(22/06/2024) עלו היום לאתר 9 סמינריונים 2 תזות 2 מאמרים

לרכישה גלול למטה לסוף הדוגמית

Predictable Surprises – The Disasters You Should Have Seen Coming

הפתעות צפויות: האסונות שהייתם צריכים לצפות מראש

מאת מייקל ד. ווטקינס ומקס ה. באזרמן

29 באפריל 1995 לא היה יום טוב לחברת רויאל דאטש/של (Royal Dutch/Shell). באותו בוקר, קבוצה קטנה של פעילי גרינפיס טיפסו והשתלטו על אסדת ברנט, מתקן לאחסון נפט בים הצפוני שיצא מכלל שימוש, ושהזרוע הבריטית של חברת של תכננה להטביע. הפעילים הביאו איתם אנשי מדיה אירופאים כדי לפרסם את הדרמה שנוצרה, והכריזו על כוונתם למנוע מחברת של להיפטר מהמתקן, בטענה שהכמויות הקטנות של שאריות רדיואקטיביות חלשות במיכלי האחסון יפגעו בסביבה. גרינפיס תזמנה את המבצע כדי לייצר השפעה מקסימלית – חודש אחד בדיוק לפני ששרי איכות הסביבה של האיחוד האירופאי נועדו להיפגש ולדון בסוגיות של זיהום בים הצפוני.

של מיהרה לבית המשפט ותבעה בהצלחה את גרינפיס על הסגת גבול. תחת זרקורי המדיה, הפעילים הוסרו בכוח מהמתקן. במשך שבועות לאחר מכן, עדיין לעיני המצלמות, של הפגיזה סירות של גרינפיס עם תותחי מים כדי למנוע מפעילים להשתלט שוב על האסדה. זה היה סיוט של יחסי ציבור, שרק הלך והחמיר. ההתנגדות לתכניות של של – ולחברה עצמה – התגברה ברחבי אירופה. בגרמניה, אורגן חרם על תחנות דלק של החברה, ורבות מהן הוצתו או הושחתו. של, שזכתה ללעג בעיתונות ולביקורת מידי ממשלות, נכנעה לבסוף. החברה הודיעה ב-20 ביוני שהיא מוותרת על התכנית להטביע את האסדה.

התגובה של של למחאה של גרינפיס היתה בלתי מתואמת, לעומתית, ובסופו של דבר חסרת תועלת, והיא חשפה היעדר ראייה לעתיד ותכנון. אין ספק שהמתקפה על האסדה הפתיעה את של. אבל האם זו היתה אמורה להיות הפתעה? למעשה, לחברה היה את כל המידע הנחוץ כדי לחזות את מה שאירע. יועצי הבטיחות של של העלו את האפשרות שפעילי איכות סביבה עלולים לנסות למנוע את ההטבעה. חברות נפט אחרות, שפחדו מתגובת הנגד, מחו נגד התכניות של של כשהן הוכרזו לראשונה. לגרינפיס היתה היסטוריה של השתלטות על מבנים רגישים מבחינה סביבתית. והאסדה היתה מטרה ברורה מאין כמוה: במשקל 14,500 טונות, האסדה היתה אחד המבנים הימיים הגדולים בעולם, ואחת מתוך מספר מועט של אסדות בים הצפוני שכללו מיכלי אחסון גדולים עם שיירים רעילים.

אבל אפילו עם כל סימני האזהרה, של מעולם לא צפתה את האסון. לרוע המזל, הניסיון הזה של החברה נפוץ ביותר בעולם העסקים. גם עם מנהלים חדי מחשבה ותהליכי תכנון מוקפדים, אפילו החברות עם הניהול המוצלח ביותר לוקות ברגעים של חוסר מודעות, ונתפסות לעתים קרובות על ידי אירועים הרי אסון –  אירועים שהן היו צריכות לצפות ולהתכונן אליהם. כאלו הפתעות צפויות, כפי שאנו מכנים אותן, לובשות צורות רבות, משערוריות פיננסיות לאי-סדרים בפעילות, ממהפכים ארגוניים למוצרים כושלים. חלק מהאירועים הללו מביאים להפסדים או הפרעות בטווח הקצר. אחרים יוצרים נזק שלוקח שנים לתקן. וחלק מהם הינם קטסטרופות אמיתיות – אירועי 11 בספטמבר 2001 הם דוגמה טרגית להפתעה צפויה.

החדשות הרעות הן שכל חברה – כולל החברה שלכם – חשופה להפתעות צפויות. למעשה, אם אתם כמו רוב המנהלים הבכירים, תוכלו בוודאי להצביע לפחות על משבר או אסון פוטנציאלי אחד שלא זכה למספיק תשומת לב – למשל, לקוח גדול שנתון בקשיים פיננסיים, או מפעל במדינה זרה שיכול להיות יעד למתקפת טרור. אבל יש גם חדשות טובות. מתוך למידה של הפתעות צפויות שאירעו לעסקים וממשלות, מצאנו שחוסר יכולתם של ארגונים להתכונן להפתעות האלו נובעת משלושה סוגי מחסומים: פסיכולוגיים, ארגוניים, ופוליטיים. מנהלים אולי לא יכולים להיפטר מהמחסומים האלה לגמרי, אבל הם יכולים לנקוט בצעדים מעשיים כדי למזער אותם משמעותית. ובהתחשב בסיכונים העצומים בהם מדובר, נקיטה בצעדים אלו צריכה להיות אחריות מרכזית של כל מנהיג עסקי.

שלוש דרכים להיכשל

כמובן שקל מאוד לדבר ולפרש בדיעבד כשדברים משתבשים. לא זו הכוונה שלנו כאן. אנחנו מודים שהפתעות רבות הן בלתי צפויות – לפעמים רעם ביום בהיר באמת פשוט מופיע ביום בהיר – ובמקרים כאלה אין זה נכון להאשים את המנהיגים בחוסר ראייה לעתיד. גם אין צורך להאשים אותם אם הם נקטו בכל האמצעים הסבירים כדי למנוע משבר מתקרב. אבל אם אירוע הרסני היה צפוי מראש, וניתן היה למנוע אותו, לא צריכים לתת שום תירוצים. במקרים כאלה, המנהיגים חייבים לתת את הדין.

אז איך אפשר להבדיל בין הפתעה אמיתית לכזו שהיה צריך לצפות? התכוננות והימנעות מאסונות עסקיים אינן רק עניין של סקירה סביבתית טובה יותר או תכניות מגירה טובות יותר. הן דורשות מספר צעדים, מזיהוי האיום, דרך מיקומו בסדר העדיפויות של הארגון, לשימוש במשאבים הנחוצים כדי לעצור אותו. אנו מכנים תהליך זה “תהליך RPM”: זיהוי (recognition), הגדרה כעדיפות (prioritization), וניוד משאבים (mobilization). כישלון בכל אחד משלושת השלבים הללו יותיר את החברה חשופה להפתעות צפויות בעלות פוטנציאל הרסני (ראו במסגרת “האם אתם אשמים?” לדיון נוסף בתהליך ה-RPM).

ליקויים בזיהוי מתרחשים כאשר מנהיגים נותרים שאננים מול איום או בעיה – חוסר תשומת לב שיכול לפקוד גם את המנהלים המנוסים ביותר. לדוגמה, לאחר שרגולטורים של הנציבות האירופית סירבו לאשר את רכישת החברה האניוול (Honeywell) על ידי ג’נרל אלקטריק ב-2001, בסכום של 42 מיליארד דולר, ג’ק וולץ’ צוטט באומרו: “אתה אף פעם לא מבוגר מדי כדי להיות מופתע”. וולץ’ הוא מנהל הידוע בפרגמטיות שלו, ואם היה אפשר לצפות ממישהו להכין את שיעורי הבית שלו, זה היה ממנו. אבל האם וולץ’ צדק כשהוא הגדיר את ההחלטה כהפתעה, כאירוע שלא היה ניתן לחזות? הראיות אומרות שלא. המגזין אקונומיסט דיווח באותה תקופה שהרבה נורות אזהרה אותתו על כוונת הנציבות להכשיל את העסקה. במשך זמן מה, על פי המגזין, נוצר פער פילוסופי שהלך והתרחב בין אמריקה לאירופה בנוגע לרגולציה על מיזוגים. ומריו מונטי, שמונה רק זמן קצר לפני כן לעמוד בראש הרשות המפקחת על התחרות במשק בתוך הנציבות, נתפס כמי שמחפש הזדמנות לבסס את עצמאותה של אירופה.

נראה שהסיבה האמיתית שוולץ’ היה מופתע היא שהוא פשוט לא שם לב מספיק. לפי Associated Press, כאשר מנכ”ל ג’נרל אלקטריק ועמיתו בהאניוול, מייקל בונסיניורה, מיהרו לחתום על העסקה (שכן חברת יונייטד טכנולוג’יס היתה להוטה גם היא לרכוש את האניוול), הם “לא ערכו התייעצות ראשונית עם עורכי הדין שלהם בבריסל, המתמחים בסוגיות של תחרות במשק האירופאי”. כנראה שוולץ’ סבר שהמיזוג יצלח את בחינות הרשויות להגבלים עסקיים. אבל בעוד המיזוג עבר בהצלחה את הבחינה בארה”ב – מה שוודאי חיזק את בטחונו של וולץ’ – הוא התרסק באירופה. אם וולץ’ היה מזהה בזמן את הפוטנציאל לפסיקה שלילית, כמעט בטוח שהיה מנהל את המו”מ וההתייעצויות בנוגע לעסקה באופן שונה – ואולי האניוול היתה חלק מג’נרל אלקטריק היום.

כשלים בהעדפה מתרחשים כשאיומים פוטנציאליים אכן מזוהים על ידי מנהיגים, אך לא מוגדרים כרציניים מספיק כדי להביא לתשומת לב מיידית. מונסאנטו נפלה למלכודת הזו בסוף 1999, כשהמנכ”ל רוברט שפירו ויועציו לא התרכזו ביצירת פתיחות ציבורית באירופה למזון מהונדס גנטית. שפירו הימר על הצלחת החזון של החברה כעוסקת ב”מדעי החיים”, ולכן מכר או הסב את תחומי העיסוק המסורתיים של החברה בכימיה, ועבר לרכישה אגרסיבית של חברות לייצור זרעים. החברה, שהיתה המומה מהאפשרויות המסחריות הנרחבות לכאורה שמציעים צמחים מהונדסים גנטית, המשיכה בקו זה והשיקה מוצרי מזון מהונדסים באירופה. בתוך כך, ניתן משקל מועט מדי לעובדה שהאירופאים היו עדיין בתהליכי התאוששות ממחלת הפרה המשוגעת, מדיווחים על עוף נגוע בחומר המזהם דיוקסין, וממספר בהלות אחרות הקשורות במזון. בכך שהוא התמקד באתגרים טכניים ואסטרטגיים, ולא בעבודה הקשה של שכנוע הציבור, שפירו הפסיד בסופו של דבר את החברה שלו. הוא אולץ למכור את מונסאנטו לחברת פארמסיה-אפג’ון, שרכשה אותה עבור מחלקת התרופות שלה, והעניקה ערך אפסי לפעילות הביוטכנולוגית החקלאית של מונסאנטו.

שברים בחוליה השלישית בשרשרת – כשלים בניוד משאבים – מתרחשים כשמנהיגים מזהים בעיה מתקרבת, מעניקים לה את העדיפות הראויה, אבל לא מגיבים ביעילות. כאשר הוועדה לניירות ערך ולבורסות ניסתה להעביר רפורמה במערכת החשבונאות בארה”ב – הרבה לפני קריסתן של אנרון ו-וורלדקום – חמשת משרדי ראיית החשבון הגדולים החלו בשדלנות נמרצת, במטרה לשכנע את הקונגרס לחסום רגולציות חדשות, אשר יגבילו את יכולתם של רואי חשבון העורכים ביקורות לספק שירותי ייעוץ. המנכ”לים של המשרדים הופיעו בשימועים בקונגרס, והבטיחו למחוקקים כי לא קיימת שום בעיה אמיתית. ג’וזף ברנרדינו, שהיה אז שותף במשרד ארתור אנדרסן, הצהיר בכתב כי “העתיד של מקצוע החשבונאות הוא בהיר ויישאר בהיר – כל עוד הוועדה לא תכפה עלינו תפקיד מיושן התקוע בכלכלה הישנה. למרבה הצער, הצעת החוק הזו (על אי-התלות של רואי החשבון המבקרים) מאיימת לעשות זאת בדיוק”. בנוסף, חמשת הגדולים הוציאו מיליוני דולרים כדי להפציר בחברי קונגרס לאיים על ראשי הוועדה בקיצוצים, אם היא אכן תכפה הגבלות על שירותיהם של רואי חשבון. מאמצי השדולה הצליחו. הוועדה נסוגה מתכניתה, והסקנדלים הידועים מראש של ענף החשבונאות החלו להתברר זמן קצר לאחר מכן.

חשוב לציין שהכשל המנהיגותי כאן אינו שייך רק לוועדה, אלא גם למשרדי ראיית החשבון, שהיו מודעים היטב לכך שההתמכרות שלהם לדמי ייעוץ פגעה באי-התלות שלהם כמבקרים. אשמים נוספים היו המנהיגים הפוליטיים – רפובליקנים ודמוקרטים, ברשות המבצעת ובקונגרס – שחסרו את האומץ הדרוש כדי להסתכן בנזק פוליטי ולנקוט עמדה בנושא.

לעתים, מנהיגים ממש מכניסים את עצמם לתוך הפתעות צפויות. דוגמה קלאסית לכך היא ההחלטה של 39 חברות תרופות, שהתאגדו ב-1998 כדי לתבוע את ממשלת דרום אפריקה על ניסיונה להוריד מחירים של תרופות לנגיף ה-HIV באמצעות ייבוא מקביל (קניית תרופות במדינות עם מחירים נמוכים וייבואן מהן) ורישיונות כפייה (חיוב של בעלי פטנט לאפשר לאחרים לייצר ולמכור את התרופות שלהם במחיר נמוך יותר). החברות חששו שהתקדים שנוצר בדרום אפריקה יפגע בשליטתן על הקניין הרוחני הרווחי שלהן במדינות מתפתחות. אך התביעה יצרה זעם סביב העולם כלפי התעשייה, והובילה לבחינה פומבית ולא מחמיאה של שולי הרווח של חברות התרופות והמנהגים בתעשייה, שהושוו בעיתונות עם המציאות העגומה שיוצר האיידס באפריקה הדרומית. בתגובה לכך, ארגונים ממשלתיים ולא-ממשלתיים הקימו קואליציה שהצליחה להשיג הקלות מרשימות בדיני קניין רוחני בינלאומי במדינות מתפתחות, בכל הנוגע לבריאות הציבור. בעקבות ניוד משאבים עבור המאבק המשפטי הצר בדרום אפריקה, במקום התמקדות בהקשר הרחב יותר, תעשיית התרופות ספגה נזק כבד.

מדוע אנו פגיעים

כאשר בדקנו דוגמאות להפתעות צפויות המתרחשות בכל אחד משלבי תהליך RPM, מצאנו שהן חולקות סיבות דומות. חלק מהסיבות הללו הן פסיכולוגיות – פגמים קוגניטיביים שלא מאפשרים לראות איומים מתקרבים. סיבות אחרות הן ארגוניות – מחסומים בתוך החברות שמפריעים לתקשורת ומדללים את הנכונות לקחת אחריות. ישנן גם סיבות פוליטיות – ליקויים בקבלת ההחלטות שנוצרים על ידי מתן השפעה רחבה מדי לבעלי אינטרסים מיוחדים. שלושת סוגי הרגישויות הללו, לחוד או ביחד, יכולות לפגוע בכל חברה בכל זמן נתון. כפי שתראו, כולם היו נוכחים בכישלונה של חברת של לצפות את המחלוקת על אסדת ברנט.

רגישויות פסיכולוגיות. המוח האנושי, כידוע, אינו מכונה מושלמת. מחקר מעמיק הראה שהדרך בה אנחנו מעבדים מידע נתונה לשלל פגמים – מה שמכונה באקדמיה הטיה קוגניטיבית – שיכולים לגרום לנו להתעלם מאסונות מתקרבים או להמעיט בחשיבותם. להלן כמה מהפגמים הנפוצים:

  • אנחנו נוטים לשקוע באשליות שדברים הם יותר טובים ממה שהם באמת. אנחנו מניחים שבעיות פוטנציאליות לא באמת יקרו, או שההשלכות שלהן לא תהיינה חמורות מספיק כדי להצדיק צעדי זהירות. “אנחנו נסתדר”, כך אנחנו אומרים לעצמנו.
  • אנחנו מעניקים משקל גדול לראיות שמאשררות את התפיסה הקיימת שלנו, ומזלזלים בראיות שמטילות את התפיסה הזו בספק.
  • אנחנו מקדישים תשומת לב מעטה מדי למה שאחרים עושים. כתוצאה מכך, אנחנו מתעלמים מהרגישות שלנו להפתעות צפויות שנוצרות מהחלטות ופעולות של אחרים.
  • אנחנו יצורים שחיים בהווה. אנחנו מנסים לשמר את הסטטוס קוו ולא להקדיש חשיבות רבה לעתיד, מה שפוגע במוטיבציה ובאומץ שלנו לפעול עכשיו כדי למנוע אסון שנמצא באופק. אנחנו מעדיפים להימנע מקצת כאב היום מאשר הרבה כאב מחר.
  • רובנו לא מרגישים מחויבים למנוע בעיה שלא חווינו בעצמנו, או שלא ראינו כבעיה אמיתית דרך תמונות או מידע מוחשי אחר. אנחנו פועלים רק אחרי שחווינו פגיעה משמעותית, או אם אנחנו יכולים, באופן מוחשי, לדמיין את עצמנו ואת הקרובים לנו במצב סכנה.

לכל ההטיות הללו יש דבר אחד במשותף: הן משרתות את העצמי. אנחנו נוטים לראות את העולם כפי שהיינו רוצים שיהיה, יותר מאשר כפי שהוא באמת. הכישלון של של בזיהוי התגובה האיומה להחלטתה להטביע את אסדת ברנט, יכול ברובו להיות משויך להטיות לטובת העצמי, בהן לקו אנשי החברה – כלומר לאמונה הבלתי מעורערת שלהם שהם צודקים. של היתה חברה הנדסית שמנהליה היו מיומנים בקבלת החלטות על סמך ניתוח טכני וכלכלי קפדני. לאחר סקירה של יותר מ-30 מחקרים עצמאיים ומציאת “התשובה הנכונה” בנוגע לאסדה, ולאחר קבלת אישור הממשלה הבריטית להטביע אותה, מנהלי של בבריטניה היו בטוחים לחלוטין שההחלטה שלהם היא ההגיונית ביותר, והם הניחו שכל בר דעת יראה את הנושא כמוהם. הם לא היו ערוכים להתמודד עם קבוצה של מאמינים שהתנגדו באופן עקרוני להטבעות, ושהיו מוכשרים בניסוח טענות אמוציונליות ומעוררות הזדהות ציבורית. בתחרות על לבם וראשם של אנשים, הרגש ניצח בקלות את החישובים – למורת רוחם של מנהלי של. הרבה אחרי שהיה ברור שהם מפסידים את המערכה, מנהיגי של בבריטניה עדיין לא היו מסוגלים לסגת מהמסלול הכושל שבחרו.

הטיות לטובת העצמי עלולות להיות הרסניות במיוחד במקרים של ניגוד עניינים. רק חשבו על השערוריות העסקיות הרבות שאירעו אחרי שבועת האינטרנט התפוצצה. למרות שלשחיתות היה חלק גדול באסונות הללו, הסיבה הבסיסית יותר היתה סדרה של שיקולי דעת מוטים. רואי חשבון מקצועיים עיוותו את העבודה שלהם באופן ששירת את האינטרסים של לקוחותיהם. אנליסטים בוול סטריט פרסמו הערכות חיוביות ביותר של חברות, שהיו לקוחות של ענף ההשקעות הבנקאיות בגופים בהם האנליסטים עבדו. דירקטורים בתאגידים לא העניקו מספיק תשומת לב לפעולות של המנכ”לים שמינו אותם ושילמו להם. רבים מרואי החשבון, האנליסטים וחברי הדירקטוריון האלו ידעו שהבועה תתפוצץ, אבל ההטיות הבלתי מודעות שלהם מנעו מהם להכיר באופן מלא בהשלכות או לנקוט צעדי זהירות.

רגישויות ארגוניות. עצם המבנה של ארגונים עסקיים, בעיקר הגדולים והמורכבים שביניהם, מקשה על התכוננות להפתעות צפויות. מכיוון שחברות מחולקות בדרך כלל ליחידות סילו ארגוניות, המידע שמנהיגים צריכים כדי לראות ולהעריך איום מתקרב הוא מקוטע. לאנשים שונים יש חתיכות שונות של הפאזל, אבל לאף אחד אין את כל החתיכות. באופן תיאורטי, ניהול תאגידי אמור לאחות את פיסות המידע כדי לראות את התמונה הכוללת. אך המחסומים לכך הם גדולים. המידע מסונן כשהוא מטפס לאורך היררכיות – מידע רגיש או מביך לא עובר הלאה, או מוצג באופן מרוכך. ובאופן בלתי נמנע, אלו שבפסגה מקבלים מידע חלקי ומסולף. זה בדיוק מה שקרה בחודשים ובשנים שלפני 11 בספטמבר. סוכנויות ממשלתיות שונות החזיקו בפיסות מידע על שיטות ותכניות של טרוריסטים, אשר אם היו ממוזגות היו מצביעות על סוג המתקפה שנערכה כנגד מגדלי התאומים והפנטגון. אך באופן טרגי, המידע נותר מקוטע (למידע נוסף על 11 בספטמבר, ראו במסגרת “9/11: ההפתעה שלא היתה צריכה להיות”).

        יחידות סילו ארגוניות לא רק מבזרות מידע; הן גם מבזרות אחריות. במקרים מסוימים, כל אחד חושב שמישהו אחר לוקח אחריות, וכך אף אחד לא נוקט פעולה. במקרים אחרים, יותר מדי אחריות על נושא מסוים ממוקדת בחלק אחד של הארגון. חלקים אחרים, גם אלו המחזיקים במידע חשוב ופרספקטיבות חשובות, לא נקראים להתייעצות או אפילו נדחקים באופן פעיל אל מחוץ לתהליך קבלת ההחלטות. התוצאה? פרספקטיבה צרה מדי מכבידה על הסוגיה, ובעיות פוטנציאליות זוכות להתעלמות או לעדיפות נמוכה מדי.

במילים אחרות, מקבלי החלטות מתמקדים ב”אופק השפעה” צר מדי, ומזניחים את ההשלכות עבור קהלים חשובים. סוג כזה של צרות אופקים בהחלט היה נוכח במקרה של של. החברה לא השכילה לראות שהטבעת אסדת ברנט תיצור תקדים להתמודדות עם מתקנים אחרים בים הצפוני שיצאו מכלל שימוש, ושהאסדה היתה כנראה המבנה הגרוע ביותר להתחיל איתו בהתחשב בגודלה ובשיירים הרעילים שבה. המבנה הניהולי המבוזר של החברה, המורכב מיחידות עסקים לאומיות אוטונומיות, תיפקד היטב מול בעיות שגרתיות כמו התאמת השיווק ללקוחות מקומיים. אבל הוא תיפקד גרוע מאוד מול משברים חוצי גבולות. אסדת ברנט עמדה בחלק הבריטי של הים הצפוני, אז האחריות להיפטר ממנה היתה באופן טבעי בידי של בריטניה. של בריטניה אכן פעלה מול הממשלה הבריטית לקבלת ההיתרים הנחוצים, והתייעצה עם ארגוני סביבה בריטיים. אבל גרינפיס שינו את המשחק על ידי מיקוד מתקפת היח”צ שלהם לא בבריטניה, אלא בגרמניה. מטה של בגרמניה לא היה מעורב בתהליך ולא היה לו שום חלק בהחלטה להטביע את האסדה. אבל הוא הפך למטרה למרבית הלחץ הכספי והפוליטי מצד גרינפיס. אכן, יו”ר של גרמניה, פיטר דאנקן, אמר בגלוי שהוא שמע לראשונה על ההטבעה המתוכננת “פחות או יותר דרך הטלוויזיה”. ברגע שפרץ המשבר, המבנה המבוזר של של מנע מהחברה לתאם דרכי תגובה וליידע את העובדים על החלטות ואירועים. מנהלים בכירים בשל מחוץ לבריטניה ביקרו בעיתונות את תכנית ההטבעה, ואחד את השני.

        רגישויות פוליטיות. לבסוף, הפתעות צפויות יכולות לנבוע מליקויים מערכתיים בתהליכי קבלת החלטות. לדוגמה, אי-מאזן כוחות יכול להוביל מנהלים להעריך את האינטרסים של קבוצה אחת יתר על המידה, ולהמעיט בחשיבות האינטרסים של קבוצות משמעותיות לא פחות. חוסר איזון כזה נוטה להסב נזק בעיקר בשלב ניוד המשאבים, כאשר בעלי אינטרסים יכולים להאט או לעצור פעולה שנועדה לפתור בעיה הולכת וגדלה. מקרה כזה הוא הקונגרס בארה”ב, בו קבוצות עם אינטרס יחיד, כמו איגוד הרובאים או ארגון הגמלאים, מפעילים השפעה נטולת פרופורציה. דרך שילוב בין תרומות ממוקדות לקמפיינים של כהונה מחודשת, לוביסטים מקושרים היטב, טיפוח יחסים עם ראשי ועדות וחברי צוות, וידע אינטימי של נקודות הכוח בתהליכי מפתח, קבוצות אינטרסים מיוחדים מעכבות או מסכלות שינויי מדיניות באופן שגרתי, גם כאשר קיים קונצנזוס נרחב לגבי צורך בפעולה.

ראינו את הדינמיקה הזאת בפעולה אחרי שאנרון התמוטטה וחברות כמו וורלדקום ניסחו מחדש את ההישגים הפיננסיים שלהן. לאחר פרץ התלהבות ראשוני על ההחמרה המשמעותית בחוקי המשילות התאגידית, הקונגרס נסוג אל מול שדלנות נמרצת של מגוון קבוצות עסקיות. בתחום הקריטי של ביקורת חשבונות, למשל, לוביסטים של ענף החשבונאות הצליחו לדלל את חוק סרבאנס-אוקסלי בנושא אחריות תאגידית. כך, החוק אפשר לרואי חשבון “בלתי תלויים” להמשיך להעניק ייעוץ ושירותים רווחיים אחרים ולהיות מועסקים שוב ושוב על ידי לקוחות, וכן התיר לעובדים במשרדים המבצעים ביקורת חשבונות להתקבל לעבודה אצל לקוחות של אותם משרדים. ניסיונות לשנות את חוקי הפנסיה כדי להגן על עובדים בפני קריסות עתידיות בסגנון אנרון, הובסו גם הם על ידי לוביסטים שייצגו את המעסיקים. כתוצאה מכך, חברות ומשקיעים נותרים פגיעים ל”הפתעות” חדשות ומזיקות.

לעתים קרובות מדי, חברות אינן מודעות לדינמיקה של מערכות ממשלתיות. של, לדוגמה, לא ידעה לחזות ולעצב את התגובות הפוליטיות באירופה בהתאם לתכניתה בנוגע לאסדת ברנט. בכירים בחברה ניסחו את התכנית הסופית אחרי ארבע שנים של מחקר ומו”מ שקט עם ממשלת בריטניה, שאישרה את ההטבעה. לאחר ההסכמה לתכנית, ממשלת בריטניה יידעה את שאר הממשלות האירופאיות שהיו בעלות עניין בהפקת נפט או בעלות אינטרסים אחרים בים הצפוני. הממשלות הללו לא התנגדו לתכנית באותו זמן, אבל היעדר התנגדות לא זהה לתמיכה אקטיבית. כאשר גרינפיס הפעילו לחץ נוסף על היבשת, ממשלת גרמניה הגיבה בחתירה תחת ההחלטה של בריטניה לאשר לשל להטביע את האסדה. באמצעות ביקורת פומבית ובקשות ישירות, גרמניה לחצה על בריטניה להפוך את החלטתה. אי יצירתו של קונצנזוס רחב – בקרב ממשלות ובקרב חברות נפט – לגבי טיפול באסדות מיושנות בים הצפוני עלה לשל ביוקר.

רגישויות פוליטיות יכולות לצוץ גם בתוך חברות. סנפורד וייל, יו”ר סיטיגרופ, זכה לביקורת לאחרונה על שימוש לכאורה במשאבי התאגיד כדי להעניק סיוע אישי לג’ק גרובמן, אנליסט כוכב בבנק ההשקעות סלומון סמית’ בארני שבבעלות התאגיד. וייל עזר לכאורה לילדיו של גרובמן להתקבל למעון יום יוקרתי, בתמורה לפרסום דוח אוהד על AT&T, לקוח חשוב מאוד של בנק ההשקעות. אבל נראה כי פוליטיקה ארגונית רחבה יותר שיחקה גם היא תפקיד בפעולותיו של וייל. כפי שדיווח אקונומיסט: “ישנם חשדות רבים, וראיות בתכתובות אימייל, כי ההמלצה עזרה למהלך המוצלח של וייל להדחת המנכ”ל השותף של סיטיגרופ, ג’ון ריד, לקבל תמיכה ממייקל ארמסטרונג, מנכ”ל AT&T שבמקרה גם ישב בדירקטוריון סיטיגרופ”. הנזק שנוצר למוניטין של וייל ושל החברה היה צפוי לחלוטין.

מה אתם יכולים לעשות

“חיזוי הוא קשה מאוד”, אמר פעם הפיזיקאי נילס בוהר, “בייחוד לגבי העתיד”. קשה, כן. בלתי אפשרי, לא. למרות שארגונים רבים נתפסים לא ערוכים לאסונות שהם היו צריכים לצפות מראש, רבים הצליחו לזהות משברים מתקרבים ונקטו בפעולות מנע. במגזר הציבורי למשל, ממשלות, תאגידים ועמותות צדקה התארגנו כדי להפחית את השימוש בנוזלי קירור מסוג CFC לאחר שהתברר שהם פוגעים בשכבת האוזון. במגזר העסקי, מנהיגים כיום תומכים במה שמכונה “יוזמות הימנעות מהפתעות” בסוגיות שונות החל ממחקר הגנום וביולוגיה של תאי גזע, ועד בטיחות באינטרנט והרפורמה במשילות תאגידית.

חברות יכולות ללמוד הרבה ממאמצים כאלו. מתוך המחקר שלנו, זיקקנו מספר צעדים מעשיים שמנהלים יכולים לנקוט כדי לזהות יותר טוב בעיות חדשות, לייצר סדר עדיפויות הולם, ולנייד משאבים עבור תגובה מונעת אפקטיבית. הצעד הראשון הוא הפשוט ביותר: שאלו את עצמכם ואת הקולגות שלכם “אילו הפתעות צפויות מתהוות כרגע בתוך הארגון שלנו?”. זו אולי נראית שאלה מובנת מאליה, אך למען האמת היא נשאלת רק לעתים נדירות. אנשים בדרגים שונים בארגון, מהפסגה ועד התחתית, מודעים לעתים קרובות לסערות המתקרבות אבל בוחרים לשתוק, לרוב מתוך פחד שהם יגרמו לטלטלות בארגון או ייתפסו כעושי צרות. על ידי עידוד אקטיבי של אנשים לומר את שעל ליבם, מנהלים יכולים להעלות לפני השטח בעיות רבות שאולי לא היו זוכות להתייחסות.

כמובן שאיומים מסוימים הם בלתי נראים לאנשים בתוך החברה. כדי לגלות את הסכנות הפוטנציאליות האלה, חברות צריכות להשתמש בשתי טכניקות מוכחות: תכנון תרחישים והערכת סיכונים. בתכנון תרחישים, קבוצה יצירתית ובעלת ידע המורכבת מאנשים מתוך ומחוץ לארגון מתקבצת כדי לסקור את האסטרטגיות של החברה, לעבד מידע קיים על מגמות חיצוניות, ולזהות מנועי צמיחה עסקיים ונקודות רתיחה פוטנציאליות (חיוני לכלול בקבוצה גם אנשים מבחוץ, כדי שיהוו משקל נגדי להטיות לטובת העצמי של העובדים). בהתבסס על הניתוח הזה, הקבוצה יוצרת סדרת תרחישים אפשריים של הפתעות שיכולות להופיע, למשל, במהלך השנתיים הבאות. התרחישים הללו מהווים את הבסיס לעיצוב צעדי מניעה והכנה להפתעות. כדאי לכלול בתרגיל זה גם תרחישים בלתי סבירים, שעדיין ישפיעו במידה רבה על הארגון אם יקרו. תרגיל תכנון תרחישים מלא צריך להיערך באופן שנתי, ועדכונים רשמיים על שינויים בארגון ובסביבתו צריכים להתבצע אחת לרבעון.

ניתוח סיכונים קפדני – המשלב הערכה שיטתית של הסתברותם של אירועים עתידיים ואומדן העלות והתועלת של תוצאות מסוימות – יכול להועיל מאוד להתגברות על ההטיות, שפוגעות ביכולתם של ארגונים להעריך את סבירותם של אירועים לא נעימים. ניתוח כזה יכול לשמש לא רק לקביעת סדר העדיפויות, אלא גם לבירור ובחירה בין תגובות שונות. לדוגמה, במהלך משבר הטילים בקובה ב-1962, ראשי צבא ארה”ב תמכו בתקיפה. אך למרבה המזל, הנשיא קנדי יצר תהליך קבלת החלטות שבחן בפירוט את הסיכונים הכרוכים באפשרויות הקיימות. שתי קבוצות, שכל אחת מהן הורכבה מבכירי ממשל וממומחים חיצוניים, נדרשו לפתח שתי אלטרנטיבות ספציפיות, מתקפה ומצור, ולהעריך את הסיכונים והתועלות שבהן. בהתבסס על הניתוח הזה, קנדי החליט לבסוף להטיל מצור. שר ההגנה של קנדי, רוברט מקנמרה, הבהיר לאחרונה שאם ארה”ב אכן היתה פולשת לקובה, התוצאות היו קטסטרופליות. גם אם כוחות ארה”ב היו משמידים במהרה את כל הנשק שהיה ידוע שיש לקובה, מספר ערים בארה”ב עדיין היו נתונות למתקפת טילים גרעיניים – טילים שהצבא לא היה מודע אליהם באותו זמן.

ניתוח סיכונים במיטבו משלב הערכות סובייקטיביות ואובייקטיביות. ניתן לכנס קבוצות של מומחים, כמו אלו שעליהן הסתמך קנדי, כדי לספק הערכות איכותניות סדירות של תנאי סביבה ואיומים. לצד זאת, תהליכי ניתוח החלטות הובילו ליצירת טכניקות שימושיות, כדי לעזור ליחידים ולארגונים להעריך את סבירותם של אירועים עתידיים וההשלכות הפוטנציאליות שלהם.

רגישויות ארגוניות הן לרוב הסוג שהכי קשה להתגבר עליו. אך למרות שנדיר להסיר את כל המחסומים הפנימיים בתוך הארגון, עדיין אפשר להתנגד להשפעה שלהם על ידי ביסוס מערכות חתך לאורך החברה לאיסוף מידע. על פי רוב, דבר זה דורש ממנהיגים להקים קבוצות המייצגות את כלל ענפי החברה, שאחראיות על איסוף ועיבוד מידע רלוונטי מכל חלקי העסק. יש חברות שמשתמשות במה שנקרא קבוצות מחקר פעולה, המורכבות ממנהיגים עתידיים שנפגשים כדי לחלוק מידע ולנתח אתגרים עסקיים מרכזיים. יש גם צורך בשינוי בתמריצים, כדי לגרום לעובדים לראות מעבר לאינטרס הצר שלהם ולהתחיל לחלוק מידע באופן חופשי. במקרה של הכישלון באסדת ברנט, מנהיגי של בבריטניה ובגרמניה התמקדו רק בשורה התחתונה שלהם עצמם, ולכן רדפו אחר אינטרסים צרים ומנוגדים – דבר שפגע בחברה ככלל. אם היתה מערכת רחבה של צעדים ותגמולים, שהיתה מספקת תמריצים לאיזון בין אינטרסים תאגידיים ומקומיים, של היתה מוגנת יותר מפני מלחמות פנימיות ובעיות בתקשורת.

לבסוף, מנהלים צריכים לבנות רשתות טובות – רשתות ייעוץ בלתי פורמליות וגם קואליציות רשמיות – כדי להשפיע על החלטות פוליטיות. הדעות של מנהיגים לגבי האתגרים הפוטנציאליים הניצבים בפני הארגונים שלהם מבוססות, בין השאר, על אינטואיציה. על ידי ארגון צוות של יועצים בקיאים, מתוך ומחוץ לחברה, המנהיגים יכולים לבחון וללטש את הרושם הראשוני שקיבלו, וליצור משקל נגד להטיות הבלתי מודעות שלהם עצמם. האנק מק’קינל, יו”ר פייזר, הוא דוגמה טובה למנהיג שבאופן שגרתי נעזר ביועצים חיצוניים כדי להימנע מהפתעות צפויות. אחד מבין “יועצי המנהיגות” של מק’קינל הוא דן קיאמפה, לשעבר יו”ר חברת ראת’ אנד סטרונג. כבעל תפקיד שגם בוחן את האפקטיביות של סוגיות והחלטות עיקריות וגם מייעץ לגביהן, קיאמפה הוא חיוני עבור הימנעותו של מק’קינל מתוצאות לא רצויות.

        וכאשר מנהלים צריכים להניע אנשים שאינם כפופים להם ישירות כדי להתמודד עם בעיה קשה – דבר שהוא כמעט תמיד הכרחי – הם צריכים ליצור קואליציות רשמיות. בניית קואליציות היא חיונית כדי להשיג משהו בסביבות פוליטיות כמו הקונגרס בארה”ב. אבל יש לכך חשיבות גם בעולם העסקים. לעתים, מנהלים צריכים לבצע שינויים ארגוניים גדולים כדי להגן על החברה מאסון פוטנציאלי. שינויים כאלו תמיד יוצרים מנצחים ומפסידים, ומביאים להתנגדות גלויה וסמויה. על מנת להתגבר על כך, המנהיגים צריכים להיות מסוגלים לאחד את תומכיהם, לנטרל את מתנגדיהם, ולשכנע את אלו שיושבים על הגדר לתמוך בשינויים. לשם כך הם נדרשים להבין מי בעל השפעה בתוך ומחוץ לארגון, ולהשתמש בידע הזה כדי ליצור תמיכה ומומנטום לרעיונות שלהם.

        נקיטה בצעדים אלו תעזור לכם ליצור תהליך RPM אפקטיבי בחברה שלכם. ברגע שהתהליך מותנע, תצטרכו להתמקד בהפיכתו למהיר יותר וגמיש יותר. אירועים קורים במהירות, והם יכולים לצאת משליטה בקלות – כפי ששל גילתה. אם אתם לא מצליחים לצפות מראש אסון פוטנציאלי שמתקרב, תישארו תקועים במצב של מגננה ותגובה מאוחרת. וכך תהפכו לקורבנות של הנסיבות, במקום לאדונים של גורלכם.

הפתעות צפויות: האסונות שהייתם צריכים לצפות מראש

מאת מייקל ד. ווטקינס ומקס ה. באזרמן

29 באפריל 1995 לא היה יום טוב לחברת רויאל דאטש/של (Royal Dutch/Shell). באותו בוקר, קבוצה קטנה של פעילי גרינפיס טיפסו והשתלטו על אסדת ברנט, מתקן לאחסון נפט בים הצפוני שיצא מכלל שימוש, ושהזרוע הבריטית של חברת של תכננה להטביע. הפעילים הביאו איתם אנשי מדיה אירופאים כדי לפרסם את הדרמה שנוצרה, והכריזו על כוונתם למנוע מחברת של להיפטר מהמתקן, בטענה שהכמויות הקטנות של שאריות רדיואקטיביות חלשות במיכלי האחסון יפגעו בסביבה. גרינפיס תזמנה את המבצע כדי לייצר השפעה מקסימלית – חודש אחד בדיוק לפני ששרי איכות הסביבה של האיחוד האירופאי נועדו להיפגש ולדון בסוגיות של זיהום בים הצפוני. של מיהרה לבית המשפט ותבעה בהצלחה את גרינפיס על הסגת גבול. תחת זרקורי המדיה, הפעילים הוסרו בכוח מהמתקן. במשך שבועות לאחר מכן, עדיין לעיני המצלמות, של הפגיזה סירות של גרינפיס עם תותחי מים כדי למנוע מפעילים להשתלט שוב על האסדה. זה היה סיוט של יחסי ציבור, שרק הלך והחמיר. ההתנגדות לתכניות של של – ולחברה עצמה – התגברה ברחבי אירופה. בגרמניה, אורגן חרם על תחנות דלק של החברה, ורבות מהן הוצתו או הושחתו. של, שזכתה ללעג בעיתונות ולביקורת מידי ממשלות, נכנעה לבסוף. החברה הודיעה ב-20 ביוני שהיא מוותרת על התכנית להטביע את האסדה. התגובה של של למחאה של גרינפיס היתה בלתי מתואמת, לעומתית, ובסופו של דבר חסרת תועלת, והיא חשפה היעדר ראייה לעתיד ותכנון. אין ספק שהמתקפה על האסדה הפתיעה את של. אבל האם זו היתה אמורה להיות הפתעה? למעשה, לחברה היה את כל המידע הנחוץ כדי לחזות את מה שאירע. יועצי הבטיחות של של העלו את האפשרות שפעילי איכות סביבה עלולים לנסות למנוע את ההטבעה. חברות נפט אחרות, שפחדו מתגובת הנגד, מחו נגד התכניות של של כשהן הוכרזו לראשונה. לגרינפיס היתה היסטוריה של השתלטות על מבנים רגישים מבחינה סביבתית. והאסדה היתה מטרה ברורה מאין כמוה: במשקל 14,500 טונות, האסדה היתה אחד המבנים הימיים הגדולים בעולם, ואחת מתוך מספר מועט של אסדות בים הצפוני שכללו מיכלי אחסון גדולים עם שיירים רעילים. אבל אפילו עם כל סימני האזהרה, של מעולם לא צפתה את האסון. לרוע המזל, הניסיון הזה של החברה נפוץ ביותר בעולם העסקים. גם עם מנהלים חדי מחשבה ותהליכי תכנון מוקפדים, אפילו החברות עם הניהול המוצלח...

295.00 

295.00 

סיוע בכתיבת עבודה מקורית ללא סיכונים מיותרים!

כנסו עכשיו! הצטרפו לאלפי סטודנטים מרוצים. מצד אחד עבודה מקורית שלכם ללא שום סיכון ומצד שני הקלה משמעותית בנטל.