אסטרטגיות עבודה במשאבי אנוש Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm Performance The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage

אסטרטגיות עבודה במשאבי אנוש, צוות ניהול מדיה חברתית בכיר

וביצועי החברה: התפקיד של משאבי אנוש ביצירת יתרון בתחרות ארגונית

במאמר זה אנחנו מתחילים לחקור את “הקופסא השחורה” בין תפקיד משאבי אנוש (HR) לבין ביצועי החברה. במיוחד, אנחנו בוחנים את היחסים בין תת- קבוצה של מבני רשת בתפקידי משאבי אנוש, רשת חברתית פנימית וחיצונית של צוות ניהול בכיר, וביצועי החברה. תוצאות של מחקר שדה הכולל 73 חברות טכנולוגיה בכירות הראו שהיחסים בין עבודת משאבי אנוש וביצועי החברה (גדילת מכירות ומניות) היו מתווכים באמצעות הרשת החברתית של המנהלים הבכירים.

מחקרים בתחום של ניהול אסטרטגיות של משאבי אנוש ((SHRM מסתמכים על המשאבים של החברה כדי להסביר את התפקיד של משאבי אנוש בביצועי החברה (רייט, דונפורד וסנל, 2001). מחקר תאורטי על ניהול משאבי אנוש מציע שמערכות משאבי אנוש יכולים להוביל לביצועים גבוהים ולהיות מקור של יתרון תחרותי יציב בגלל שמערכות הביצוע הן בדרכ יחודיות, משתמעות לשני פנים וקשה לחקות אותן (לאדו ווילסון, 1994). בכל אופן, ביצוע משאבי אנוש יכול להיות מקור ליתרון תחרותי זה רק כאשר הן תומכות ביכולות או במשאבים שמספקים תועלת לחברה (רייט ועמיתיו, 2001). רייט, סנל ועמיתיהם טענו שמחקר על אסטרטגיות ניהול משאבי אנוש צריך לזהות משאבים שהכרחיים ליתרון בהקשר תחרותי ושתפקיד משאבי אנוש לבנות ולתמוך במשאבים אלו.

טכנולוגיות בחברות חשובות ומעניינות בהקשר לימוד ההשפעה של משאבי אנוש ומשאבי העובדים בגלל שחברות אלו משחקות תפקיד כלכלי חשוב וקיימות בסביבה מאופיינת ע”י שינוי  מהיר, דו משמעי, ובעל יכולת (דאבני, 1994). תנאי סביבה אלו כוללים איכות ומהירות, והאיכות של הצוות הניהולי, קבלת החלטות, ותפקודי החברה (אייזינהרט, 1989). פקטור מרכזי ביכולת הצוות הניהולי להשיג הן מהירות והן איכות זהו השימוש של מידע בזמן אמת. הרשת החברתית של מנהלים בכירים מוגדרת בהתאם למערכת היחסים של מנהלים בכירים עם העובדים ושאר בעלי תפקיד מחוץ לארגון, הם מקור יקר של מידע רלוונטי על המצב הן של הסביבה החיצונית והן על הארגון עצמו. המידע המדויק על יעילות שנוצר דרך רשתות צוות ניהול בכיר שונות, הן רשתות חיצוניות והן פנימיות, עשוי לספק יתרון תחרותי לחברות היי-טק (ברני, 1991).

במאמר זה אנחנו טוענים שצוות ניהול בכיר של רשתות חברתיות יהיה המקור ליתרון תחרותי בחברות טכנולוגיה. במיוחד, אנחנו משתמשים בעיבוד המידע  וספרות “גבולות נרחבים” לפתח השערות הקושרות בין צוות ניהול בכיר וביצועי החברה. עוד, אנחנו טוענים שחברות עשויות באופן עקבי לפתח ולבסס רשתות חברתיות דרך תמיכת עבודת משאבי אנוש. במיוחד, אנחנו משערים שצוות משאבי אנוש בונה רשתות כולל הנחייה. תמריץ והערכת ביצועים לעידוד פיתוח של יחסי עסקים- מאוד קרובים לרשתות צוות ניהול בכיר. לבסוף, אנחנו מנבאים כי רשתות צוות ניהול בכיר ייתווכו את היחסים בין עבודת משאבי אנוש וביצועי החברה. אנחנו בודקים את ההשערות שלנו על מדגם של 73 חברות טכנולוגיה. מנהלי החברות מספקות מידע על עבודת משאבי אנוש, צוות מנהלים בכירים מספק מידע על הרשתות, ומקורות מידע משניים מספקים מידע על ביצועי החברות.

רקע והשערות

צוות ניהול בכיר, רשתות חברתיות וביצועי החברה

אנחנו התמקדנו על הרשתות של מנהלים בכירים מכיוון שהם תת קבוצה חשובה של עובדים בעלי קשר הן עם העובדים שלהם והן עם בעלי תפקיד חיצוניים חשובים. לכן הם בעמדה עדיפה לאסוף ולנהל את המידע שמאפשר ארגונים לתפקד. (מינטזברג, 1973, תומפסון, 1967). תאוריית מידע (גלברייט, 1973) מציע שארגונים צריכים להיות מסוגלים לגשת ולהשתמש במידע על מנת להפחית חוסר ביטחון ולנקוט אמצעים להגברת ביצועים. שלושה כישורים של ניהול מידע מובילים לתפקוד יעיל תחת חוסר ביטחון: איסוף מידע (מפנים ומחוץ לחברה), עיבוד והפצה. באמצעות העמדה הייחודית בארגון , צוות מנהלים בכירים יכולים להשפיע על זרימת המידע בתוך הארגון ע”י איסוף וחלוקה מחדש מידע דרך שחקני מפתח חיצוניים ופנימיים. כפי שאנו טוענים, המבנה (גודל וטווח) וכוחם של קשרים של צוות ניהול בכיר, ברשתות חיצוניות ופנימיות, מספק הטבות מידע שמובילות ליתרון תחרותי וביצועי חברה גבוהים.

במחקר זה, צוות ניהול בכיר מיוחס למערכות היחסים שיש למנהלים בכירים עם אחרים בתוך הארגון (רשתות פנימיות) ועם אנשים מחוץ לארגון שמחזיקים במידע בעל ערך פוטנציאלי לחברה (רשתות חיצוניות). רשתות נבדלות בגודל, מוגדרות במספר הקשרים, וטווח המוגדר במגוון הקשרים (בארט, 1982). רשתות גדולות הן בעלות עוצמה איך לא בהכרח מגוונות (גרנווטר, 1973). לדוגמא, צוות ניהול בכיר עם מיקוד לקוח עשוי לפתח רשת מאוד גדולה של אנשי קשר עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים, אבל עשוי להיות לו מעט אנשי קשר (מוסדות פיננסיים, ספקים, ומתחרים. רשתות יכולות גם להיבדל בחוזק הקשרים בין בעלי התפקידים. קשרים חזקים הם אלו בעלי משך ארוך. תדירות עולה, וקרבה רגשית (גרנווטר, 1973). אם צוות ניהול בכיר של רשתות חברתיות אינדיסיקרנטי (בעל התנהגות ייחודית) מאחר והוא נוצר באמצעות עבודה ספציפית בחברה, הוא יכול להוביל ליתרון תחרותי משמעותי (ברני, 1991).

היכן שמנהלים בכירים של רשתות חיצוניות הם בעלי פוטנציאל למקור עשיר של מידע חדש (קיגן, 1984), הרשתות הפנימיות שלהם מספקות הזדמנות להפיק מידע שהחברה שלהם כבר מחזיקה. מאחר וקיגן (1984) מצא כי צוות ניהול בכיר מסתמך על רשתות חיצוניות של מידע, צוות ניהול בכיר בעל מידע פנימי יעיל עשוי לספק יתרון משמעותי לחברה שלהם. צוות ניהול בכיר אחראי לאיסוף, לסנן, לארגן מידע מקבוצות עובדים שונים ומחלקות שונות בארגון (מינטצברג, 1973). צוות ניהול בכיר בעל מבנה איסוף מידע מרשתות פנים והחוץ  יכול באופן טוב יותר לספק יתרון מידע לארגון שלו. באופן כללי, רשתות גדולות מכילות קיבולת מידע רבה יותר מאשר רשתות קטנות (בארט, 1982, גרנווטר, 1973). בנוסף, רשתות שמכילות קשרים לסוגים שונים של שחקנים בעלות פוטנציאל להכיל מידע יותר מגוון (בארט, 1982). לכן צוותי ניהול בכיר בעלי רשתות גדולות ומגוונות בטווח מספקות ערך לחברה בצורת יתרון של מידע. מבחינת מידע, האפשרות הקריטית היא המידע שמתקבל מרשתות. עבוד חברות טכנולוגיה, מידע רגיש ומורכב הוא במיוחד שימושי מאחר והוא מגלה ניסיונות להרוויח יתרון ראשוני דרך חדשנות והמצאה (דאבני, 1994). היכן שמידע הוא מורכב ורגיש קשרים חזקים נחוצים להניע שחקנים אינדיבידואלים להעביר את המידע (הנסן, 1999).

השערות המחקר:

1) יימצא קשר בין רשת חיצונית של צוות ניהול בכיר גדולה בגודלה, רחבה בטווח, ומאופיינת ע”י קשרים חזקים, עם הגברת ביצועי החברה

2) יימצא קשר בין רשת פנימית של צוות ניהול בכיר גדולה בגודלה, רחבה בטווח, ומאופיינת ע”י קשרים חזקים, עם הגברת ביצועי החברה

ניהול אסטרטגיות של משאבי אנוש ופיתוח רשתות חברתיות של צוות ניהול בכיר

חשוב להבין כיצד חברות יכולות לפתח ולתמוך במשאבים של החברה. מחקרים על אסטרטגיות ניהול משאבי אנוש מצאו שחברות יכולת ליצור ולתמוך ביעילות עובדים דרך עבודת משאבי אנוש (רייט ועמיתיו, 2001). באופן דומה לנה וון בורן (1999) טענו שעבודת משאבי אנוש היא האמצעי המרכזי באמצעותו חברות יכולות לנהל את היחסים החברתיים בין העובדים בארגון.

מחקרים על אסטרטגיות ניהול משאבי אנוש מציאים שעבודת משאבי אנוש יכולה לשפר ביצועי חברה כשהם בקו אחד עם השני לניהול עובדים בנושאים שמובילים ליתרון תחרותי. עבודת משאבי אנוש יכולה להיות בעלת ערך לחברה כשעבודת הפרט מיעדת לפתח משאבים קריטיים או יעילים (רייט ועמיתיו, 2001). חשוב לציין שיעילות העובדים הנבנית ומתייצבת דרך עבודת משאבי אנוש קשה לחיקוי מאחר ועבודה זו ושירותיה יכולים להיות ייעודיים לחברה, מורכבים חברתיית, ותלויים בדרך (לאדו ווילסון, 1994). גם אם חלק מעבודה יכולה להיות ניתנת להעתקה, יש זמן סביר בין יישום מערכת והשפעתה (וויט ועמיתיו, 2001) אנחנו טוענים שמערכת ניהול משאבי אנוש יכולה להדגיש ולתמוך ביציבות של היתרון היעיל שנוצר באמצעות מערכות צוות ניהול בכיר. הביצועים של התנהגות רצויה (פיתוח של מערכת פנימית או חיצונית) היא פונקציה של יכולת, מוטיבציה והזדמנות (לוק ולוטם, 1990). להוציא מעובדים התנהגות רצויה, כולל מנהלים בכירים , חברות חייבות לספק פידבק ותמריצים שמעודדים את ההתנהגות הרצויה. ביצועים וכישורים הם התפקודים העיקריים בהם משאבי אנוש משתמשת לתמריצים להתנהגות רצויה. חברות צריכות לפצות ולהעריך מנהלים בכירים על היכולת שלהם לבנות ולשמור על יחסים עם שחקני מפתח חיצוניים ופנימיים. לדוגמא, חברי צוות ניהול בכיר סביר להניח שייבנו רשת פנימית גדולה ומגוונת וייפתחו קשרים חזקים חיצוניים.

מאחר ותוצאות התנהגות תלויות במוטיבציה וכישוריים מתאימים של האנשים (לוק ולטם, 1990), חברות צריכות לאמן צוותי ניהול בכירים כישורי בניית יחסים. ההזדמנות לימוד הטובה מגיעה מהנחייה או אינטראקציה והחלפת רעיונות עם עמיתים (Noe, 2002). לדוגמא לאחר שנות ניסיון רבות מנהלים יכולים להנחות חברים חדשים כיצד לפתח יחסים חזקים עם שחקנים שונים. לבסוף חברות צריכות לספק הזדמניות להופעת התהגויות רצויות. ארגונים יכולים להגביר את הגישה של צוותי ניהול בכירים לשחקים חיצוניים ופנימיים ע”י הספקת זמן ומשאבים למשימה זו (כהן ופרוסאק, 2001).

3). קבוצה של פיתוח קשרים בעבודת משאבי אנוש תהיה בקשר חיובי עם הגודל, טווח, וחוזק הקשרים של צוות ניהול בכיר ברשת חיצונית

4) קבוצה של פיתוח קשרים בעבודת משאבי אנוש תהיה בקשר חיובי עם הגודל, טווח, וחוזק הקשרים של צוות ניהול בכיר ברשת פנימית

כדי לאבחן נכון את התוצאות של עבודת רשת, חשוב לשלוט במספר עבודות של משאבי אנוש שיכולות גם כן להיות קשורות לתוצאות. במיוחד, מחקר קודם הצביע  על פיצוי כעבודה חשובה שמשפיעה על הקשרים והקומפוזיציה של צוות ניהול בכיר (גראט ומילקוביץ, 1990). אכן, יש ראיות שתמריץ כספי המבוסס על ביצועי הארגון קשור למדדים כלכליים של ביצועיי חברה, והשרדות החברה. יתר על כן, תמריץ כספי המבוסס על ביצועי החברה יכול להשפיע באופן לא ישיר על הרשתות החברתיות  על מנהלים בכירים מאחר וזה מגביר תקשורת למטרות הארגון, אחידות העובדים, ואורינטציה קולקטיבית (לוויר, 1981). בגלל שתמריץ כספי מבוסס על ביצועי הארגון וסביר להניח שיהיה קשור לביצועי החברה ועשוי להשפיע על רשתות חברתיות של צוות מנהלים בכיר, אנחנו שלטנו במשתנה זה במחקר.

רשתות חברתיות של צוות ניהול בכיר כמתווך של ביצועי משאבי אנוש ביחסים

כפי שוויט ועמיתיו טענו (2001), שמשאבי אנוש מוביל לביצועי חברה גבוהים יותר דרך ההשפעה שלהם על עובדים בהתבסס על יעילות ומשאבים החברה, במאמר זה אנחנו טוענים שמערכת ספציפית של רשת מבנית של משאבי אנוש יכולה להיות בשימוש לסדר את הרשת החברתית החיצונית והפנימית של מנהלים בכירים, ושעובדים אלו צריכים להיות בעלי אפקט משמעותי על ביצועי החברה. אנו מצפים שדרך אחת בה עבודת משאבי אנוש משפיעה על ביצועי החברה היא דרך ההשפעה שלהם על צוות ניהול בכיר.

5) צוות ניהול בכיר ורשתות חברתיות חיצוניות ופנימיות יתווכו את היחסים בין קבוצת העבודה של משאבי אנוש וביצועי החברה.

שיטה

מדגם

אוכלוסיית היעד הייתה חברות טכנולוגיה באזור האטלנטי המרכזי של ארה”ב. עבור כל חברה בחרנו 1) שאלון CEO כדי לבחון את עבודת משאבי אנוש 2) שאלות לצוות ניהול בכיר כדי לבחון רשתות חברתיות ו3) מקור שני לבחינת ביצוע פיננסי.  איסוף מידע זה ביטל את האפשרות לתפיסה מוטת, מאחר והמידע עבור כל שלב במודל שלנו נאסף ממקור אחר.

רשימה שלמה של חברות זוהו באמצעות 1998 MID-ATLANTECH ALMANAC חברת טכנולוגיה שמספקת פרופילים של חברות ומידע על אנשי קשר.  ארגנו בנוסף רשימה של ארגונים ממועצה אזורית מאחר ולא הופיעו כל החברות ברשימה. באמצעות שתי הרשימות הגענו ל 211 חברות פעילות בתחום היי טק. 85 מתוכם הסכימו להשתתף במחקר. ניתן היה להשתמש ב 73 תגובות. באחוזים מדובר על 35%.  החלטנו האם תגובה של חברה היא שימושית על פי קבלת סקר שלם ממנכל החברה ומנהל בכיר אחד לפחות. המשתתפים לא נבדלו מלא ממשתתפים מבחינת דיווחים על מכירות או מבחינת מספר העובדים. המדגם מייצג את הטווח המלא של חברות טכנולוגיה בפועלות באזור. מבחינת מספר עובדים 45 עד 16668 ורווחים 1.2$ מיליון עד 4$ ביליון. מספר ממוצע של עובדים היה 1742 עם סטיית תקן של 3.391 וחציון 510.

על מנת להבטיח עקביות ולעקוב אחרי התהליך כפי שהציעו פינקלשטין והמבריק (1996), שאלנו את המנכלים של כל חברה לזהות את המנהל הבכיר בצוות, ולהגדיר את הצוותים שבדרכ מעורבים בקבלת החלטות גדולות ונושאים של אסטרטגיות הקשורים בחברה. צוות מנהלים בכירים מדורג בגודל מ 2-12 חברים וממוצע 5.9 מנהלים. ממוצע של 3.22 מנהלים בכירים השיבו בכל חברה, בסהכ 54% תגובה. ב 67% מהחברות היו לפחות 3 תגובות או יותר. מאחר ולא היו אחוזי תגובה מושלמים לסקר מבחינת מנהלים בכירים, הרצנו מספר מבחנים על מנת לבחון את מהימנות המידע. בדקנו 1ICC לקבוע האם אחוז משמעותי שלהמשתנים של מדידה יכול להיות מוסבר ע”י השתייכות בצוות מנהלים בכיר מסוים. ו ICC2 לקבוע את היציבות של ממוצע רמת הצוות. לכל המדדים למעט גודל, תוצאות בדיקת המשתנים   ANOVA(טווח, תדירות, משך ורמת רגשות) היו משמעותיות.  מדדי ה  ICC1ו- ICC2  מראים שכל רשת המנהלים הייתה בעלת דמיון בתוך הקבוצה מאשר מחוץ לקבוצה זו. וממוצע רמת הצוות נשארה קבועה. הניתוח שלנו מציע שהמידע אמין ושהתוצאות החסרות לא מטות את את הממצאים.

הגדרת משתנים ומדידה

עבודת משאבי אנוש

כפי שנטען קודם, אנחנו מעוניינים באפקט של בנית רשת ספציפית ולשלוט באפקט הפוטנציאלי של תמריץ כספי על תפקוד הארגונים. עבודת משאבי אנוש נלקחה ממנכל של כל חברה מאחר וסביר להניח שהוא המקור הטוב ביותר למידע על העבודה של מנהלים בכירים.

תמריץ כספי מבוסס על ביצועי החברה

רבים כוללים בונוסים ואפשרויות למניות לקביעת רמת התגמול המקושר ישירות לביצועי הארגון (גרהרט ומילקוביץ, 1990). התבססנו על פריט TMT ממחקר קודם, באופן כללי הסולם הראה מהימנות טובה (אלפא=0.74).

טענו שבניית רשת ספציפית של עבודת משאבי אנוש תכלול לימוד, הערכה ביצוע ותגמול על מנת לעזור ולעודד מנהלים ולבנות יחסים עם שחקנים פנימיים וחיצוניים. לקחנו 8 פריטים על בסיס התיאוריה שבעזרתה הנחנו את הנחות 3 ו- 4  (טבלה 1), והסולם הראה מהימנות טובה (אלפא= 0.76). לבדיקת תוקף מבחין ביצענו ניתוח לבדיקת המבנה של שתי הקבוצות עובדים של משאבי אנוש. כפי שטבלה 1 מדגימה.

רשת חברתית פנימית וחיצונית

מאפיינים של צוות ניהול בכיר חיצוני ופנימי נבחרו מסקר של מנהלים בכירים, למעט מנכלים. המשיבים העריכו גודל, טווח וכוחם של קשרים של אנשי הקשר שלהם ב9 קטגוריות חיצוניות  של שחקנים (חברי הנהלה חיצוניים, ספקים, מוסדות פיננסים, מתחרים, בעלי ברית, סוכנים ממשלתים, עמיתים למסחר, ו” אחרים חיצוניים”) ו4 קטגוריות פנימיות (מכירות ושיווק, מחקר ופיתוח, ייצור ותפעול, ו”אחרים פנימיים”). מאחר ולמנהלים יש מאות של אנשי קשר (מינצברג, 1973) המשיבים נשאלו לדרג את ממוצע היחסים בכל קטגוריה.

גודל רשת

המספר הכולל של קשרים במדיה חברתית של צוות ניהול בכיר. רשתות גדולות מכילות יותר קשרים. כל חבר צוות נשאל לזהות את סהכ אנשי הקשר בכל אחת מ 9 הקטגוריות החיצוניות ו 4 פנימיות. על מנת להגדיר גודל של רשתות, סיכמנו את מספר הקשרים החברתיים לאורך כל הקטגוריות לכל צוות ניהולי בכיר וחילקנו במספר המשיבים.

טווח הרשתות

המגוון של אנשי קשר ברשת חברתית של צוות ניהול בכיר. הטווח נמדד כמספר הקבוצות השונות או קטגוריות שחקנים הנגישים ברשת.  הטווח היה הפרופורציה של קטגוריות פנימיות וחיצוניות, במיוחד לאלו שהצוות הניהולי הבכיר מקושר ע”י לפחות חבר אחד.

חוזק של קשרים

מבנה עקבי של תדירות אינטראקציות, משך יחסים, ועוצמת הרגש או קרבה של הקשר (גרנוורט, 1973). באופן אינדיוידואלי חוזק של קשרים נמדד ע”י קומבינציה לינארית של ציוני תקן של 3 מרכיבים של חוזק הקשרים. ציון חוזק הקשר היה ממוצע ציוני המשיבים. תדירות אינטראקציה נמדדה ע”י ממוצע זמן חודש שבה התקיימה אינטראקציה בין המנהלים לאנשי הקשר. משך היחסים נמדדו על פי התשובה לשאלה: “בממוצע, כמה זמן אתה מכיר את איש הקשר הזה?” עוצמת הרגש נמדדה על פי התשובה לשאלה: “בממוצע כמה קרובים היחסים שלך עם אנשי קשר אלו?” (1= בכלל לא קרוב, 5= קרוב מאוד).

ביצועים פיננסים

השתמשנו ב COMPUSTAT  לקבל מדדים של גידול מכירות וביצועי מניות של השנה שעקבי עם המידע על עבודת משאבי אנוש ומדיה חברתית. חברות טכנולוגיה ואנליסטים בדקו את המדדים כאינדיקטורים מובילים של ביצועים בתעשיית חברות טכנולוגיה (לואיס, 2000). גידול מכירות זו אינדיקציה להערכה של לקוחות לרעיונות ומוצרים שהחברה מספקת, והחזר מניות גם כן אינדיקציה לאישור משקיעים בפעילויות החברה. 21 מהחברות לא סחרו באופן ציבורי את המניות שלהם או שסחרו את המניות פחות משנה אחת, אז חישבנו קורלציה ורגרסיה עם החזרי מניות למדגם של 52 חברות. לחברות פרטיות השתמשנו במדד דיווח עצמי של שנה אחת של גידול מכירות. אספנו את הדיווחים של חברות ציבוריות ונמצא קשר גבוהה עם המידע מCOMPUSTAT  (r=0.94) מה שאומר שזה מדד אמין לגידול מכירות.

גודל חברה כמשתנה ביקורת

על פי מקורות מידע לחברות עם משאבים עליונים מסוגלות לייצר ולהוציע לפועל אסטרטגיות ייחודיות שקשה להתחרות בהן,  מאחר ולחברות גדולות יש יותר יתרונות במשאבים עליונים לעומת חברות קטנות, כללנו את גודל החברה כביקורת.

תוצאות

טבלה 2 מדווחת את הממוצע, סטיית תקן, וקורלציה של כל המשתנים. השתמשנו ברגרסיה היררכית לבחון את הטענות  מאחר ושיטה זו מאפשרת לנו למדוד את המשתנה המתווך והביקורת לגודל החברה ותמריץ כספי לצוות ניהול בכיר. טבלה 3 ו 4 מראות את תוצאות הרגרסיה.

השערות 1  ו-2: רשת חברתית של צוות מנהלים בכיר וביצועי החברה

כפי שרואים במודל 1 בטבלה 3, שמראה את  התוצאות של הרגרסיה של היחסים בין רשתות וביצועי חברה, הטווח של רשתות חיצוניות היה קשור באופן משמעותי לגידול במכירות (= 0.23, P<.05).

והחזרי מניות (). חוזק הקשרים של רשתות חיצוניות היה משמעותי בהקשר לגידול מכירות () והחזרי מניות (). לא נמצא קשר משמעותי בין גודל רשת חיצונית ולאף אחד מהמדדים של ביצועי החברה. רשת פנימית נמצאה בקשר משמעותי עם גידול מכירות () אבל לא עם החזר מניות ). הטווח של רשתות פנימיות היה משמעות בקשר עם החזרי מניות)  אבל לא עם גידול מכירות  ). חוזק הקשרים של רשתות פנימיות לא נמצא משמעותי בהקשר לביצועי החברה (גידול מכירות β=0.07 והחזר מניות          (β=0.16-). כלומר מצאנו תמיכה חלקית לטענות בהשערות 1 ו- 2.

השערות 3 ו-4: בניית רשתות עבודת משאבי אנוש ורשתות צוות ניהול בכיר

טבלה 4 מראה את התוצאות של הרגרסיה של הקשרים בין בניית קשרים עבודת משאבי אנוש ורשתות של צוות ניהול בכיר. עבודת משאבי אנוש נמצאה בקשר משמעותי עם הגודל של רשתות חיצוניות של צוותי ניהול בכירים () וחוזק הקשרים ברשתות החיצוניות של צוותי ניהול בכירים          (). אבל העבודות של היו בקשר משמעותי לטווח רשתות חיצוניות של צוות ניהול בכיר (. כפי שטבלה 4 מראה, בניית רשתות של עבודת משאבי אנוש נמצא בקשר משמעותי עם כל שלושת המדדים של רשתותו פנימיות (גודל, β=0.34 ,P<.01) (טווח, β=0.29 p<.01,) (חוזק קשרים, β=0.41 p<.01). התוצאות מראות כי זה יכול להיות אמצעי אפקטיבי לחברות לתפעל את הרשתות של המנהלים הבכירים.

השערה 5: צוות ניהול בכיר כמתווך של יחסים בין משאבי אנוש וביצועי חברה

כדי לבחון השערה זו השתמשנו בפרוצדורת 3 צעדים של בארון וקני (1986). בשלב 1 (טבלה 3 מודל 2) מצאנ קשר משמעותי בין קבוצה של עבודת משאבי אנוש ובניית רשתות לבין גידול מכירות (β=0.24 p<.01) והחזר מניות (β=0.27 p<.05). בשלב 2 מצאנו קשר משמעותי בין עבודת משאבי אנוש לבין רשתות פנימי/חיצוני של צוות ניהול בכיר. לבסוף בנוכחות רשתות חברתיות של צוות ניהול בכיר, בניית רשתות עבודת משאבי אנוש, לא נמצא קשר משמעותי לאף אחד ממדדי ביצועי החברה (טבלה 3 מודל 3). אכן,      t-value עבור קשרים,  בין עבודת משאבי אנוש וביצועי חברה ירד באופן דרמטי, מה שנראה כתיווך מלא. לכן, מצאנו תמיכה חזקה עבור השערה 5. עבודת משאבי אנוש עבור צוות ניהול בכיר בפיתוח רשתות, משפיע על ביצועי החברה באמצעות רשתות חברתיות פנימיות וחיצוניות של צוות הניהול הבכיר.

אפקט מעשי

האפקטים משמעותיים גם מבחינת נקודת מבט מעשית וכלכלית. בניית רשתות של משאבי אנוש ותמריצים כספיים המבוססים ביצועי החברה היו בעלי אפקט דומה. בהקשר לאפקט הישיר בעבודת משאבי אנוש על ביצועי החברה. התוצאות שלנו מראות בניתוח חד כיווני בעבודת משאבי אנוש, 18.7% גדילה במכירות ו2.55% החזר מניות, וניתוח חד כיווני מראה עלייה בתמריץ כספי בהקשר של ביצועי החברה, וניתוח חד כיווני מראה על עליה בתמריץ כספי בהקשר לביצועי חברה ב17.2% גדילה במכירות ו2.93% החזרי מניות. יחד עם זאת, חשוב לשים לב שאפקט התיווך של רשתות צוות ניהול בכיר קשור בכל האפקטים של בניית רשתות בהתבסס על גידול מכירות אבל פחות מחצי מהאפקטים של עלייה בתמריצים הכספיים מבוססים על ביצועי החברה.

דיון

המוטיבציה למחקר זה הייתה להבין את התפקיד של עבודת משאבי אנוש ביצירת יתרון יציב ותחרות. בכלליות, התוצאות שלנו מראות תמיכה שדרך אחת של עבודת משאבי אנוש המובילה לביצועי חברה גבוהים יותר היא דרך פיתוח וחיזוק משאבים לעובדים במיוחד בעלי ערך לסביבה תחרותית. מצאנו שקבוצה ספציפית של בניית רשתות של משאבי אנוש נמצאה בקשר משמעותי למשאבים בעלי ערך של רשתות חברתיות של צוות ניהול בכיר. למעשה היא הייתה קשורה לכל המדדים של רשתות צוות ניהול בכיר למעט טווח חיצוני. מצאנו שקבוצה של בניית רשתות בעבודת משאבי אנוש מוביל לביצועי חברה גבוהים יותר (גידול במכירות והחזרי מניות) באמצעות אפקט על רשתות חברתיות פנימיות וחיצוניות של צוותי ניהול בכירים. לכן, התוצאות שלנו מציאות אסטרטגיה עתידית, שמחקר ניהול משאבי אנוש ימשיך לחקור יכולות חברה ומשאבים נוספים שיכולים לפעול כמתווכים בקשר בין עבודות וביצועי משאבי אנוש.

למרות שההנחות שלנו ממוקדות בקשרים בין בניית רשתות משאבי אנוש ורשתות צוותי ניהול בכירים, הממצאים שלנו מציעים שיש עוד הרבה שיטות בהן החברה יכולה לפתח ולנהל רשתות של מנהלים בכירים. מצאנו שהשימוש של תמריץ כספי של צוות ניהול בכיר המבוסס על ביצועי החברה היה קשור באופן משמעותי לגודל רשת חיצונית ולחוזק וגודל רשת פנימית של צוותי ניהול בכיר. יחסים אלו לא מפתיעים. המבריק (1995) טען כי שימוש גובר של תמריץ כספי המבוסס על ארגון מאשר על ביצועי יחידה ייצור שיתוף פעולה גדול יותר מנהלים. שיתוף פעולה זו מטרת פיתוח הרשתות. לכן כדאי לזהות קבוצות מרובות של עבודות משאבי אנוש שיכולות לפתח בסיס משאבים עבור עובדים כגון רשתות חברתיות של צוותי ניהול.

מאחר ויש מספר דרכים בהם ארגון יכול לבנות את המשאבים של הרשתות, התוצאות שלנו מציעות שעבודת משאבי אנוש ממוקדת תהיה יותר אפקטיבית מאשר עבודה כללית. הקשרים בין בניית רשתות וביצועי החברה היו גדולים יותר מאשר אלו בין הביצועים המבוססים תמריצים וביצועי החברה. דפוס זה היה ברור כשבחנו את הקשר הלא ישיר של שתי הקבוצות 1) גידול מכירות (משאבי אנוש) β=0.22 (תמריץ כספי) β= 0.1 2) והחזרי מניות (משאבי אנוש) β=0.23 (תמריץ כספי) β= 0.15 על חברות להשתמש בקבוצות ספציפיות של משאבי אנוש אם הם רוצות לחזק בסיס משאבים של עובדים או של החברה. יחד עם זאת מצאנו אפקט גדול לקשר שבין תמריצים מוגברים על ביצועי החברה ועל גידול מכירות והחזרי מניות. קבוצות כלליות של משאבי אנוש משפיעים על הביצועים אבל בדרכים פחות אפקטיביות מאשר בסיס משאבים לעובדים.

מחקר זה תומך שרשתות חברתיות של מנהלים בכירים חשובות גם לביצועי החברה. היכן רשתות חיצוניות של  צוות חזק ומגוון הגדיל הן את המכירות והן את החזרי המניות, רשתות חיצוניות לא השפיעו. שחקנים חיצונים אלו עשוים לחלוק מידע רק כאשר הקשרים חזקים וקרובים ובעלי אמון, יתר על כן קשרים מגוונים יכולים לספק גישה למידע יקר, וקשרים קרובים מאפשרים הבנה של צרכים למסחר אפקטיבי כשהידע מורכב. באופן כללי צוותי ניהול בכיר שואף ליצור קשרים חזקים מבוססי אמון עם טווח של שחקנים חיצוניים מאשר לבנות רשתות גדולות. מאחר וטווח וחוזק מספקים יכולות שונות אך משלימות, יש תועלת לחקור אינטראקציות, רמות התערבות, ואפשרות לאפקטים משולבים.

רשתות גדולות ומגוונות של צוותי ניהול בכירים היו קשורות לביצועי החברה אך קשרים חזקים לא קשורים. המידע מציע כי מידע פנימי רב מאפשר לצוותים להיות מודע למאגר מידע וצרכי מידע של ארגונים מקומיים שונים. הצוות יכול לספק את החלפת המידע בתוך החברה שלו ולהיות מסוגל טוב יותר לחפש מידע רלוונטי מאנשי קשר חיצוניים. מאחר וחברות בארגון בדרכ יוצרת רמות אמון ומטרה עקבית, קשרים פנימיים חזקים עשוים לא להיות נחוצים על מנת להעביר ולקבל מידע פנימי.

למרות שהתוצאות חשובות ישנם מספר הגבלות, דבר ראשון, ההשערות נבחנו על מדגם קטן יחסית של חברות, לכן היכולת למצוא אפקט קטן היא מוגבלת. אלינו להתריע מפני הכללה שרשתות של צוותי ניהול מתווכים באופן מלא יחסים בין ביצועי החברה ועבודת משאבי אנוש. כנראה שקשר ישיר בניתוח מבחן t יימצא משמעותי יותר במדגם גדול יותר.

שנית, בזמן שהקשרים שנמצאו בעלי יכולת ניבוי עבור חברות דומות עם אוירה דינמית, זה לא ברור האם מודל זהה יהיה מנבא עבור מדגם של חברות עם טכנולוגיה פשוטה או חברות שעברו רגולציה בהן האוירה פחות דינמית. תחת תנאים של חוסר בהירות ואי סדר, חברות יכולות להרויח יתרון ע”י תגובה מהירה וע”י קבלת בסיס מידע עליון. יחד עם זאת, חברות בעלות אוירה פחות דינמית יכולות להשתמש ברשות באופן שונה. למשל ע”י שימוש ברשתות באמצעות לובי (בשלטון), להרוויח יתרון כאשר משתתפים במכרז עבור חוזה ממשלתי. מחקר עתידי נחוץ לבחון טווח רחב של ארגונים על מנת לזהות מתווכים אפשריים ביחסים בין רשתות וביצועי החברה.

שלישית, מחקר זה הוא לא שלם מבחינת תפקידי משאבי אנוש בבניית יתרון תחרותי. בחנו רק עבודת משאבי אנוש באופן אידיוסינקרטי (בלעדי) לקבוצת עובדים בחברה. ישנם קבוצות שונות של עובדים בתוך ארגון שיכולות ליצור יתרון תחרותי. מחקר עתידי צריך לחקור כיצד עבודת משאבי אנוש משפיע על משאבים שמפותחים באמצעות עובדים אחרים מאשר מנהלים בכירים.

ישנם הגבלות נוספות שייתכן והשפיעו על גודל האפקטים שנמצאו עבור היחסים בין המשתנים במחקר זה. המחקר היה מחקר שדה בו המדדים של עבודת משאבי אנוש והון חברתי נאספו במקביל לכן זה לא אפשרי להוכיח סיבתיות. מחקר עתידי צריך להתמקד באיסוף מידע על מנת לבחון את ניבוי הקשרים בין המשתנים הבלתי תלוים והמתווכים. המחקר שלנו בעל אפשרות להטייה נוספת מאחר והוספנו דיווח יחיד של עבודת משאבי אנוש עבור כל חברה שהשתתפה במחקר. בעיה זו יכולה להיות ממותנת בשל העובדה שמי שדרג (המנהלים) את העבודה עבור קבוצות קטנות של עובדים היו בעלי ידע ישיר להתנהלות עובדים אלו. במחקר עתידי יש לאסוף מדדים מדיווחים שונים.

בנוסף, למרות שמחקר זה מרחיק לעומת מחקרים אחרים בבחינת משתנים מתווכים אפשריים בקשר בין עבודת משאבי אנוש וביצועי החברה, משתנים חשובים נשארו ללא מדידה במחקר זה. בעתיד צריך לבחון את התיווך האפשרי עבודת משאבי אנוש ורשתות, לבין רשתות וביצועי חברה. באופן דומה לא עשינו בקרה למספר גורמים שעושים להיות קשורים גם לביצועי החברה ובמיוחד לעבודת פיתוח קשרים, למשל כשבדקנו עבודה והערכת ביצועים לפיתוח רשת קשרים, ייתכן ומצאנו באופן כללי “מחויבות גבוהה לתפקיד” (דלרי ודוטי, 1996) מתוך התפתחות פנימית. מחקר עתידי נחוץ לקבוע איזו עבודה ספציפית של משאבי אנוש משפיעה על ביצועי החברה ומתווכת מעבר האפקט של ביצועי עבודה גבוהים כלליים.

באופן כללי מחקר זה תורם לספרות המקצועית בניהול אסטרטגיית משאבי אנוש ורשתות חברתיות בדרכים שונות. ראשית, אנחנו מתבוננים לתוך “הקופסא השחורה” הכוללת התערבות בין עבודת משאבי אנוש וביצועי החברה ע”י הספקת ראיות לכך שקבוצה במשאבי אנוש של בניית רשתות היא חיונית לביצועי החברה באמצעות רשתות של צוותי ניהול בכיר. מחקר זה מספק גם ראיות לכך שקבוצות מרובות של משאבי אנוש קיימות בתוך החברה מאותם עובדים. הממצאים מראים שעבודה ספציפית וכללית של עבודת משאבי אנוש משפיעה על ביצועי החברה בדרכים שונות, עבודה ספציפית- משפיעה על הביצועים ע”י בנייה וחיזוק בסיס משאבים לעובדים, ועבודה כללית משפיעה על הביצועים באופן נרחב יותר ע”י גורמים אחרים כגון כישורי העובדים או מוטיבציה. מחקרים צריכים להיות זהירים בביסוס וזיהוי עבודת משאבי אנוש ע”י המשתנים המתווכים אותם רוצים לחקור. המחקר מספק גם ראיות שהן רשתות חיצוניות והן פנימיות משמשות כמשאבי מידע חשוב לחברות היי טק. מבחינה פרקטית, נראה שחברות יכולות לפתח ולנהל את הרשתות של המנהלים הבכירים שלהם. יחד עם זאת, מאחר ומאפיינים שונים של רשתות משפיעות על ביצועי החברה באופן שונה, חברות צריכות להיות זהירות בייצירת המאפיינים של הרשתות שעשויים להשפיע על הביצועים, במיוחד בהקשר הסביבתי.