי מנהיגות העילית, בשילוב עם תפוסה תכופה של תפקידי מנהיגות ברמה נמוכה יותר, זה מתועד בקלות. לדוגמה, בעוד שלנשים כיום יש עלייה של 46% באדמיניסטרציה וניהול בארצות הברית (ארה”ב הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, 2002), ב 500 החברות העשירות,נשים מהוות רק 5% מהמנהלים הבכירים בחברה ו -1% מהמנכ”לים (CEOs; Catalyst, 2002a, 2002b). ייצוג קטן מאוד זה של נשים כמנהלי תאגידים מתבטא גם בקנדה, (קטליסט, 2000) ובמדינות מתועשות אחרות (Wirth, 2001). בדיקה של 500 חברות העשירות בעולם הגלובלי מגלה פחות מאשר 1% בקרב המנכ”ליות שלהן (The 2002 Global 500,” 2002″).למרות שמנהיגות פוליטית מראה ייצוג גובר והולך של נשים במדינות רבות (אדלר, 1999), נשים נשארות נדירות בתפקידים הפוליטיים החזקים ביותר, בדיוק כמו בתפקידי האליטה בעסקים (למשל,המרכז לאישה ולפוליטיקה האמריקאית, 2003; איחוד מדינות- 2002). כדי להוסיף ידע חיוני לניתוח של נשים בתפקדי מנהיגות, אנו מעריכים במאמר זה אם סגנונות מנהיגות אופייני של נשים שונים או דומים לסגנונות מנהיגות אופייני של גברים והאם הבדלים יכולים להיות נכס או מכשול לנשים המבקשות לעלות בהיררכיות של כוח והשפעה. כדי לענות על שאלות אלה, אנו בוחנים מחקר אשר השווה נשים וגברים בסגנונות מנהיגות מעצבת, עסקית, וסגנונות מנהיגות של ” laissez-faire”, שהיו מוקדים של כמות גדולה של מחקר שחשף חלק מהגורמים של מנהיגות אפקטיבית (ראה באס, 1985, 1997,1998).                        

האפשרות שנשים וגברים שונים זה מזה בהתנהגות המנהיגות חשובה משום שהתנהגותם של המנהיגים היא מאוד מכריעה ליעילות ולסיכויי ההתקדמות שלהם. במאמר זה, אנו מתמקדים בסגנון מנהיגות, אשר אנו מגדירים כדפוסים יציבים יחסית המוצגים על ידי מנהיגים. תביעות על סגנונות מנהיגות ייחודים מלאים של נשים, במיוחד בטיפולים של סופרי מסחר (למשל,Book, 2000; Helgesen, 1990; Loden, 1985; Rosener, 1995). בניתוחים המבוססים על ניסיון אישי בארגונים ובסקרים בלתי רשמיים וראיונות של מנהלים, כותבים אלה טענו כי מנהיגות נשית, לעומת מנהיגים גברים, הן פחות היררכיות, יותר קופראטיביות ושיתופיות, ועוד מכוונת לשיפור הערך העצמי של אחרים. יתר על כן, מחברים אלה טענו גם שדפוסי התנהגות אלה גורמים לנשים להיות מנהיגות בכירות לארגונים בני זמננו. נושא זה של המצוינות הנשית במנהיגות הדהדה על ידי עיתונאים -לדוגמה, בדוח המיוחד של עסקים שבועי שהופיע תחת הכותרת, “כמנהיגים, נשים שולטות: מחקרים חדשים מוצאים את המנהלות מאירות את עמיתיהן הגברים כמעט בכל מידה “(Sharpe, 2000) ובמאמרו של החברה המהירה על אישה מנכ”לית, אשר הכריז כי “העתיד של העסק תלוי בנשים”(חפרמן, 2002, עמ ‘9).                                                

חוקרים אקדמיים הציגו מגוון של דעות בנושא הבדלי מין ודמיון בסגנונות מנהיגות (ראה Eagly &Johnson, 1990) . לרוב הם טוענים כי נשים וגברים מנהיגים אינם שונים (למשל, Bartol & Martin, 1986, Nieva &Gutek, 1981; van Engen, van der Leeden, & Willemsen, 2001) או שצמצמו את החשיבות של כל ההבדלים שהחוקרים דיווחו (למשל, Powell, 1990). רציונל אחד שבבסיס זה ההנחה של ההבדלים בסגנון המנהיגות היא שהם תוצאה של הבדלים בסוגי תפקידי המנהיג שבהם גברים ונשים ממוקמות. מתן הצהרה מוקדמת של השקפה זו – טען קנטר (1977) כי נשים המתנהגות באופן שמשקף את כוחן הנמוך בתוך ארגונים, וכי השוואות של גברים ונשים הממלאים את אותם תפקידים ארגוניים אינם מניבים הבדלים (ראו גם Kark, 2001).                                                                

לנוכח הטענות הפרובוקטיביות על המנהיגות המאופיינות בספרים ובמאמרים וכתבי עת המופנים לציבור הרחב והנחה תכופה של תביעות אלה על ידי כותבים אקדמיים,  לגבי החלטה של דעות מתחרות אלו צריך להתקדם בזהירות בסינתזה של מחקר הרלוונטי ביותר לתביעות אלו. לתרום למאמץ זה, בחנו את ספרות המחקר בסגנונות מנהיגות מעצבת, עסקית ו laissez-faire מצאנו קבוצה משמעותית של מחקרים אשר השוו נשים וגברים בסגנונות אלו. מאמר זה שלנו, מציג סינתזה כמותית של מחקרים אלה.

מחקר על סגנונות מנהיגות של נשים וגברים

מחקר מוקדם יותר

רוב המידע על סגנונות מנהיגות של גברים ונשים נובע ממחקר שנערך לפני 1990, אשר בדרך כלל מבחין בין שתי גישות למנהיגות: סגנון מכווני משימות, המוגדר כחשש לביצוע משימות שהוקצו על ידי ארגון פעילויות רלוונטיות למשימה, סגנון מונחה בינאישית, המוגדר כחשש בשמירה על יחסים בינאישיים על ידי טיפול במוראל וברווחתם של אחרים. הבחנה זו בין מטלה וסגנונות בין אישיים על ידי Bales) 1950) ופותחה על ידי חוקרים מובילים מאוניברסיטת אוהיו- (למשל, Hemphill & Coons, 1957) ו אוניברסיטת מישיגן, איגאן (למשל, ליקרט, 1961). מספר קטן יותר של מחקרים הבחינו בין מנהיגים אשר (א) מתנהגים באופן דמוקרטי ומאפשרים לכפופים תחתם להשתתף בקבלת החלטות או (ב) להתנהג אוטוקרטית לחסום ולהרתיע את הכפופים מלהשתתף בביצוע החלטה. מימד זה של מנהיגות, המכונה בדרך כלל דמוקרטית לעומת מנהיגות אוטוקרטית או השתתפותית לעומת הוראת מנהיגות, בעקבות מחקרים ניסיוניים קודמים של מנהיגות, (למשל, Lewin & Lippitt, 1938) ומאז היה מפותח על ידי מספר חוקרים (למשל, Vroom & Yetton, 1973). לקבוע אם נשים וגברים נבדלו בסגנונות הנהגה זו שהיו המוקד המסורתי של המחקר, איגלי וג’ונסון, בנו (1990) מטה-אנליזה של 162 מחקרים זמינים אשר השוו בין גברים ונשים בסגנונות אלה.                

מחקר סינתזה זה (Eagly & Johnson, 1990), אשר סקר מחקרים שנעשו בשנים 1961-1987, מצא כי הסגנונות היו בעלי סטריאוטיפ מיני מסוים, בניסויי מעבדה שימשו סטודנטים כמשתתפים ובמחקרי הערכה שחקרו סגנונות מנהיגות של אנשים שלא נבחרו לתפוסה של מנהיגים, (למשל, דוגמאות של עובדים). במעבדה זו, חקר ומחקרי הערכה, נשים, יותר מגברים, נטו להפגין באופן יחסי יישומי אישיות וסגנונות דמוקרטים, וגברים, יותר מאשר נשים, נטו להפגין באופן יחסי מכוונות משימה וסגנונות אוטוקרטיים. לעומת זאת, הבדלי מין היו מוגבלים יותר במחקרים ארגוניים המעריכים את סגנונות המנהלים. ההבדל היחיד שהוצג בין מנהלים גברים לנשים היו שנשים אימצו משהו דמוקרטי יותר או סגנון השתתפותי ופחות בסגנון אוטוקרטי או מנחה משעשו גברים. מנהלים גברים ונשים לא היו שונים בנטייתם להשתמש בסגנונות בין-אישיים ומכוונים למשימה. בנוסף, מטא-אנליזה חדשה שסקרה מחקרים שפורסמו בין 1987 ו -2000 הניבו ממצאים דומים (van Engen, 2001).  תוצאות מטא-אנליזה אלה, עקביים עם ממצא חשוב ממטא-אנליזה של הערכות של מנהיגות נשים וגברים שההתנהגות שלהם הייתה משוואה ניסויית (Eagly, Makhijani, &  Klonsky, 1992). בפרדיגמה במחקרים אלו, אנשים הגיבו יותר שלילית לנשים מאשר גברים שאימצו אוטוקרטיה וסגנון מנהיגות ישיר. אם הממצאים ממטה-אנליזות של סגנונות מנהיגות ומטה-אנליזה של הערכות של מנהיגים נחשבים יחד, כך נראה כי, בהשוואה לגברים, נשים פחות מאמצות את סוג הסגנון שמייצר במיוחד הערכות שליליות של התנהגותם.                

למרות סינתזות אינפורמטיביות אלו של סגנונות מנהיגות שהיו נושאים למחקר פופולארי לפני 1990, אמצעים כאלה לא סיפקו תיאור ממצה של התנהגות המנהיגים. יתר על כך, ההשלכות על יעילות המנהיגים של הממצא שלמנהלות יש דמוקרטיה יחסית וסגנון השתתפותי אינם ברורים, מכיוון שהאפקטיביות של סגנון זה הוא מותנה, בתכונות שונות של קבוצה וסביבות ארגוניות (Foels, Driskell, Mullen, & Salas, 2000; Gastil, 1994; Vroom & Yeton, 1973). לכן, הנושאים הקשורים של סגנונות מנהיגות של גברים ונשים והיעילות של סגנונות אלו חיכו לחקירה נוספת.

מחקר עכשווי

המעבר של מספר לא מבוטל של חוקרים מובילים ללימוד סוגים חדשים של סגנונות בשנות ה -80 וה -90 (למשל בס,1985, 1998) פתח הזדמנויות לחקירות נוספות של סגנונות מנהיגות של גברים ונשים. עבודה חדשה זו הדגישה כי מנהיגים אפקטיביים מעוררים השראה בהולכים בעקבותיהם ומטפחים את  היכולת שלהם לתרום לארגון. גישה זו בתחילה התבטאה בסוגיית המנהיגות של ברנס (1978) הוא תיאר טרנספורמציה. כפי שפורט לאחר מכן על ידי בס (1985, 1998), מנהיגות מעצבת כרוכה בלבנות את עצמך כמודל לחיקוי על ידי השגת אמון וביטחון בהולכים בעקבותיהם. מנהיגים כאלה מציבים יעדים עתידיים ומפתחים תוכניות להשיג אותם. ספקני הסטאטוס קוו, הם מחדשים, אפילו כאשר הארגון שהם מובילים הוא בדרך כלל מוצלח. על ידי חונכות והעצמת ההולכים בעקבותיהם, מנהיגים מעצבים מעודדים אותם לפתח את מלוא הפוטנציאל שלהם ובכך לתרום יותר לארגון שלהם. רבות מהאיכויות הללו נחקרו גם על ידי חוקרים שכינו את הסגנון העתידי והעצמאי הזה כמנהיגות כריזמטית (ראו Conger & Kanungo, 1998).

ברנס (1978) וחוקרים אחרים (ראה Avolio, 1999, Bass,1998) בניגוד למנהיגים מעצבים ומנהיגי עסקים, אשר פונים לאינטרס העצמי של הכפופים על ידי יצירת חילופי דברים יחסים איתם. סוג זה של מנהיגות כרוך בניהול במובן הקונבנציונלי יותר של הבהרת האחריות הכפופה, לתגמל אותם על השגת מטרות, ולתקן אותם על אי עמידה ביעדים. אף על פי שניתן להפריד ביניהם מבחינה אמפירית, שני סוגים אלה של מנהיגות – מעצבת ועסקית – מוצגים שניהם על ידי מנהיגים אפקטיביים. בנוסף לשני סגנונות אלה, החוקרים הבחינו בסגנון של ” laissez-faire”, המסומן בכישלון כללי ללקיחת אחריות על ניהול. המדד הנפוץ ביותר למנהיגות מעצבת ועסקית הוא שאלון המנהיגות הרב-שכבתית, הידוע בשם MLQ (Avolio, Bass, & Jung, 1999). אמנם יש כמה גרסאות של מדד זה (ראה באס, 1985, 1998), הנפוץ ביותר הוא טופס (X (MLQ-5X, Avolio & Bass, 20025, גורם נגזר פקטור אנליטי, פריט מידה 36. כפי שמוצג בטבלה 1, מכשיר זה מודד מנהיגות מעצבת על-ידי חמש תת-קבוצות,  עסקית על-ידי שלושה תת-קבוצות, ומנהיגות ” laissez-faire” לפי קנה מידה אחד. כל אחד מתשעת האמצעים הנ”ל מיוצג על ידי ארבעה פריטים .למרות שה – MLQ עבר בדיקה פסיכומטרית ניכרת (למשל, Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003, Avolio et al., 1999), ונעשה בו שימוש במספר רב של מחקרים (ראה מרכז ללימודי מנהיגות, 2000a), חוקרים אחרים ייצרו את האמצעים שלהם של מנהיגות מעצמתית ועסקית (למשל, Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001, Carless, Wearing & Mann, 2000).                

משום שחוקרים הגדירו את המנהיגות המעצבת כמי שתורמת להצלחת הארגונים, כל הבדל מיני בנטייה להתבטא בסגנון זה עשוי ליצור הבדל מיני ביעילותם של מנהיגים. ההוכחות טוענות כי מנהיגות מעצבת יעילה, מטה-אנליזה של 39 מחקרים הראתה מתאמים חיוביים בין יעילות המנהיגים לבין כל מרכיבי המנהיגות המעצבת, אם כי האפקטיביות התייחסה גם לחיוב למרכיב התגמולים המותנה של מנהיגות בעסקאות (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996, ראה גם: DeGroot, Kiker, & Cross, 2000). מחקר נורמטיבי גדול על מדד MLQ הניב ממצאים דומים (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000b), ובנוסף הראה קשר שלילי בין יעילות המנהיגים לבין שני סגנונות הנותרים, ניהול פסיבי של חריג, שהוא אחד מרכיבי המנהיגות העסקית, ומנהיגות laissez-faire. הטענות המודרניות כי נשים מוכשרות במיוחד כמנהיגות (למשל, שארפ, 2000) יכולות להיות מוכחות אם הספרות המחקרית גילתה שמנהיגות נשיות יותר מעצבת מהמנהיגות הגברית. כמו כן, תרומה פוטנציאלית לאפקטיביות של נשים יכולה להיות נטיות לעסוק בהתנהגויות תגמול מותנות יותר ופחות בהתנהגויות שליליות יחסית, המוטלות על ידי ניהול פסיבי יוצא דופן ומנהיגות ” laissez-faire”.

תפקידה החברתי של תורת המנהיגות של נשים וגברים

אנו מציבים את הציפיות שלנו לגבי סגנונות מנהיגות של גברים ונשים במונחים של גישה תיאורטית להתנהגות ההנהגה (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001, Eagly & Johnson, 1990, Eagly & Karau, 2002, Eagly, Wood & Diekman, 2000). תוך שימת דגש על תפקידי מגדר, כמו גם על תפקידי מנהיגות, תפקיד חברתי, תיאורטיקנים טוענים שמנהיגים תופסים תפקידים המוגדרים על ידי המיקום הספציפי שלהם בהיררכיה ותפקוד בו-זמני תחת אילוצים של תפקידי המגדר שלהם. במונחים של ההגדרה הכללית של תפקידים חברתיים כציפיות משותפות חברתיות החלות על אנשים אשר תופסים עמדה חברתית מסוימת או חברים בקטגוריה חברתית פרטית (Biddle, 1979; Sarbin & Allen, 1968), תפקידים מגדריים הן אמונות מוסכמות על תכונותיהן של נשים וגברים. במידה שתפקידים מגדריים משפיעים על מנהיגים, נשים וגברים תופסים את אותו תפקיד מנהיגות מתנהגים קצת אחרת. בהתאם לטיעון זה, Gutek and Morasch (1982; see also Gutek, 2001) טענו כי תפקידים מגדריים מציפים ארגונים, ו       ( Ridgeway (2001 טען כי המגדר מספק “זהות רקע סמויה” (עמ ‘644) במקום העבודה. הניתוח החברתי הזה, יוצא מתוך ההיגיון המסורתי שמנהיגים גברים ונשים אשר תופסים את אותו תפקיד מציגים את אותם התנהגויות (למשל, Kanter, 1977).

השפעות משותפות של תפקידי מנהיגות ותפקידים מגדריים

למרות ההשפעה הסבירה של תפקידי המגדר על התנהגות המנהיגים, תפקידי מנהיגות צריכים להיות בעלי חשיבות מרכזית בהגדרות הארגון משום שתפקידים אלה מעניקים למאיישים אותם סמכות לגיטימית והם מוסדרים בדרך כלל על ידי חוקים ברורים יחסית לגבי התנהגות נאותה. הרעיון כי ההשפעה של תפקידי מגדר יכולים להיות מופחתים על ידי תפקידים אחרים, בושרה על ידי הפגנות ניסיוניות להפחית סטריאוטיפ מגדרי  של הבדלים בהגדרות המעבדה כאשר המשתתפים קיבלו מידע המתחרה בציפיות המבוססות על מגדר (ראה ביקורות מאת Eagly et al, 2000; Wagner & Berger, 1997). עם זאת, מחקרים במסגרות טבעיות מצביעים על כך שלמרות שחלק מההבדלים בין סטריאוטיפים מגדריים נשחקים בהשפעת תפקידים ארגוניים, ייתכן כי הבדלים אחרים לא. אינפורמטיבי במיוחד הוא מחקר שדה של מוסקוביץ ‘, סוה ודזולניה (1994), שבחנו את ההשפעה הבו זמנית של תפקידים מגדריים ותפקידים ארגוניים. מחקר זה השתמש בשיטת דגימה חווייתית שבו המשתתפים עקבו אחר התנהגותם הבינאישית בהגדרות העבודה במשך 20 ימים. באופן כללי, ההתנהגות שקשורה לביצוע פעולה  יזומה (כלומר, התנהגות עצמאית, מאסרטיבית, אסרטיבית ומוכשרת מבחינה מוסרית) הייתה קשורה למעמד היחסי של השותפים לאינטראקציה, כאשר המשתתפים התנהגו בצורה פעילה ויוזמת יותר עם הזוטרים, ופחות באופן פעיל ויוזם עם הבוס. עם זאת, התנהגות קהילתית (כלומר, התנהגות ידידותית, לא אנוכית, דואגת לאחרים, והבעתית) הושפעה ממין המשתתפים, ללא תלות במעמדם, כאשר נשים מתנהגות בצורה קהילתית יותר מגברים, במיוחד ביחסי גומלין עם נשים אחרות.                                         

כדי להסביר קווי דמיון בהתנהגות המנהיגות של גברים ונשים, ניתוח התפקיד החברתי כולל את העיקרון שתפקיד המנהיג, כמו תפקידים ארגוניים אחרים, מספקים נורמות שמווסתות את הביצועים של משימות רבות, ולכן הם מושגות באופן דומה על ידי מנהיגים גברים ונשים. לדוגמה, המנהל מחויב לבצע פעילויות רבות, כגון פיקוח על ביצועי הכפופים ואיסוף והפצת מידע. למרות הלחצים להתאים לנורמות כאלה, בדרך כלל יש חופש מסוים לשנות את האופן שבו הם מבצעים את הפעילויות הנדרשות שלהם, כמו גם ללכת מעבר לגבולות של תפקידים שלהם (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bach-rach, 2000). מנהלים יכולים לפיכך להיות ידידותיים או מרוחקים יותר, מציגים התרגשות רבה או מועטה על מטרות עתידיות, להתייעץ עם עמיתים מעטים או רבים על החלטות, לספק הדרכה מקיפה או מוגבלת של הכפופים, וכן הלאה. חלק מתת הקבוצות של MLQ-5X מעדיפות גוונים מסוימים של פעולות נדרשות, באופן שבו תת קבוצה של שיקול אישי כוללת הדרכה. בנוסף, התנהגויות המייצגות מעבר לגבולות הפורמאליים של התפקיד (למשל, תקשורת ערכים) כוללים מעשים רבים הכלולים במדידות של מנהיגות עסקית. היבטים אלו שיקול דעת עצמי ואופציונאלי של מנהיגות, יכולים להיות שונים בין נשים לגברים בגלל שהיבטים אלה אינם מוסדרים היטב על ידי הנורמות הקשורות לתפקידי מנהיגים ולכן הם רגישים יותר להשפעה של נורמות ממגדר ספציפי.                                                                 

כמו ש(Eagly et al. 2000) טען, ההשפעה של תפקידי המגדר על התנהגות ארגונית מתרחשת, לא רק בגלל שאנשים מגיבים למנהיגים במונחים של ציפיות מגדריות ומנהיגים מגיבים בתורם, אבל גם בגלל שרוב האנשים הפנימו את תפקיד המין שלהם במידה מסוימת (Cross & Madson, 1997; Deaux & Major, 1987; Gabriel & Gardner, 1999; Wood, Christensen, Hebl, &Rothgerber, 1997). כתוצאה מהבדלים בזהויות החברתיות השונות, נשים וגברים נוטים להיות שונים בציפיות שלהם, מההתנהגויות של עצמם במבנה ארגוני (1995, (Ely,). הגדרות עצמיות של מנהלים עשויות אפוא לשקף שילוב של תפקידים ניהולים ותפקידים מגדרים, ודרך תהליך רגולציה עצמית, ההגדרות העצמיות המשולבות משפיעות על ההתנהגות, ובכך מצללים את ההיבטים של שיקול דעת עצמי של התנהגות ניהולית במגמות סטריאוטיפיות מיניות.

חוסר התאמה בין תפקידי המנהיג לתפקידי מגדר נשיים

הנטייה לדרישות התפקיד המגדרי הנשי ותפקידי המנהיג להיות סותרת יכולה גם לעודד התנהגות שונה אצל נשים וגברים מנהיגים. סיבה אחת שלתפקידי מגדר יש השלכות שונות על המנהיגות הנשית והגברית הן כך לעתים קרובות קיימת חוסר עקביות באופן ניכר בתכונות המשותפות הנתפסות כקשורות עם נשים (למשל, ידידותיות, אדיבות,לא אנוכי), והאיכויות הסגולות בעיקרן, שבד”כ מאמינים כי הן נחוצות כדי להצליח כמנהיג (למשל, אסרטיביות,מאומונות, מוכשר מבחינה אינסטרומנטלית). אמונות של אנשים לגבי מנהיגות, הן דומות יותר לאמונותיהם על גברים מאשר על נשים, כפי שצ’ין (2001) הפגינה ב”לחשוב מנהל, לחשוב גבר” (עמ’ 676) מחקרים, אשר משתרעים בחזרה בתחילת 1970 (Schein,1973; ראה גם Powell, Butterfield, & Parent, 2002). עם זאת, מידת אי-התאמה בין תפקיד המנהיג לבין תפקיד המגדר הנשי יהיה תלוי בגורמים רבים, כולל הגדרה מדויקת של תפקיד המנהיג והפעלת תפקידים מגדריים (ראו Eagly & Karau, 2002, Heilman, 2001). כפי Eagly ו Karau  (2002) תחזקו, תפסו חוסר התאמה בין תפקידי מגדר נשים ותפקידי מנהיגות טיפוסיים כנוטה ליצור דעות קדומות כלפי מנהיגות נשי ומנהיגים פוטנציאליים שתופסות שתי צורות: (א) פחות הערכה נוחה של נשים (יותר מגברים) פוטנציאל למנהיגות בגלל שיכולת המנהיגות יותר סטריאוטיפית אצל גברים מאשר נשים (ב) הערכה פחות חיובית של התנהגות מנהיגות בפועל של נשים (מאשר של גברים) מכיוון שהתנהגות יוזמת פעילה נתפסת כפחות רצויה אצל נשים מאשר גברים. עולה בקנה אחד עם הצורה הראשונה של דעות קדומות ואת הרעיון של זכוכית תקרה (נציבות זכוכית תקרה פדרלית, 1995, מוריסון,לבן & ואן ולסור , 1987), נשים עשויות לעיתים קרובות להתמודד עם דרישות מחמירות כדי להשיג ולשמור על תפקידי מנהיגות – כלומר, תקן כפול המעדיף גברים (Foschi, 2000).        

הצורה השנייה של דעות קדומות, לפיה התנהגות מנהיגות שנחקקה על ידי נשים מוערכת לעתים קרובות פחות חיובית מאשר התנהגות שוויונית שנחקקה על ידי גברים, גם מגבילה סגנון מנהיגות של נשים. בעיקר התוצאות הן תגובות שליליות שנשים עשויות להיתקל בהן כאשר הן מתנהגות בצורה פעילה יוזמת מובהקת, במיוחד אם סגנון זה כרוך במאמץ לקבל שליטה ועליונות על פני אחרים (Eagly et al., 1992). כאשר מנהיגות נשית נכשלת להתאים התנהגויות פעילות יוזמות, הנדרשות על ידי תפקיד מנהיג עם הצגה מספקת של התנהגויות קהילתיות אופייניות לנשים, הן יכולות לעורר תגובה נגדית חריפה לפיה עשויים לדלג עליהן בהעסקה וקידום. (Burgess & Borgida, 1999, Carli & Eagly, 1999, Heilman, 2001, Rudman & Glick, 1999, 2001). לכן, בחלקן כתוצאה מלחצים אלה, נשים רבות בעמדות ניהוליות מגלות שפה וסגנונות תקשורת שהם קצת יותר שיתופיים ופחות היררכיים מאלה של עמיתיהם הגברים – כלומר, רפרטואר של התנהגויות, שעולה בקנה אחד עם הדרישות הקהילתיות של המין הנשי (למשל, Eagly & Johnson, 1990, Hall & Friedman, 1999, Moskowitz et al. 1994, Troemel-Ploetz, 1994). יתר על כן, כפי שניתן לראות בניתוחי מטא-אנליזה של מחקרים על מוטיבציה של מנהלים לנהל באופן מסורתי, היררכי (Eagly, Karau, Miner, & Johnson,1994), נשים עשויות פחות מגברים לכפות את סמכותם בסגנון שליטה ובקרה.        

לסיכום, הטיעון הקלאסי שתפקידי מנהיגות מאלצת התנהגות, כך שאין הבדלים בין המינים במחזיקי אותו תפקיד אינו מביא בחשבון שיקולים חשובים. הנורמות הקשורות לתפקידים המגדריים לא רק מציפות השפעה על ההתנהגות הארגונית, אך זהויות המגדר של המנהיגים עשויות גם  להשפיע גם על ההתנהגויות שלהם בכיוון התאמת תפקיד המגדר שלהם. בנוסף, חוסר התאמה בין תפקידי המנהיג ותפקיד המגדר הנשי עלולים להקשות קצת על נשים להשיג תפקידי מנהיגות ולייצר מתיחות כאשר התנהגותן בתפקידים אלה אינה עומדת בהתאמה מספקת עם הדרישות הקהילתיות של תפקיד המגדר הנשי.

ההשלכות על סגנונות של מנהיגות מעצבת, עסקית ו” “laissez-faire

אחת ההשלכות של ניתוח תפקיד תיאוריה זו היא שהסגנונות המעצבים, העסקיים וה- laissez faire של נשים וגברים עשויים להיות שונים במידה מסוימת בגלל הדינאמיקה של חוסר ההתאמה של תפקידים כמו גם תפקידים מגדריים להשפיע על התנהגות על ידי אמצעי הצפה והפנמה של נורמות ספציפיות למגדר. לכן נשים יכולות להעדיף סגנון מעצב משום שהן מספקות להן אמצעי להתגבר על הדילמה של אי התאמה בין תפקידים, כלומר, התאימות לתפקידה של המנהיגה יכולה לעכב את יכולתן לעמוד בדרישות התפקיד המגדרי שלהן ולהתאים לתפקיד המגדרי שלהן היכולת שלהם לעמוד בדרישות התפקיד המנהיג שלהם. כפי שטען יודר (2001), מנהיגות מעצבת עשויה לאפשר לנשים להימנע מרושם גברי מופרז שהן יכולות לייצר על ידי הפעלת שליטה היררכית ועיסוק בהתנהגות של מנהיגה יוזמת פעילה.                        

לפחות אם ההקשר הארגוני אינו מופיע בתוקף תפקידים היררכיים ומסורת של מנהיגות בפיקוד ובקרה, וסגנון טרנספורמטיבי, המלווה בהתנהגויות תגמולים מותנות של סגנון העסקה, עשויה להיות גישה יעילה למנהיגות הכוללת כמה התנהגויות התואמות את הדרישה של תפקיד המגדר הנשי לאכפתיות, תומכת, ומתחשבת התנהגויות. קהילתיות במיוחד הן התנהגויות שיקול אישיות, אשר מסומנות על ידי פיתוח וחניכת הולכים בעקבות והתאמה לצרכים האישיים שלהם (ראה טבלה 1). נראה כי היבטים אחרים של מנהיגות מעצבת אינם מתיישבים עם התפקיד המגדרי של כל אחד מהמינים (למשל, הדגמת תכונות שמטילות כבוד וגאווה על ידי קשר עם מנהיג). להתנהגויות מעצבות מעטות, אם בכלל, יש קונוטציות גבריות מובהקות. עולה בקנה אחד עם הנחות אלה, מחקרים הראו כי הכפופים תופסים התאמה כללית גדולה יותר בין התכונות האישיות הנשיות של המנהיגים ואת הסגנון העיצוב שלהם ואת סגנון הטרנזקציות שלהם (M. Z. Hackman, Furniss, Hills, & Paterson, 1992, Ross & Offermann, 1997). כמו כן, עקביות זו של לפחות חלק מההיבטים של מנהיגות מעצבת עם תפקיד המגדר הנשי תאפשר להתנהגויות אלה להיות מטופחות אצל נשים על ידי הצפה של הנורמות שלה על ההתנהגות הארגונית והרבה קבלה אישית של נשים את הנורמות האלו כסטנדרטים של ההתנהגות שלהן.                        

סגנון מנהיגות טרנספורמטיבי עשוי להיות חביב לנשים, לא רק משום שלפחות חלק ממרכיביו הם יחסית קהילתיים, אלא גם בגלל התנהגויות קהילתיות מסוימות עשויות לסייע למנהיגות להתמודד עם בעיות מיוחדות של פחות סמכות ולגיטימיות שהן מתמודדות איתם במידה רבה יותר מעמיתיהם הגברים. בתאימות לדיון שלנו על חוסר התאמה תפקידי בקטע “חוסר התאמה בין תפקידי המנהיג לתפקיד מגדר נשי”, גוף המחקר החשוב הראה שנשים יכולות להיות לא אהובות ולא נחשבות כמי שניתן לסמוך עליהן בתפקידי מנהיגות,  במיוחד כאשר הן מפעילות סמכות על גברים, או משתמשות בסגנון דומיננטי של תקשורת (ראה ביקורות מאת Carli, 2001, Eagly & Karau,2002). תגובות שליליות אלו יכולות להיות פחותות כאשר נשים מנהיגות מקפידות גם להציג חום וחוסר אינטרסים על ידי, למשל, ביטוי ההסכם, לחייך, תמיכה באחרים, ומציין במפורש עניין לעזור לאחרים להגיע למטרות שלהם (ראה קרלי, 2001). מנקודת מבט זו, היבטים מסוימים של מנהיגות מעצבת עשויים להיות מכריעים למנהיגות נשית יעילה במיוחד, ספציפית להתנהגויות מעצבות של התמקדות בחניכת חונכים וטיפול בצרכיהם (מותאמים אישית לשיקול דעת) והדגשת משימתו של הארגון הגדול יותר מאשר מטרותיו האישיות (השפעה אידיאלית, מוטיבציה מעוררת השראה). התנהגויות תגמול מותנות, הכוללות הבחנה ושבח ביצועים טובים של הכפופים, יכולות גם לטפח יחסי עבודה חיוביים ותומכים. לסיכום, מנהיגות מעצבת, כמו גם היבטי הפרס התלויים של המנהיגות העסקית, עשויים לספק הקשר חביב במיוחד להנהגת נשים של מנהיגות מוכשרת. למרות שגישה זו למנהיגות יעילה גם אצל גברים, היא עשויה להיות קריטית יותר עבור נשים מאשר גברים להציג את יכולתם בדרך חיובית זו התומכת במפורש בכפופים ואת הארגון ככל מעדיף מאשר עם סגנונות אחרים שעשויים גם להיות יעילים, לפחות בנסיבות מסוימות (ראה Chemers, 1997, House & Podsakoff, 1994).                                 

לבסוף, למרות התנהגויות מנהיג מסוימות עשויות להקל על אי התאמה בין התפקיד המגדרי הנשי לבין תפקידי המנהיגות, נשים עשויות עדיין לעמוד ברמה גבוהה יותר מזו של גברים תפקידים אלה בכלל. עולה בקנה אחד עם מחקר הניסוי והשדה על יישום סטנדרטים כפולים בשיפוט הופעות (למשל, Biernat & Kobrynowicz, 1997, Foschi, 2000), סביר להניח כי אמות מידה גבוהות יותר מוטלות על נשים להשיג תפקידי מנהיגות ואולי גם לשמור עליהם. בגלל סגנונות טרנספורמטיביים הם מיומנים במיוחד ברוב ההגדרות הארגוניות, קיימת נטייה לנשים לסגנון מעצב יותר מאשר גברים יכולים לשקף את הבחירה של נשים שעמדו ברמה גבוהה יותר המוטלת על נשים. נשים כאלה עשויות גם להציג יותר מנציגות יעילה לתגמול עסקאות התנהגותיות ופחות של התנהגויות עסקאות לא אפקטיביות (כלומר, ניהול פסיבי על ידי חריגים) והתנהגויות laissez-faire. נוסף על כך, עולה בקנה אחד עם ההנחה של סטנדרט כפול, נשים שבאו לידי ביטוי בסגנונות לא יעילים אלו וביצעו זאת באופן הולם, ייתכן ויבטלו את הבחירה של מנהיגות מהר יותר מאשר עמיתיהן הגברים (Foschi, 1992, 2000).

ניתוח מטא של סגנונות מנהיגות של נשים וגברים

כדי לטפל בבעיות אלה של סגנונות מגדר ומנהיגות, אנחנו התחייבנו לסינתזה כמותית של מחקרים שהשוו גברים ונשים על מדדים של סגנונות מעצבים, עסקיים ו laissez faire. כל המחקר הזה נערך עם אנשים אשר תופסים תפקידי מנהיגות בארגונים. המחקר הזה כלל מחקר גדול שנערך על מנת לספק נורמות ותקנים פסיכומטריים עבור MLQ, המדד הנפוץ ביותר (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000b), כמו גם מחקרים רבים שנערכו בתוך ארגונים ספציפיים או קבוצות של ארגונים. האמצעים של סגנון המנהיגות הושלמו על ידי המנהיגים עצמם או על ידי אנשים שפעלו כפקודיהם, עמיתיהם או הממונים עליהם.

אספנו את כל ההשוואות בין מנהיגים גברים ונשים על מנת לקבוע האם נשים וגברים שונים זה מזה באופן כללי במגמות שלהם לאמץ סגנונות מנהיגות מעצבים, עסקיים, ו laissez-faire. השוואות בין גברים לנשים בתתי קבוצות של אמצעים אלו הם גם עניין, במיוחד עבור המנהיגות העסקית, כי, כפי שציינו, רק תת קבוצה התלויה בתגמול קשורה בחיוב לאפקטיביות. ככלל, מהסיבות שהסברנו בחלק הקודם של מאמר זה, ציפינו שנשים יעלו על גברים בתת-קבוצות הקשורות לאפקטיביות גבוהה יותר (תת-קבוצות מעצבת ותלוית תגמול) וגברים יעלו על הנשים בשאר תת-הקבוצות העסקיות וה Laissez-Faire הנותרות. קידדנו את המחקרים על מספר מאפיינים ומאפיינים קשורים שתועדו במספר מספיק של מחקרים, לגודל האפקט המייצג הבדלים בין המינים ודמיון בסגנון מעצב כוללני, שהיה מדד הסגנון המיוצג במספר הגדול ביותר של מחקרים. מאפייני מחקר מסוימים מעניינים במיוחד מבחינת הפרספקטיבה של תורת התפקיד החברתי. במונחים של הטיעונים אנו מצהירים על אי התאמה בתפקיד ודעות קדומות נגד נשים מנהיגות, עד כמה תפקידים נשלטו על ידי גברים ורמה של מנהיגות בהיררכיות ארגוניות הן משתנים רלוונטיים. אם מנהלות גברו על מחסומים חזקים יותר ועמדו בפני אי-התאמה תפקודית אינטנסיבית יותר ביחס לתפקידים ברמה גבוהה יותר של גברים (בהשוואה לתפקידים ברמה נמוכה יותר של גברים ונשים), נשים אלו עשויות להיות טרנספורמטיביות במיוחד, בהשוואה לעמיתיהן הגברים. בנוסף לכך, נשים מבוגרות ששמרו על עצמן בתפקידי מנהיגות עשויות להתמודד עם דעות קדומות יותר ועם לחצים חריגים יותר של תפקידים מאשר נשים צעירות יותר, ועל כן הן עשויות להוות סגנון מעצב.

כדי לבדוק את הרעיון כי ההבדלים בין המינים בסגנון נובעים בגלל שנשים וגברים ממוקמים אחרת במבנים ארגוניים (Kanter, 1977), תפקידי המנהיגים זכו לבחינה מיוחדת. אנחנו רוצים לקבוע אם הממצאים נבדלים בהתאם אם גברים ונשים שהושוו היו ידועים באותו תפקיד מנהיגותי ספציפי (כלומר, היה בעל תפקיד זהה, למשל “מפקח בית ספר”), או שהיה עשוי להיות בתפקיד ספציפי שונה משום שמדגם המנהיגים הוגדר בדרך כלל (למשל,”מנהלים”). לפי הטענה של קאנטר (1977), כל ההבדלים בין המינים צריך לפורר עבור נשים ולגברים שתופסים אותו תפקיד הנהגה. לחלופין, אם הבדלי מין בסגנון נצפו במחקרים אלו משקפים בעיקר את הגורמים שהדגשנו -כלומר, השפעת תפקידי המגדר, אי התאמה בין תפקידים, תקן כפול – כל ההבדלים צריכים להיות שלמים בקרב נשים וגברים שתופסים אותו תפקיד.

שיטה

דוגמה למחקרים

נערכו חיפושים מבוססי מחשב לאיתור מחקרים מתאימים. PsycINFO, מרכז המידע לחינוך, ו- ABI / Inform Global נבדקו באמצעות מילות מפתח טרנספורמ * (קטועות להכללה של טרנספורמציה) ושל טרנזקציות (עסקית) כדי לגשת למחקרים מ -1985, שנתו של המחקר הבסיסי של בס (1985), עד יוני 2000 . חיפוש תקצירי עבודת מחקר בינלאומית באמצעות מילות מפתח אלה יחד עם מגדר או מין. בנוסף, בחנו את הספרייה המקוונת של המרכז ללימודי מנהיגות (2000a) וערכנו חיפוש ברשימות הייחוס של מאמרי ביקורת רלוונטיים, פרקים, ספרים וכל המסמכים שאנו מציגים. מסמכים אוחזרו אם הכותרת שלהם והתקציר הראו כי החוקרים יכלו להעריך את מנהיגי שני המינים על המדדים הרלוונטיים. אם המחקר המדווח עמד בקריטריון זה אך לא סיפק מידע מספיק לחישוב גודל ההשפעה, נוצר קשר עם המחבר עבור הנתונים הרלוונטיים. מחקרים נכללו רק אם הנתונים שלהם היו מספיקים כדי לחשב לפחות גודל אפקט אחד הרלוונטי למטה-אנליזה.                         

כדי לגשת לערכות נתונים נוספות שטרם פורסמו, נשלחה הודעה המבקשת נתונים מתאימים לרשימות התפוצה האלקטרוניות של הארגונים המקצועיים הבאים: החברה לאישיות ופסיכולוגיה חברתית, החברה לחקר הפסיכולוגי של נושאים חברתיים, החברה לפסיכולוגיה חברתית ניסויית והאיגוד האירופאי של הפסיכולוגיה החברתית הניסויית. כמו כן, נשלחה הודעת דואר אלקטרוני לכל המשתתפים במפגש קיץ 2000 של האקדמיה למינהל, שתוארו ותמציתו הראו שהלימודים שלהם מתאימים להכללה.        

מחקרים היו זכאים למטה-אנליזה אם הם העריכו את סגנונות המנהיגות המעצבים או העסקיים של מנהיגים גברים ונשים, שהוגדרו כפרטים שפיקחו או כיוונו את עבודתם של אחרים. (א) המדגם של מנהיגים משני המינים היה קטן מ -5 או (ב) המדגם של גברים ונשים נדגם מתוך אוכלוסיות שונות, המאופיין בתפקידים ייחודיים (למשל, כמרים ונזירות, דרוסקאט, 1994) .                        

כאשר המסמך כלל נתונים ממדינות שונות (קוצ’ינק,1999) או סוגים שונים של ארגונים (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001), טיפלנו בדוגמאות של מנהיגים כמחקרים נפרדים, אם הם דווחו בנפרד. מסמכים אחרים כללו דו”חות נפרדים של יותר ממחקר אחד (Bass, 1985, Bass, Avolio, & Atwater, 1996). בשני מקרים הופיעו נתונים המתייחסים למדגם אחד של שני מסמכים נפרדים (Komives, 1991a, 1991b; Van Engen, 2000, van Engen et al., 2001), אשר התייחסנו כמחקר יחיד בכל מקרה. לאור החלטות אלה, 42 המסמכים הרלוונטיים הפיקו את 45 המחקרים הכלולים במטה-אנליזה.

משתנים מקודדים מכל מחקר

המאפיינים הכלליים הבאים היו מקודדים מכל דוח: (א) שנת פרסום; (ב) מקור פרסום (מאמר ביומן, ספר או ספר פרק, עבודת הדוקטורט או תזה של מאסטר, מסמך שלא פורסם, מעורב); (ג) מין המחבר הראשון (גבר,אישה), (ד) אחוז גברים בין המחברים; (ה) הכותרת מתייחסת למין או למין (כן, לא); (ו) סוג של ארגון (עסקים, חינוך, שירות ממשלתי או חברתי, אחרים [בריאות, ספורט], מעורב או לא ידוע); ו (ז) גודל הארגון (קטן [כלומר, פחות מ 500 אנשים], גדול, מעורב או לא ידוע). המאפיינים הבאים של המנהיגים ותפקידיהם היו מקודדים: (א) לאום (ארצות הברית, קנדה, ארץ דוברות אנגלית אחרת, מדינה אירופית שאינה אנגלית, מעורבת); (ב) גיל ממוצע; (ג) רמת מנהיגות (פיקוח, באמצע, מבצעת, מעורבת, לא ידועה); (ד) הספציפיות של תיאור התפקיד שהגדיר את מדגם המנהיגים (למשל, דיקנים של בתי הספר לחינוך), כללי [למשל, מנהלים של ארגונים שונים], מעורבים); (לדוגמה, השתתפות של פחות מ -80%), מדגם לא אקראי [כגון השתתפות בהתנדבות], לא ידוע; (ו) מנהיגים המשתתפים בהכשרה למנהיגות (ז) אחוז הגברים בתפקיד המנהיג: (ח) אחוז הגברים בתפקידים הכפופים: (i) בלבול של מין מנהיג עם משתנים אינדיווידואליים כגון גיל (מבוקרים, ידועים כמתבלבלים ,לא ידוע אם מבולבל); ו (י) בלבול של מין מנהיג עם משתנים מוסדיים, כגון רמת מנהיגות (מבוקרת, ידועה כמבולבלת, לא ידועה אם היא מבלבלת).                                

להלן המאפיינים של אמצעים בסגנון המנהיגות היו מקודדים: (א) מידה ספציפית בשימוש; (ב) זהות של מדרגים (מנהיגים [כלומר, דירוג עצמי], כפופים, מפקחים, עמיתים, מעורבים); (ג) בסיס בחירת המדרגים (מדגם אקראי או אוכלוסייה שלמה, מדגם אקראי לא מוצלח) כלומר, פחות מ -80% השתתפות], שנבחרו על ידי מנהיג, מנהיגים המדורגים רק על ידי העצמי, לא ידוע); (ד) צבירה של נקודות הנתונים שבבסיס ההשוואה המינית של המחקר (מצטבר על פני דירוגים, מצטבר על פני דירוגים ומדרגים, מעורב); ו (ה) האמינות של אמצעים של סגנון מנהיגות (כלומר, מקדם אלפא).                                        

בנוסף, חלק מהמחקרים סיפקו דירוגים של המידה שבה מנהיגות נשים וגברים הניבו תוצאות חיוביות. אמצעים אלה סווגו לקטגוריות הבאות שהוגדרו על ידי שלושת המאזניים של התוצאה הרב-תכליתית, אשר מנוהלים לעתים עם ה- MLQ: (א) מאמץ נוסף (כלומר, לגרום לאחרים להתאמץ יותר ולעשות יותר מהצפוי); (ב) שביעות רצון (כלומר, עבודה עם אחרים, כך שהם מרוצים ממנהיגות); (ג) אפקטיביות (כלומר, הובלת קבוצה אפקטיבית). צעדים אלה התבססו על דירוגים של מנהיגים עצמם או על ידי הכפופים תחתם, הממונים עליהם או על עמיתיהם על פריטים מתאימים שלפעמים צוברו לתוך תת-קבוצות.                        

כל המחקרים קודדו באופן עצמאי על ידי מר י ג ‘ינסן – שמידט ו מרלוס ל ואן אינגן, עם הסכם חציון גבוה על פני המשתנים (k=.87 89% ההסכם). ההסכם הנמוך ביותר (k=.38, ההסכם 73%) נמצא עבור  משתנים מוסדיים מבולבלים. חילוקי הדעות נפתרו בדיון.

חישוב וניתוח של מידות ההשפעה

גודלו של האפקט המחושב הוא g, ההבדל בין סגנון המנהיגות של המנהיגים הגבריים לבין הנשים מחולק בסטיית התקן המקובצת. גודל השפעה חיובי עולה כי לגברים היה ציון גבוה יותר מאשר לנשים על סגנון מנהיגות, ואת גודל ההשפעה השלילית מראה כי לנשים היה ציון גבוה יותר. גודלי האפקט חושבו עבור מנהיגות עסקית כוללת, ואם אפשר, עבור כל אחת מקבוצות המשנה המעצבות והעסקיות ומנהיגות ה – laissez-faire, כאשר משתנים אלו הוגדרו על ידי ה – MLQ-5X, שהיה המדד הנפוץ ביותר. עבור המחקרים ששימשו אמצעים אחרים מאשר MLQ-5X, Mary C. Johannesen-Schmidt ו Marloes L. van Engen סיווג את הצעדים הללו לקטגוריות שהוגדרו על ידי מידות MLQ-5X ו תת מידות, אם התוכן של הפריטים היה דומה לזה של הפריטים הרלוונטיים MLQ-5X מידה או תת מידה. עבור תוצאות של מנהיגות, גודל השפעה חיובית מצביע על תוצאות חיוביות יותר לגברים מאשר למנהיגות, וגודל השפעה שלילית מצביע על תוצאות חיוביות יותר עבור מנהיגות גברים.                                                

שילבנו כמה תת-קבוצות, תוך שמירה על צורתם הבלתי משולבת. באופן ספציפי, בגלל תת קבוצות עבור אידיאליזציה של השפעה (תכונה) והשפעה אידיאלית (התנהגות) הוצגו בנפרד בכמה מחקרים ושולבו לתוך תת קבוצה של כריזמה במחקרים אחרים, בנינו תת קבוצה כריזמה משני מרכיבים אלה כאשר זה לא ניתן במסמך. במחקרים שמדווחים על נתונים על שניים או יותר תת קבוצות מעצבות אך לא בקנה מידה כולל של טרנספורמציה, שילבנו את ציוני התת קבוצה כדי ליצור ציון מעצב מצטבר. כל גודלי האפקט המשולב חושבו באמצעות  הנוסחה שהציעו Rosenthal ו Rubin  (1986). המתאמים בין האמצעים שנדרשו על ידי נוסחה זו התקבלו מניתוחים של MLQ מחקר נורמות (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000b).                        

חלק מהמחקרים כללו יותר ממכשיר מדידה אחד או זהות של מדורג, או שהמחברים חילקו את הנתונים לפי מין המדרגים. במקרים אלו, חישבנו את גודלי ההשפעה בנפרד עבור מכשירי המדידה, זהויות המדורג או הדירוג המינים המשמשים במודלים שטיפלו בכל אחד מהמאפיינים הללו כמשתנה בלתי תלוי. גודלי האפקט הנוספים הללו חושבו עבור (א) אמצעים ספציפיים במחקר אחד אשר השתמש באמצעים מרובים  ( Carless, 1998 ), (ב) זהויות שונות של מדרגים ב 11 – מחקרים (לדוגמה, Sosik & Megerian, 1999) שני מינים של מדרגים ב -7 מחקרים (למשל, Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2001). עם זאת, עבור כל הניתוחים האחרים, צמצמנו את חוסר התלות של גודל האפקט על ידי ייצוג כל מחקר עם גודל אפקט אחד בלבד עבור סגנון נתון. באופן ספציפי, גודלי האפקט שולבו על פני אמצעים ספציפיים וזהויות ומין של מדרגים כדי ליצור גודלי אפקט שאנו מכנים גודלי אפקט ברמת הלימוד. כדי להפחית את השגיאה החישובית, מרי ג ‘יוהנסן – שמידט ומרלוס ל. ואן אנגן חישבו את גודל האפקט באופן עצמאי בעזרת תוכנית מחשב (Johnson, 1989). חישוב g התבסס על (א) ממוצעים וסטיות תקן ל -40 מהמחקרים; (ב) Fs, TS או Z עבור 5; ו (ג) מתאמים או כי-בריבוע (χ2 ) עבור 4.

בעקבות הליכי הדג’ס ואולקין (1985) (ראו גם (Johnson &Eagly, 2000; Lipsey & Wilson, 2001   gsהוסבו ל ds על ידי תיקון עבור הטיה, וכל d היה משוקלל על ידי הדדיות של השונות שלה בניתוחים. כדי לקבוע אם כל קבוצה של ds שיתפה את גודל האפקט המשותף (כלומר, הייתה עקבית בין המחקרים), חישבנו את הסטטיסטיקה ההומוגנית Q. בהיעדר הומוגניות, ניסינו לתת דין וחשבון על השונות בגדלי ההשפעה על ידי חישוב קבוע-השפעה מודלים מתמשכים וקטגוריאליים שקשרו את גודל ההשפעה למאפייני המחקרים.

כניתוח משלים, השגנו הומוגניות בין גודלי האפקט על ידי זיהוי חריגים והסרת רצף של אלו שהפחיתו את הסטטיסטיקות ההומוגנית בכמות הגדולה ביותר (ראה Hedges & Olkin, 1985). הליך זה מאפשר לקבוע אם גודל האפקט הוא הומוגני מלבד נוכחותם של ערכים סוטים מעטים יחסית. מחקרים שמניבים ערכים קיצוניים נבדקו לאחר מעשה כדי לקבוע אם הם נראו שונים זה מזה מבחינה שיטתית ממחקרים אחרים. רמת אלפא של 0.05 שימשה בניתוחים ההומוגניות הללו וכל הבדיקות הסטטיסטיות האחרות שדווחו במאמר זה.

תוצאות

מאפייני המחקרים

לוח 2 מכיל רשימה של המחקרים, מאפייניהם וגודל האפקט שלהם בהשוואה בין מנהיגים גברים ונשים. סיכום של מאפיינים אלה מגלה כי רוב 45 המחקרים נעשו לאחרונה, שנת 1998 מהווה חציון שנת הפרסום (או זמינות במקרה של מסמכים שלא פורסמו). בין מחקרים אלה, 36% הופיעו ככתבות בעיתונים, 7% כפרקים בספר, 33% כעבודות דוקטורט או תזות מאסטר, 22% כמסמכים שלא פורסמו ו -2% במקורות מעורבים. למרות ש- 60% מהמחברים הראשונים היו נשים, המחברים היו מחולקים באופן שווה בין גברים ונשים כאשר כל  המחברים נלקחו בחשבון. הכותרות של 39% מהמחקרים התייחסו למין או למגדר. הארגונים בהם המנהלים היו מועסקים היו עסקים (31%),  חינוכיים (33%), שירותים ממשלתיים או חברתיים (7%), אחרים סוגים ספציפיים (7%), או סוגים  מעורבים או לא ידועים (22%). אמנם ב 58% מהמחקרים המדגמים של מנהיגים הגיעו מארגונים גדולים ו רק 7% מארגונים קטנים יותר, ב 36% גודל הארגון היה מעורב בתוך המדגם או בלתי אפשרי להבחנה.

בהערכה למאפיינים של המנהיגים ולתפקידם, 53% מהמחקרים בחנו את המנהיגים החיים בארצות הברית, ו 47% בחנו מנהיגים ממדינות שונות אחרות (קנדה,11%; מדינות דוברות אנגלית אחרות, 16%; שאינן דוברות אנגלית, מדינות אירופה, 7%; מדינות מעורבות 13%). המנהיגים נטו להיות בגיל העמידה, עם חציון ממוצע של 44 שנים.למרות שחלק מהמחקרים חקרו מנהלים בפרט רמת הנהגה (פיקוח, 18%, אמצע, 4%, מנהלים, 13%), במרבית מהמחקרים הרמה היתה מעורבת בתוך המדגם (44%) או לא ידועה (20%). למרות ש 67% מהמחקרים תיארו באופן כללי את תפקידי המנהיגים (למשל, מנהלים של חברות עסקיות), 31% סיפקו תיאורים ספציפיים (למשל, מנהל בית הספר), ו -2% סיפקו תיאורים מעורבים. הבסיס לבחירת מנהיגים מהאוכלוסייה הרלוונטית היה אקראי (או כלל האוכלוסייה) ב -16% מחקרים, באופן יחסי מדגם אקראי לא מוצלח (כלומר, פחות מ80% השתתפות) ב 53%, לא אקראי ב 11%, ולא ידוע 20%. רק ב 16% מהמחקרים המנהיגים השתתפו בתוכנית הכשרה למנהיגות. בממוצע, בתפקידי המנהיגים היו רוב גברי (65% גברים), וכפופים להם בתפקיד היו רוב נשי (חציון= 39% גברים). לא ניתן היה להבחין בקונפאונד (משתנה מתערב) של מין המנהיגים ביחס למשתנים אינדיבידואליים ב -76% מהמחקרים ובקשר למשתנים מוסדיים ב – 71%.

בהתייחס למדדי סגנון מנהיגות, 62% המחקרים השתמשו במדד MLQ, ו -38% השתמשו באמצעים אחרים. זהותם של מדרגי המנהיגים היתה בדרך כלל המנהיגים עצמם (36% מהמחקרים) או כפופים להם (38%), עם 2% שבוצעו על ידי עמיתים ו -24% על ידי יותר מסוג אחד של מדרגים (לדוגמה, דירוג עצמי ודירוג עמית כפוף בתפקיד). ב -64% מהמחקרים אשר אחרים דירגו את המנהיגים, הבחירה של אלה המדרגים היו בהתבסס על דגימה או שימוש אקראי באוכלוסייה שלמה (16%), דגימה אקראית לא מוצלחת (24%), בחירה על ידי מנהיגים (11%), או שיטות לא ידועות (13%). ב 69% מהמחקרים, נקודות הנתונים המתארות את המנהיגים גברים ונשים, הצטברו על פני דירוגים (למשל, שילוב בין פריטים לייצור סולמות או תת סולמות) לפני חישוב ממוצעים כדי לתאר את המדגם של הגברים והנשים; ב -13% מהמחקרים הנקודות הצטברו על פני דירוגים ומדרגים, וב -18% הם היו מעורבים (למשל, דוחות עצמי נצברו על פני דירוגים; דוחות כפופים צברו דירוגים ודירוגים). חציון האמינות של האמצעים של טרנספורמציה, מנהיגות עסקית, סגנון laissez-faire היו גבוהים יחסית (חציון 89. עבור סגנון טרנספורמציה כוללת, טווח = 85.-65. עבור תת-קבוצות).  

הבדלי מין בסגנונות מנהיגות

סיכום גודל האפקט ברמת המחקר המופיעים בלוח 3 מאפשר לקבוע אם בכלל גברים ונשים מנהיגים שונים זה מזה בסגנון המנהיגות שלהם. בטבלה זו (וטבלאות נוספות), הבדל מין מוצג בממוצע גודל האפקט שנבדל באופן משמעותי מהערך ‘ללא הבדל’ של 0.00 (המצוין על ידי רווח סמך 95% סביב הממוצע שלא כולל 0.00). בחינת ממוצע גודל האפקט המשוקלל מראה כי, לפי תקן זה של מובהקות סטטיסטית, מנהיגות נשים היו יותר טרנספורמטיביות מאשר מנהיגים גברים בסגנון המנהיגות שלהם. כמו כן נמצא יתרון נשי כולל בתת סולם טרנספורמציה, כריזמה ואחד ממרכיביה, השפעה אידיאלית (תכונה), כמו גם על תת סולם טרנספורמציה, מוטיבציה מעוררת השראה, גירוי אינטלקטואלי, ושיקול אישי.

על מנהיגות עסקית, מנהיגות נשים קיבלו ציון גבוה יותר ממנהיגים גברים על תת סולם הראשון, תגמול מותנה. למרות זאת, מנהיגים גברים קיבלו ציון גבוה יותר ממנהיגות נשים על ניהול חריג (פעיל) וניהול חריג (פסיבי) בתת-קבוצות של מנהיגות עסקית. בגלל שההבדלים בין המינים במרכיב הסולם של מנהיגות מתגמלת הוכח להיות בכיוון הפוך,  אנחנו לא מציגים גודלי אפקט עבור מדד זה. בנוסף, גברים קיבלו ציון גבוה מאשר נשים על סולם laissez-faire.  

כפי שמוצג גם בטבלה 3, ניתוחים של הומוגניות של גדלי האפקט חשפו כי ההשערה של ההומוגניות נדחתה עבור מנהיגות מעצבת כוללת, כמו גם עבור תת סולם כריזמה ואחד ממרכיביה – תת סולם השפעה אידיאלית (התנהגות), כמו גם עבור תת קבוצות מוטיבציה מעוררת השראה, גירוי אינטלקטואלי, וניהול על ידי חריגה (פעיל). יחד עם זאת, גודל המדגם הקטן בחלק מניתוחי תת הסולמות מגבילים את הכוח הסטטיסטי לדחיית ההשערה של הומוגניות. כדי לחקור את הממצאים האלה, השפעת גודל האפקט הוסרה עד שהושגה הומוגניות בסולמות ותת סולמות בהם גודל האפקט היה הטרוגני (ראה טבלה 3). בכל מקרה, הסרת גדלי אפקט מעטים יחסית מייצר הומוגניות, וממוצע האפקט המשוקלל עם ובלי החריגות היה דומה למדי. כמו כן גם דווח בטבלה 3 גדלי האפקט הממוצעים המשוקללים שחישבנו בגלל החשש שלנו מפני שונות גדולה בגדלי המדגם, מחקרים עשויים להטות את הממצאים אם מדגם גדול יותר הפיק ממצאים שונים באופן שיטתי מאשר מדגמים קטנים יותר. יחד עם זאת, הממוצעים של גודל אפקט לא משוקלל היו דומים לאלו המשוקללים.

טבלה 4 מציגה את ממצאים מופרדים לשלוש קטגוריות: MLQ Norming Study (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000b) גם (Eagly & Johannesen-Schmidt, 2001), מחקרים אחרים שהעריכו סגנון ב MLQ, ואת המחקרים שהשתמשו באמצעי מדידה אחרים.  Norming Studyו- MLQ אחרים, הניבו ממצאים דומים בכללי. למרות שמספרם של מחקרים באמצעות מדדים אחרים היה קטן יחסית, שינוי הנתונים נמצא דומה לזה של מחקרי MLQ; מנהיגות נשים קיבלו סהכ ציון גבוה יותר מאשר מנהיגים גברים במנהיגות  מעצבת, וההבדל הגדול ביותר בין המינים נמצא בתת סולם שיקול אישי. במחקרים שלא השתמשו ב MLQ, היפוך בכיוון של ההבדלים במדד MLQ התרחשו בתת-סולם ‘השפעה אידיאלית’ (התנהגות). כמו כן, כמו במחקרים של MLQ, נשים חרגו מגברים בתת סולם תגמול מותנה, אך מסקנה זו התבססה על שני מחקרים בלבד. מחקרים שהשתמשו באמצעי מדידה שונים מ MLQ לא העריכו את  מרכיבי הניהול פעיל או פסיבי, פרט לחריגה בסגנון לא מתערב.

לסיכום, דפוס הכולל של הממצאים על פני הסולמות ותת סולמות של סגנון laissez-faire ,טרנספורמציה, מנהיגות עסקית, וסגנון לא מתערב, היו יציבים בכלליות: (א) ממוצע מחושב עם או בלי חריגים; (ב) ממוצע מחושב עם ובלי שקלול גדלי האפקט; ו (ג) ממוצע מחושב עבור MLQ, ו-מחקרים אחרים אשר השתמשו MLQ, ומחקרים שהשתמשו באמצעי מדידה אחרים. הדפוס שהתקבל הוא שנשים קיבלו ציון גבוה יותר מגברים על מנהיגות מעצבת ותגמול מותנה, בעוד שגברים קיבלו ציון גבוה יותר מאשר נשים על ניהול אקטיבי ופסיבי  על ידי סגנון מנהיגות laissez-faire וחריגה. בהתחשב בעקביות ובתוצאות למעט אחד, כל הממוצעים של הנהגה טרנספורמטיבית ולתת-קבוצות שלה היו שליליים (כלומר, כיוון נשי), הגבלנו את הניתוחים הנוספים שלנו ל 44 רמות המחקרים ברמת שינוי גודל אפקט, למדגם אשר היה הגדול ביותר, ולפיכך סיפק נתונים סטטיסטיים נאותים לבדיקת משתנים ממתנים (ראה Hedges & Pigott, 2001). ניתוחים אלה אפשרו לנו לחקור את התנאים בהם נשים הציגו מנהיגות אשר הייתה יותר טרנספורמצית מזו של עמיתיהם הגברים. עבור אמצעי מדידה של מנהיגות עסקית ו- laissez-faire, בדיקות מודל היו מונעות לא רק על ידי גודל מדגם קטן יחסית, אלא גם על ידי הומוגניות יחסית של גודל האפקט (ראה טבלה 3).

תרשים 1 מציג את תוכנית ענפים ועלים של 44 מרמות המחקר גדלי אפקט טרנספורמטיביים. גדלי האפקט מתמקדים בערך הממוצע שלהם 0.10-, כאשר כמה ערכים קיצוניים ממשיכים להופיע על  הצד החיובי והשלילי של ההתפלגות. כיוון הנשים עם הנטייה המרכזית אושר גם על ידי החישוב שלנו של הממוצע על בסיס השפעות אקראיות; זה היה 0.15- , עם רווח סמך 95% של  0.22 – ל 0.09 – (Lipsey & Wilson, 2001). כפי שמוצג בטבלה 3, הסרת רק ארבעה גדלי אפקט (9% של N) הניבו חלוקה הומוגנית. חלק קטן של חריגים הוסר לייצר הומוגניות מראה כי הממצאים היו עקביים יחסית למחקרים (ראה Hedges, 1987) ומציע כי ניתוחים נוספים לא צפויים להניב תשואות ממתנות של גודל האפקט. בגלל שלא היה גודל האפקט המחולק מאוד ומרוחק מאפקטים אחרים בהתפלגות, כל המחקרים נשארו  לניתוח מאוחר יותר.

חישוב ההשתנות בגודלי ההשפעה עבור סגנו ןמעצב

אפקט קבוע קטגוראלי ומודלים מתמשכים היו מתואמים עם גודל אפקט טרנספורמציה (Hedges & Olkin, 1985). בהתחשב בכך שבהתפלגות גודל האפקט מוצג רק כמות השתנות מוגבלת מעבר לטעות דגימהו כמה מודלים (ראה להלן) העריכו בהצלחה את ההשתנות בגודלי האפקט, אנו מניחים שהשונות העודפת איננה אקראית, ולכן מודלים של אפקט קבוע הם המתאימים (ליפסי ווילסון, 2001). אנו מציגים מודלים שיש להם 2 תכונות: (א) הם התבססו על גודל מדגם מתאים לבדיקת וריאציה של תכונת המחקר (במיוחד, לפחות 40% מהמחקרים סווגו לקטגוריות קידוד שאינן ידועות או מעורבות), (ב) הם הפיקו אפקט כולל משמעותי.

טבלה 5 מציגה את המודלים הקטגוריים המשמעותיים וניגודי פוסט-הוק בין קטגוריות, וטבלה 6 מציגה את משמעות המודלים המתמשכים. אנחנו תחילה שוקלים את תרומת המחקר במתן מידע כללי. למרות שהמודל הקטגורי היה משמעותי לפרסום המחקר, רק שלושה מחקרים שפורסמו בספרים או בפרקים בספר נבדלים מן המחקרים שפורסמו במקורות אחרים. מודל מתמשך בשנת הפרסום חשף כי ההבדל בין המינים הלך חזק יותר לכיוון בנשים (לעומת גברים) בשנים האחרונות. המודל הקוטגורי לסוג הארגון חשף כי הגדרות חינוכיות והגדרות מגוונות אחרות הפיקו את ההבדלים הגדולים ביותר בכיוון הנשי, והגדרות עסקים והגדרות מעורבות הפיקו את ההבדלים הקטנים ביותר (למרות שרק הגדרות חינוכיות לעומת הגדרות מעורבות  היו משמעותיים).

מספר דגמים המסווגים את גודל האפקט על המאפיינים של המנהיגים ותפקידם היה משמעותי. מודל קטגוראלי ללאום של מנהיגים מגלה כי רק הבדל המין חזק יותר בכיוון הנשי במחקרים עם מנהיגים קנדיים לעומת מנהיגים מן ארצות הברית. המודל המתמשך לגיל המנהיגים מצביע על כך כי הבדל המין הלך חזק יותר אצל הנשים עם עליית הגיל הממוצע של המנהיגים במחקר. המודל הקוטגורי של תיאור התפקיד הספציפי שמגדיר את המדגם של המנהיגים היה לא משמעותי.

לבסוף, בין המודלים הבוחנים את תכונות המנהיגות, רק המודל של זהות המדרגים היה משמעותי. יחד עם זאת, מודל זה היה יחסית לא אינפורמטיבי כי ההבדל המשמעותי היחיד היה כי שהמחקר שמערב דירוג של עמיתים נבדלו ממחקרים שבהם מנהיגים דירגו את עצמם. עבור שבעה מחקרים אשר הנתונים שלהם היו ניתנים להפרדה על ידי מין המדרג (כולם קשורים לדירוגים על ידי פקידים), מודל המסווג את גודל האפקט של מין המדרג היה לא משמעותי.

בחינת נרטיב של מחקרים על מנהלים

למרות שמחקרים מעטים מדי יכולים להיות מסווגים לפי רמת מנהלים בתוך היררכיות ארגוניות כדי לאפשר ביטחון כמותי בניתוח משתנה זה כמתווך של הבדלי המין בסגנון מנהיגות, מחקרים של מנהלים הם בעלי עניין מיוחד בגלל שבניתוח אפקט תקרת זכוכית אצל נשים עולה כי נשים שכובשות תפקידים כאלה צפויות לעמוד בפני סטנדרט כפול ועשויות לחוות במיוחד חוסר התאמה בתפקידים חזקים. יתר על כך, חוקרי מנהיגות התעניינו במיוחד בהשפעות הרמה היררכית (למשל Hunt, Boal, & Sorenson, 1990) עם אנליזת מטה-אנליזה של Lowe et al (1996) שמצאו שהמנהיגות היתה קצת פחות שכיחה ברמה גבוהה מאשר נמוכה יותר ברמות היררכיות של מנהיגות, אם כי יעילות באותה מידה. בניתוח המטא-אנליזה שלנו שבעת המחקרים שחקרו מנהלים היה ממוצע השפעה משוקלל על שינוי מנהיגות של 0.01- עם רווח סמך 95% של 0.09- עד  .0.07 אמנם בארבעה מתוך שבעה מחקרים אלה של מנהלים נבדקו מנהלי בתי ספר ברמה העליונה ושלושה מנהלים בכירים בעסקים, גברים שולטים במנהיגות המבצעת בארגונים חינוכיים כארגונים עסקיים, עם הנתונים האחרונים בארה”ב חושפים כי ישנם 86.6% גברים בתפקיד מפקח מחוז (“מדינת המפקחים”, 2000) ו -87.5% גברים בתפקידים בחברה ב- Fortune 500 (Catalyst, 2002a). כמו כן, טענות בדבר הפליה נגד נשים נראה שכיח ביחס לתפקיד הממונה על בית הספר (למשל, Keller, 1999), בדיוק כפי שהם ביחס לתפקידים ניהוליים בעסקים (למשל, קולינסון, אבירים, & קולינסון, 1990) נציבות תקרת זכוכית פדרלית 1995).

בין ארבעת מחקרי החינוך, הערכת שלוש מנהיגות מוערכת באמצעות מכשיר MLQ. לפיכך, רוזן (1993) בחן את MLQ דיווח -עצמי של 29 גברים ו- 67 נשים מפקחות בבית הספר ממדינות ניו יורק, ניו ג’רזי וקונטיקט והפיק אפקט שינוי כולל הכולל של 0.44, כמו גם בגדלים אפקט של 0.47- עבור תגמול מותנה     ו 0.46 ניהול פסיבי על ידי חריג. על בסיס דיווח עצמי של אמצעים משתנים אחרים וראיונות עם מפקחות, רוזן (1993) הגיעו למסקנה כי נשים בתפקיד המפקח היו במיוחד מאופיינת בסגנון מנהיגות שהתמקדה “תכנית הלימודים וההוראה, טיפוח רעיונות ומשאבי אנוש, שיתוף מנהיגות והעצמת אחרים, ידע של יחסים בינאישיים, ונכונות לקחת זמן ולהתייחס לפרטים”. Floit (1997) בחן את הדיווחים העצמיים של MLQ של 116 גברים ו 77 מפקחות בבתי הספר של מדינת אילינוי, אפקט שינוי כולל של 0.47-. מחקר זה כלל גם ראיונות עם מפקחים נשים וגברים, אשר אישר כי “אלה בעלי ציון גבוה ביותר על הסולם הטרנספורמטיבי בעבודתם בדרך כלל בתפקיד מנהיג טרנספורמטיבי ואילו אלה בעלי ציון נמוך היו מגוונים יותר בגישה המנהיגותית שלהם ולפעמים עסקו בסגנון מנהיגות עסקית או laissez-faire “(Floit, 1997). בס (1985) בחן את הדיווחים העצמיים של MLQ של 15 גברים ו 8 נשים ברמת מנהלי בית הספר ב דרום האי של ניו זילנד ודיווחו על השינוי הכולל גבודל אפקט של 0.37- וכן גודל אפקט של 0.65 – עבור תגמול מותנה ו 0.06- עבור ניהול פסיבי על ידי יוצא מהכלל. דוח קצר זה לא הניב סוגים אחרים של מידע על המנהלים האלה.

ארבעת המחקרים הנותרים של מנהלים השתמשו בכלים אחרים כדי להעריך את סגנון המנהיגות. המחקר של גולדן (1999) של 128 גברים ו 26 מפקחות בית הספר במדינת ניו ג’רזי כרוך בדוחות עצמית על המנהיגות, שהסתיימו בתוצאות של גודל אפקט שינוי כולל של 0.25-. מחקר זה לא התמקד בהשוואת סגנונות מנהיגות של גברים ונשים ולא הניב מידע אחר רלוונטי למטרות של מטא-אנליזה זו. המחקר של ארנסט (1998) דגם מנהלים מתוך שלוש החברות הניהוליות של האגודה האמריקאית לניהול רשימות דיוור. 821 גברים ו 699 מנהלים עסקיים  את פרופיל המנהיגות, ממנו הפקנו גודל אפקט שינוי כולל של 0.06- וכן גודל אפקט תגמול מותנה של 0.17-. מחקר זה, שלא היה עסוק בהשוואת מנהיגות של גברים ונשים, גם לא הניב מידע רלוונטי אחר.

 Church and Waclawski (1998,1999) בחנו מנהלים מחברה גלובלית גדולה על הערכת מנהיגות, שממנו קיבלנו שלושה תת-קבוצות כהשוואה כללית לתת סולם MLQ. למרות שהמאמרים שלהם לא כללו השוואה בין מנהלים גברים ונשים,  A. H. Church and J. Waclawski סיפקU את הנתונים הבאים כתגובה לבקשתנו: (א) מן המחקר שפורסם בשנת 1998, הן דיווח עצמי והן הדיווחים ע”י הכפופים ל -228 גברים ו -25 נשים מנהלות (ב) מן המחקר שפורסם בשנת 1999, דיווח עצמי, דיווחים כפופים ודיווחים ממנהלים מלמעלה (הן ישירים והן עקיפים) ל -334 גברים ו -33 מנכ”לות. ממוצע על פני קטגוריות שונות של דיווחים, הפקנו אפקט שינוי כללי בגודל של 0.61 עבור המאמר 1998 ו 0.20 עבור מאמר 1999. לכן, בניגוד למחקרים אחרים של מנהלים, שני המחקרים הללו מצאו שמנהיגים גברים יותר טרנספורמטיביים מאשר מנהיגות נשית.

באופן כללי, שבעה מחקרים אלה של מנהלים היו די עקביים בממצאיהם. ההבדלים גדולים יותר עבור נשים בארגונים החינוכיים מאשר בארגוניי עסקים תואמים את המודל של סוג הארגון בטבלה 5. אולי כמה ארגונים, במיוחד כמה תאגידים, אינם מספקים תרבות חביבה שבה נשים מסוגלים להציג מנהיגות מעצבת. למרות שמחקרים אלו של מנהלים הם אינפורמטיביים, הם מספקים כמות מוגבלת של נתונים לצורך הסקת מסקנות כלליות על ההשפעות של ההנהגה ההירארכית על סגנון מנהיגות של גברים ונשים.

תוצאות של מנהיגות

ההשוואות בין מנהיגים גברים ונשים על התוצאות של המנהיגות שלהם מופיע בטבלה 7, דיווח בנפרד עבור מחקר MLQ נורמטיבי ומספר קטן של מחקרים אחרים שכללו ממצאי תוצאות. במחקר Norming נשים הניבו תוצאות טובות יותר מאשר גברים בכל תוצאות שלושת המדידות: המאמץ הנוסף שהם קיבלו השראה מהכפופים אליהן, את הסיפוק שאנשים הביעו על המנהיגות שלהם, ואת האפקטיביות הכוללת שלהם. הנתונים של מחקרים אחרים, אשר דלילה מדי להיות אינפורמטיבי מאוד, אישר את ממצאי מחקר Norming במאמץ נוסף, אבל לא ייצר הבדל משמעותי בין נשים וגברים על שביעות רצון או יעילות.

דיון

בקנה אחד עם תיאורית התפקיד החברתי, ההנחה שהן תפקידי המינים והן תפקיד המנהיג משפיעים על סגנונות מנהיגות, הבדלי מין משמעותיים הופיעו ברוב ההיבטים של מנהיגות מעצבת, מנהיגות עסקית, וסגנון מנהיגות .laissez-faire בהשוואה בין גברים ונשים על מנהיגות מעצבת ותת קבוצותיה, בתת קבוצה תגמול מותנה (Contingent Reward) של מנהיגות עסקית, נראו ציונים גבוהים משמעותית בקרב נשים מאשר גברים, מלבד בתת קבוצה השפעה אידיאלית (התנהגות). יחד עם זאת, ישנו יוצא דופן אחד, הכיוון הנשי של הבדלים אלה התקיימו גם ללא קשר אם בחנו את  את MLQ (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000b), קבוצה הטרוגנית של מחקרים אחרים ששימשו את הצעדים MLQ, או קבוצה קטנה יותר של מחקרים אשר השתמשו במגוון של אמצעים אחרים של סגנונות. פחות מידע היה זמין לגבי שתי סגנונות מנהיגות מעצבת וסגנון laissez-faire, שהיתה ללא ייצוג של אמצעים מדידה אחרים מאשר MLQ. עם זאת, ראוי לציון כי גברים השיגו ציונים גבוהים משמעותית מאשר נשים על ניהול על ידי חריגה (פעיל) וניהול על ידי חריגה (פאסיביים) וסגנון laissez-faire. דפוס זה היה נוכח כאשר מחקר MLQ ומחקרי MLQ אחרים נבדקו בנפרד, למעט ניהול על ידי חריג (פעיל) במחקרי MLQ אחרים. עם זאת, בפירוש השוואה בין המינים על סגנונות אלה הפחות יעיל, אנחנו ציינו את התדירות המדווחת של התנהגויות אלו הפחות יעילות לעומת התנהגות מעצבת ומתגמלת. לפיכך, היבטים אלו הפחות יעילים של סגנון מנהיגות, אם כי לא אופייני למנהיגים משני המינים, היה יותר מהמשותף למנהיגים הגברים מאשר לנשים. לסיכום, בהנתן הקשר החיובי של יעילות סגנון העיצוב ומרכיבי תגמול מותנה על מנהיגות עסקית, ואת היחסים האפסיים או השליליים של סגנונות אחרים לאפקטיביות (המרכז ללימודי מנהיגות, 2000 Lowe et al. 1996 , )  נתונים אלה מעידים על יכולתן של נשים לבצע ביצועים טובים מאוד בתפקידי מנהיגות בארגונים בני זמננו.

כל ממוצעי האפקטים שהושגו במטא-אנליזה היו קטנים, ובוודאי ביחס לכהן (1977) אמות מידה עבור מדד d, שבו 0.20 ניתן לתאר כקטן, 0.50 בינוני, ו 0.80 גדול. יתר על כן, שינוי גודל האפקט המשוקלל הממוצע של מנהיגות מעצבת של 0.10 לתוך המדד של רוזנטל ו רובין ג’ים (1982) גודל אפקט בינומי מראה כי מעל הממוצע מגמות עיצוב התבטאו בכ -52.5% מהנשים המנהלות ו- 47.5% מהמנהלים הגברים. הבדל זה של כ 5% מעידים על נטייה כללית צנועה מאוד למנהיגות מעצבת יותר מצד נשים מאשר הגברים.  עם זאת, היחס ברמת המחקר בהשוואה  בכלל מנהיגות מעצבת שהייתה בכיוון הנשי (36 מתוך 44 השוואות, שהניבו שיעור 82.) נבדלת מ 50. , היחס הצפוי לפי השערת האפס (p <.01). גם חיזוק אמון הממצאים הוא העקביות שלהם לאורך דרכים שונות לניתוח הנתונים (ראה טבלאות 3 ו 4). בחינת מאפייני המחקר כממתנים את  היתרון הנשי במנהיגות מעצבת הניבו מודלים מעטים יחסית, כפי שצפוי בסקירה של מידת עקביות גבוהה של הממצאים ברחבי המחקרים. חלק מהדגמים לא היו מאוד אינפורמטיביים. בפרט, המודלים המשמעותיים עבור מקור הפרסום ולאומיות של מנהיגים היו בעלי ערך מוגבל משום שרוב קטגוריות שחרגו באופן משמעותי מאחרים כללו יחסית מעט מחקרים (למשל, “פרק הספר” עבור מקור הפרסום “קנדה” ללאומיות של מנהיגים). אמנם לא כל השוואות הקריטיות היו משמעותיות במודל של סוג הארגון, הבדל המין הגדול יחסית בכיוון הנשי בחינוך וארגונים שונים אחרים (למשל, שירותי בריאות, ספורט), עשוי לשקף הבדלים בתרבות הארגונית, עם סוגים מסוימים של ארגונים המספקים הקשר חביב יותר עבור תצוגה של מנהיגות מעצבת עבור נשים.

פרשנות בתנאים של תפקידי מנהיגות שונים המחזיקים גברים ונשים

הניתוח המדויק של תיאור התפקיד שמגדיר את המדגם של מנהיגים במחקרים מדבר על הנושא של האם הנטייה של נשים להראות יותר מנהיגות מעצבת מאשר גברים נשחק כאשר נשים והגברים באותו תפקיד ניהול (Kantter, 1977, Kark, 2001). בתוך קבוצות רחבות של מנהלים, נשים וגברים במדגם היו ממוקמים ברמות שונות של ניהול בתחומים פונקציונליים שונים (למשל, כוח אדם, ייצור, הלשכה האמריקאית of Labor Statistics, 2001). בניגוד להשערה זו שמיקום שונה אחראי על הבדלי מין בסגנון מנהיגות, גודלי האפקט במטה-אנליזה זו לא היו שונים (p=.29)  בין (א) המחקרים שהעריכו מנהיגים שהיו בעלי תיאור תפקיד ספציפי דומה (למשל, מנהלי מכללות) ו (ב) מחקרים שהעריכו מנהיגים בקטגוריה רחבה (למשל, מנהלים של ארגוני מחקר ממשלתיים).

מאמץ נוסף שלנו כדי לטפל בעניין זה באמצעות קידוד ישיר של המידה בה ההשוואה בין גברים ונשים  התערבבה עם משתנים אינדיווידואליים או מוסדיים נפגע,  כי רק מיעוט של מחקרים הכיל מספיק מידע על מנת לאפשר משתנה זה להיות מקודד באופן שונה מ “לא ידוע”. כמובן, תפקידים ניהוליים שונים עשויים לפעמים לטפח הבדלים בסגנון המנהיגות, אבל הנתונים שלנו מצביעים כי סגנונות נשים וגברים נוטים להיות שונים גם כאשר גברים ונשים בעלי אותו תפקיד מנהיגותי.

פרשנות במונחים של דעות קדומות ומוסר כפול

על פי הסבר המוסר כפול שלנשים יש סגנון מנהיגות מעצבת, נשים לעתים קרובות נתקלות באפליה בניסיון להשגת עמדות מנהיגות או, בקנה אחד עם המחקר של פאוול ו Butterfield (1994), היססו להיות מועמדות, אולי בשל אפליה צפויה. במידה שתופעות אלו ייתרחשו, אותן נשים אשר למעשה השיגו עמדות אלו, היו בממוצע  מוכשרות יותר מאשר עמיתיהם הגברים. לכן, הנטייה של נשים להיות בסגנון ניהול מעצב יותר מאשר גברים ולהפגין התנהגות תגמול מותנה יותר, תהיה שלמה כאשר גברים ונשים ישיגו את אותו התפקיד, כמו גם הנטייה של גברים לעבור על המותר מאשר נשים, בסגנון מנהיגות פחות יעיל. השלכות אלה על ממצאי הסגנון הן מאוששות על ידי הממצאים שלנו, המראים ביצועים טובים יותר של נשים מאשר גברים במדדים של התוצאות של המנהיגות.

משמעות נוספת של טיעון המוסר הכפול היא שהנטייה של גברים לעבור על המותר מאשר נשים על ההיבטים הפחות יעילים של סגנונות ניהול עסקיים (ניהול פעיל ופסיבי על ידי חריגה) ועל סגנון laissez-faire יכול לשקף סטנדרט אחר החל על גברים מאשר על נשים כדי לשפוט את ליקויי הביצועים שלהם ולכן מבטלת אותם מתפקידים של מנהיגות. הוכחה של אפשרות זו ניתן למצוא במחקר ניסיוני על מוסר כפול עבור יכולת בקבוצות משימה אשר החברים נבדלו במאפייני סטטוס כגון מין (ראה Foschi, 2000). למרות שרוב המחקר הזה דאג ליישום של תקנים מחמירים יותר לאנשים ברמה נמוכה יותר (למשל, נשים) להסקת יכולת גבוהה, Foschi  (1992, 2000) הראה כי זה עקבי באופן תיאורטית עם תורת הציפייה (Webster & Foschi, 1988) בטענה כי תקנים מחמירים יותר יהיו חלים על אנשים בעלי סטטוס גבוה יותר (למשל גברים) כלומר, אנשים אלה יהנו מחמת הספק. ביסוס ניבוי זה, Lapointe (2001) Foschi, Enns &  מצאו כי משתתפים גברים, לעומת נשים משתתפות, דרשו ראיות חזקות לביצועים ירודים לפני שהם הגיעו למסקנה כי הם חסרי יכולת (p= .06). באופן דומה, בירנאט ופויגן (2002) מצאו כי המשתתפים היו צריכים להחליט אם לפטר עובד גרוע או לשים את אדם על תנאי, נמצא שהיה סביר יותר לפטר עובדת אישה מאשר עובד גבר וסביר יותר להשאיר את הגבר בתנאי מאשר את האשה.

טיעון המוסר הכפול מציע בנוסף, שהנטייה של נשים להיות יותר מנהלות מעצבות מגברים יכולה להיות גדולה עד לכדי שתפקידי המנהיגות נשלטו על ידי גברים ונשים ניצבו בפני יותר אפליה. עם זאת, מודלים שלנו המודדים את אחוז הגברים בלימוד תפקידי ניהולי הוכיח שהם דו משמעיים (ראה הערת שוליים 13). בחירת השערה זו עשויה גם להיות משוייכת על ידי בדיקת הרמה של המנהיגות כפוטנציאל ממתן, משום שהאפליה היא ככל הנראה גדולה יותר עבור תפקידי מנהיגות ברמה גבוהה יותר. אולם,  העובדה כי מחקרים מעטים יחסית אפשרו סיווג של דוגמאות של מנהיגים לפי רמתם בהיררכיה הארגונית מנעה בדיקה נאותה של משתנה זה, וגודל האפקט לא היה עקבי לאורך שבעה מחקרים של מנהלים.

הניתוח מערב את הגיל ושנת הפרסום עשוי להיות גם רלוונטי לפרשנות במונחים של דעה קדומה ומוסר כפול. ייתכן שתמיכה בפרשנות מוסר כפול היא הנטייה הבולטת יותר לנשים להיות יותר מנהיגות מעצבות מאשר מגברים במחקרים בהם המנהיגים נוטים להיות מבוגרים יותר. יכול להיות כי מנהיגים מבוגרים יותר, במידה רבה יותר מאשר מנהיגים צעירים יותר, היו ניצולי תהליכים מפלים בהם נשים היו צריכיות להיות מיומנויות יותר מאשר גברים כדי להשיג ולשמור על עמדותיהן. גם כן רלוונטי למודל הוא שנת הפרסום אשר מציין כי הנטייה של מנהיגות נשים להיות יותר מנהיגות מעצבות מאשר מנהיגים גבריים נעשתה בולטת יותר במחקרים עכשוויים. למרות שהערך של מודל זה מופחת לפי טווח קצר יחסית של שנים המיוצגות במחקר זה בספרות (כלומר, 1985-2002), ממצא זה מצביע על כך שנשים, יותר מאשר גברים, עשויות לפונות יותר למנהיגות מעצבת. מגמה מתמשכת זו אינה עולה בקנה אחד עם ההשערה כי דעות קדומות נגד מנהיגות נשית היא אחת הסיבות להתנהגות המנהיגות הייחודית של הנשים אם מניחים שדעות קדומות פחתו לאורך זמן (Eagly & Karau, 2002). במקום זה יכול להיות שנשים בהדרגה יהפכו לחופשיות לבטא התנהגויות מנהיגות אשר נבדלות מהתנהגויות של גברים, כי מספר גדל והולך של מנהיגות נשים מספק הקשר תומך יותר שבו התנהגויות אלו פוגשות באישור.

לסיכום, ההנחה כי הבדלי המין שקיבלנו עבור סגנון המנהיגות משקפים דעות קדומות ומוסר כפול המעניק יתרון לגברים וחוסר יתרון לנשים עקבי עם דפוס הכולל של ההבדלים בין המינים על פני תת-סולם של אמצעים בסגנון המנהיגות – כלומר, נשים עולות על גברים על סגנונות יעילים יותר וגברים עולים על נשים בסגנונות פחות יעילים. ביחס לניתוח ממתן אשר עשויים להיחשב רלוונטיי לפרשנות מוסר כפול, התמונה בהחלט מעורבת יותר. העמימות של ניתוח ממתן יכול אולי לשקף את ההתפשטות של הערכות המוקדמות של נשים ביחס לתפקידי מנהיגות, לפיה ההטייה לטובת גברים ונגד נשים לא תוגבל להגדרות מסוימות – לדוגמה, תפקידים הנשלטים ע”י גברים.

פרשנות במונחים של תפקידים מגדריים ותפקיד לא מותאם

הסברים אפשריים אחרים שהצענו בתחילת המאמר נשארו מעשיים. באופן ספציפי, סביר שמנהלות נשים עשוית להיות לתפקד במנהיגות מעצבת (ואת היבטי התגמול המותנים של המנהיגות העסקית) כי רפרטואר זה של התנהגויות מנהיגות יעיל, בדרך כלל מאפשר להן להפחית את דילמת חוסר ההתאמה בתפקיד המחריפות על ידי אימוץ סגנונות גבריים יותר, סגנונות שליטה ובקרה (Eagly & Karau, 2002, Yoder, 2001).

ייתכן גם שלפחות חלק מההבדלים התגלו על ידי מטא-אנליזה זו (למשל, שיקול דעת אישי) המשקפת את זליגת הנורמות בתפקידים מגדריים על התנהגות ארגונית וקבלתם של נורמות אלו ע”י מנהיגים רבים. למרות זאת, טיעון הזליגה פחות מתאים להסבר ההבדלים שאינם קשורים לתפקידי מין – לדוגמה, נטייה של נשים לעלות על גברים בהשפעה האידיאלית בתת סולם גירוי אינטלקטואלי. יתר על כן, לגברים ציונים גבוהים יותר במדדים של ההיבטים הפחות יעילים של מנהיגות- ניהול פסיבי על ידי חריגה וסגנון מנהיגות laissez-faire הנוטים להפר את נורמות הפעילות היזומה של תפקידי המין הגברי, וזה לא עולה בקנה אחד עם הטענה כי תפקיד המין הגברי זולג על התנהגות המנהיגות שלהם.

אי-סבירות של הטיה בפרסום

שיקול נוסף בפרשנות הממצאים הוא האפשרות כי הם עשויים לשקף הטיית פרסום (סאטון, סונג, גילבודי, & אברמס, 2000). אם, למשל, ממצאים מראים  שנשים הן יותר מנהלות מעצבות מאשר גברים, סביר להניח שהיו מפורסמים יותר מאשר מחקרים שידווחו על שוני בכיוון ההפוך, הבדלי המינים שהשגנו עלולים לסחוף לגמרי היכן שכל ערכות הנתונים כלולים במטא-אנליזה. עם זאת, יש מספר סיבות מדוע פרשנות זו אינה יישומית. קודם כל רוב המחקרים במטה-אנליזה לא פורסמו (ראה תוצאות), המשקף את החיפוש המוצלח שלנו עבור דיסרטציות ומסמכים אחרים שלא פורסמו. שנית, רבים ממסמכים שפורסמו ולא פורסמו שקיבלנו, לא נעשו השוואות רלוונטיות על מין, והשגנו אותן ישירות מהמחברים. הוכחה נוספת שהשוואות על מין לא היו בדרך כלל מוקד ההנחות במחקרים, כותרות של  61% מחקרים לא הכילו מילים המתייחסות למין או לסוגי מגדר. שלישית, אפילו למחקרים המתמקדים במין ומגדר, לא ברור מה הציפיות של המחברים והעורכים עבור כיוון הממצאים – כלומר, בכיוון הגברי סגנונות המנהיגות יעיל יותר כי גברים שולטים גבוה יותר ברמת התפקידים המנהיגים או בכיוון הנשי עבור חלק הסיבות שאנו אפיינו במאמר זה. לסיכום, יש כמה סיבות מדוע הפרסום הרגיל מוטה מבחינת הבחירה של חלק  מהממצאים במטא-אנליזה שאינם חלים.  

כמה בעיות מדידה

הממצאים שלנו עשויים להיחקר גם על ידי המבקרים שמפקפקים בתוקף של האמצעי המדידה של סגנונות הניהול  מעצבת, עיסקית, ו ,laissezfaire והעדויות ליעילות הקשרים של אמצעי מדידה אלה (למשל, Yukl, 2002). אמנם ספרות מתודולוגית משמעותית מבקרת אמצעים אלה ואחרים של סגנונות מנהיגות (ראה באס, 1990, Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001) תוקף האמצעים של מנהיגות מעצבת עסקית, במיוחד MLQ, הוקם על ידי גוך מחקר נרחב (Bass, 1998; Lowe et al., 1996). אמצעי מדידה של נייר ועיפרון המשמשים במסורת מחקר זה הם בוודאי לא חופשיים מעיוותים והטיות, אך בכל זאת אפקטיביים מבחינה ניבוי אינדיקאטורים אובייקטיביים וסובייקטיבים של יעילות המנהיגים. ובכל זאת, אמצעים אלה ללא ספק מספקים ביצוע לא שלם של המיומניויות וההתנהגויות הדרושות למנהיגות אפקטיבית. עד כדי שמנהלים נהיים יעילים באמצעות התנהגויות שונות מאלו הכלולים במדדים של מנהיגות מעצבת, ושהגבר עולה על הנשים בהיבטים אחרים של מנהיגות, הצלחה גדולה יותר של גברים להגיע לראש ההיררכיה עשויה לשקף התנהגויות לא נמדדות אלה. עולה בקנה אחד עם תיאוריות קלאסיות של סגנון מנהיגות (ראה Chemers, 1997; Yukl, 2002), אין זה סביר כי כל סגנון אחד של מנהיגות, כולל מנהיגות מעצבת, יעילה בכל התנאים בהם מנהלים צפויים להתמודד.

שיקול חשוב נוסף הוא שמדידה של התנהגות מנהיגות מעצבת ועסקית עשויה לעשות עבודה טובה יותר של הערכת ההתנהגויות הרלוונטיות ליעילות מאלה הרלוונטיים להעלאה בהיררכיות ארגוניות. כפי ש Luthans (1988) הראו, מנהלים אשר הצליחו במובן שהם עולים במהירות בהיררכיה עשויים להיות שונים במקצת מתוך מנהלים אשר יעילים במובן שיש להם יחידות רווחיות ופקידים מחויבים ומרוצים.   במחקר של לוטנס (1988), מנהלים שקודמו במהירות “בילו יותר זמן ומאמץ בחיברות, פוליטיקה, ואינטראקציה עם זרים מאשר עמיתים פחות מוצלחים שלהם . . . [ו] לא נתנו הרבה זמן או תשומת לב לפעילויות ותכנון ניהול המסורתי, קבלת החלטות ושליטה או לפעילות ניהול משאבי אנוש של מוטיבציה / חיזוק, איוש, הכשרה / פיתוח וניהול סכסוך ” (עמ ‘130). במידה וניתוח זה תקף,נשים עשויות לעלות לאט יותר מאשר גברים כי הן יותר עוסקת בניהול יעיל ופחות מודאגות בפוליטיקה. בהתייחסות לתפיסה זו, התצפית של קונלין (2002) ב Business Week כי נשים ניהוליות הן לעתים קרובות פגומות בחוסר “נוכחות ניהולית”, המוגדרת “כי היכולת להחזיק חדר על ידי כניסה מלוטשת, ללחוץ מיד ידיים של אנשים, וזיוף מהיר, קשרים אישיים” (עמ ’88). עם זאת, ניתוח זה אינו מכיר במגבלות של חוסר ההתאמה של תפקידים, לפיה פוליטי מאוד, ביטחון עצמי, וקידום עצמי, נשים עשויות להיענש על אימוץ מה שהוא לעתים קרובות נתפס כסגנון גברי מדי (Carli & Eagly, 1999, Eagly & Karau, 2002; Rudman, 1998). יחד עם זאת, הפער בין מה שנראה כסגנון יעיל יותר של נשים ואת ההצלחה הפוחתה שלהם בהשגת קידום לתפקידים חזקים יותר מרמזת כי התנהגויות המקדמות קידום צריכות לקבל בדיקה מיוחדת מחוקרים.

חסמים בפני נשים התופסות תפקידים של מנהיגות

בתגובה לממצאים שלנו, מבקר יכול לטעון כי כל עליונות של נשים כמנהיגות צריכה להניע אותם לראש ארגונים. לפי ההיגיון הזה, את המחסור של נשים בתפקידי מנהיגות עליונה מעידים על עליונות גברית במנהיגות, לא על עליונות נשית שהציעו ממצאינו. כמובן, טיעון זה מניח מריטוקרטיה שבה אנשים מוכשרים יותר מקבלים קידום. עם זאת, ארגונים בבירור נבדלים  במבנה המאפשר ואפילו מטפח תגובות דיפרנציאליות לגברים ולנשים שוות ערך לכישוריהם (Collinson et al. 1990, Martin, 1992; Ragins & Sundstrom, 1989; Stroh, Brett, & Reilly, 1992). יתרונותיה של האישה בסגנון מנהיגות, אשר מתועדים על ידי מטה-אנליזה זו, הם לפעמים מנוגדים על ידי חוסר רצון, במיוחד מצד גברים, כדי לתת לנשים כוח על אחרים בהגדרות העבודה (Eagly & Karau, 2002). תקרת זכוכית יכולה להאט או לעצור עלייה של נשים בארגון היררכיות, למרות הפוטנציאל שלהם למנהיגות.

האתגרים שמנהיגות מתמודדות איתם מתגלים בממצאי מחקר המראים כי התנהגויות מנהיגות של נשים מוערכים פחות חיובי מהתנהגויות מקבילות של גברים במידה ותפקידי ההנהגה נשלטים ע”י גברים או במיוחד בעלי הגדרה כגבריים וכאשר גברים משמשים כמעריכים (ראו Eagly & Karau, 2002; Eagly et al., 1992). בעיית הלגיטימציה הזאת יכולה להיות רק מושגת חלקית על ידי איזון זהיר של מנהיגות נשית של ההיבטים הגבריים והנשיים של התנהגותם באמצעות סגנון מעצב או הוספת אלמנטים נפוצים אחרים להתנהגות. זה ייתכן אפילו כי כמה התנהגויות נפוצות יחסית (למשל, שיקול אישי, ייעוץ נרחב של עמיתים) עלולים לסכן את התקדמותן של נשים לעמדות ברמה גבוהה יותר בכמה הקשרים כי התנהגויות כאלה עשויות להיראות פחות חזקות או בטוחות מאשר אלה של עמיתיהם הגברים. התנהגויות אלה עשויות להיות מופחתות במיוחד בתפקידי מנהיגות שהם בשליטת גברים, היררכים מאוד, ונחקק בדרך כלל בסגנון שליטה ובקרה.

עוד מקור אפשרי להתנגדות להשתתפות נשים כמנהיגות הוא שינויים חברתיים וארגוניים שמציבים נשים, לעתים קרובות יותר מאשר גברים, במצב של להיות חדש בתפקידים ניהוליים ברמה גבוהה יותר. בתור נשים חדשות, סביר להניח שנשים משקפות מגמות עכשוויות בניהול, בנושאים רבים העולים בקנה אחד עם מנהיגות מעצבת. לדוגמה, להציע שמנהיגות מעצבת היא בדגש של תומכי ארגוני למידה (למשל, גארבין, 1993; Senge, 1990) על תקשורת יעילה, תמיכה, השתתפות, ולמידה מבוססת צוות הקריטית לאפקטיביות הארגון. באופן דומה, תיאורטיקנים העוסקים בשיפור מתמיד באיכות (למשל, Deming, 1986, Juran, 1988) הדגישו את החשיבות של העצמת כל העובדים לקבל החלטות שיכולים לשפר את איכות העבודה שלהם והסרת מקורות פחד והפחדה ממקום העבודה (ראה סקירה של. J. R. Hackman & Wageman, 1995). כפי שפונדאס (1997) טען בניתוח טקסטואלי של ספרי שוק המוני של ניהול מראה, מומלץ למנהלים  “לייצב מחדש את עצמם לקראת תפקיד חדש של תיאום, הקלות, אימון, תמיכה וטיפוח העובדים ” (עמ ‘258-259). זה סגנון חדשני, אשר בניגוד לרעיונות מסורתיים על מנהלים כמו שליטה היררכית הכפופים להם באמצעות תכנון, ארגון ומעקב, עלולים לאיים על מנהלים מבוססים. חוסר רצון לאפשר לנשים לעלות בהיררכיה הארגונית עשוי לשקף על  ספקנות בשינוי סגנונות ניהוליים (למשל, “מה שמסתובב”, 2001) כמו הדעה הפוגענית להעריך התנהגות מנהיגותית של נשים באופן פחות חיובי מאשר התנהגות מקבילה של גברים.

סיכום

הטענה העכשווית כי לנשים יש תכונות של מנהיגות עליונה (למשל, Sharpe, 2000) מחוזקת על ידי המטא-אנליזה שלנו של 45 מחקרים. למרות שההבדלים בין גברים ונשים קטנים, הם מאמצים הכללות כי סגנונות המנהיגות הטיפוסיים של נשים נוטים להיות מעצבים יותר מאלה של גברים (למשל, Bass et1996), ולכן הם ממוקדים יותר בהיבטי המנהיגות שחוזים אפקטיביות. כמו כן, מבחינת ההיבטים העסקיים של סגנון המנהיגות, נשים נוטות יותר מגברים לספק תגמולים לכפופים על ביצועים מתאימים – דפוס התנהגותי שהוא גם מנבא ביצועים יעילים על ידי מנהיגים (מרכז ללימודי מנהיגות, 2000לאוו,בי,1996). קצת פחות בטוח, כי פחות מידע היה זמין, הוא תמיכה בהכללה שלנו כי סגנונות מנהיגות פחות יעילים (התנהגויות ניהול עסקי מלבד מותנות בתגמול כמו גם התנהגות laissez-faire) היו נפוצים יותר בקרב גברים. למרות שזה היה אינפורמטיבי אם היינו מסוגלים להעריך בתוך המטא-אנליזה הזאת את יחסי המתאם בין סגנונות אלה לבין האפקטיביות הן באופן כללי והן בנפרד עבור מנהיגים גברים ונשים, נתונים כאלה לא היו זמינים. ההשוואות בין המינים על יעילות זמינה ממליצות שמנהיגות מעצבת צריכה להיות אפקטיבית עבור נשים, כמו גם עבור גברים. באופן ספציפי, במחקר MLQ נורמאלי גדול, אשר הניב השוואות בין גברים לנשים על תוצאות המנהיגות במונחים של מאמץ נוסף, שביעות רצון ואפקטיביות, תוצאות אלו היו חיוביות יותר עבור מנהיגות גברים.                                        

המבקרים של הראיות שסיפקנו עבור הבדלים בסגנונות המנהיגות של נשים וגברים עשויים לנקוט עמדה זו כי, בהתחשב בגודל קטן של ההשפעות שהוכיחו במטא- אנליזה, ממצאים אלה הם חשובים ולא סביר שיהיו השלכות משמעותיות בארגונים. בתגובה לנקודה זו, שיקול אחד הוא, כי מנקודת המבט של תיאורית תפקיד חברתי ( Eagly et al., 2000), הבדלים בהתנהגויות של גברים ונשים שתופסים את אותו תפקיד מנהיגותי או דומה, צפויים להיות קטנים משום שהתנהגויות אלו משקפות את ההשפעה הכפולה של תפקידי המגדר, השונה אצל גברים ונשים, ותפקידים ארגוניים, אשר אינם שונים. עם זאת, השפעות קטנות, כאשר חוזרים על אנשים ועל הזדמנויות, יכול לייצר השלכות חשובות בארגונים (Martell, 1999, Martell,Lane & Emrich, 1996). השפעות שיהפכו את רוב החוקרים כמו שקטן יכול להיות בעל חשיבות מעשית רבה במגוון של הקשרים (ראה Abelson, 1985, Bushman & Anderson,2001; Rosenthal, 1990). כאשר הבדלים קטנים בין קבוצות חברתיות נצפות שוב ושוב ופועלות על פני תקופות ארוכות, ההשפעות שלהם מוגדלות. עם זאת, בידיעה כי הפרט הוא גבר או אישה לא יהיה אינדיקאטור אמין לסגנון המנהיגות של אותו אדם. כנקודה סופית, הממצאים שלנו מצביעים על חלק מהיתרונות אשר יכולים לעקוב מההבטחה כי לנשים יש גישה שווה לתפקידי מנהיגות. נראה כי המנהיגות הנשים הן קצת יותר סבירות מאשר עמיתיהם הגברים שלהם יש רפרטואר של התנהגויות מנהיגות שהן יעילות במיוחד בתנאים עכשוויים – במיוחד, מעצבים ומותני תגמולים. הסיבות להבדלי מין אלה עשויות להיות במספר גורמים: (א) היכולת של הרפרטואר המעצב (והתנהגויות תגמולים מותנות) כדי לפתור חלק מהאי-התאמה בין תפקידי מנהיגות לבין תפקיד המגדר הנשי, (ב) השפעת התפקידים המגדריים על התנהגות המנהיגות באמצעות הצפה והפנמה של נורמות ספציפיות למין, ו- (ג) תקרת הזכוכית עצמה, לפיה תקן כפול מייצר נשים מיומנות יותר מנהיגים גברים. מחקר נוסף נדרש כדי להבהיר את הסיבות הללו. עם זאת, מתן גישה שווה לנשים לתפקידי מנהיגות בתנאים הנוכחיים לא רק יגדיל את גודל מאגר המועמדים הפוטנציאליים של הארגון לתפקידים אלה, אלא גם יגדיל את שיעור המועמדים בעלי כישורים מובילים בתחום המנהיגות. באופן כללי יותר, יישום הבחירה הבלתי-מפלה לעמדות מנהיגות יביא גם להגינות רבה יותר ולרציונאליות כלכלית, שהם מאפיינים שיש בהם כדי לקדם את הצלחתם של הארגונים לאורך זמן.