What works for you may not work for (Gen)Me Limitations of present leadership theories for the new generation

מה שעובד בשבילך לא בהכרח עובד בשבילי: המגבלות של תיאוריות המנהיגות הנוכחיות עבור הדור החדש

תקציר

חוקרים ואנשי מקצוע כאחד מכירים בכך שעובדים צעירים, המוכרים קולקטיבית בתור דור ה- Y (מילניאלז) או GenMe, הם שונים מעובדי הדורות הקודמים. העובדים בני דור זה מחזיקים בציפיות שונות בנוגע למרכזיות של העבודה בחייהם ומביאים סוגי אישיות וגישות שונות למקום העבודה. לאור העובדה שמספר בני דור ה- Y בסגל העובדים גדל כל שנה, הפער ביניהם לבין עמיתיהם המבוגרים הופך לבולט יותר, ומציב אתגרים ייחודיים עבור מנהיגי הארגון. מאמר זה בוחן כיצד שינויים אלו עשויים להוביל לשקילה מחודשת של 5 תיאוריות מנהיגות נפוצות בניסיון להבין את תנאי המגבלות וכיצד חקר המנהיגות נדרש להתפתח על מנת לעמוד קצב של השינויים בסגל העובדים.

דיון

מספר תיאוריות מנהיגות ידועות ומוכרות עשויות שלא להתאים יותר לשינויים בנטיות והערכים של כוח האדם המשתנה. אנו טוענים כי שינויים דוריים מצריכים הערכה מחודשת של היישומיות של חלק גדול מגישות המנהיגות הקלאסיות, והאופן שבו הן יכולות להועיל בהנהגת הדור הצעיר של עובדי הארגון. בהתחשב בשינויים הדוריים בהם דנו, מנהלים וחוקרים כאחד צריכים להיות מודעים להתאמה והאדפטיביות של תיאוריות אלו עבור דור העובדים החדש.

למאמר זה יש השלכות חשובות עבור מנהיגים ארגוניים, כולל אלו המחזיקים בעמדות הנהגה ומנהלי משאבי אנוש. מנהלים שיישמו תיאוריות אלו בהצלחה בעבר עשויים שלא להצליח בכך באותה מידה כיום ובעתיד. הם עשויים בנוסף למצוא עצמם נאבקים לעורר מוטיבציה בקרב סגל עובדים שאינו רואה בעבודה כמרכזית לחייו באותה מידה כמו בעבר. בנוסף, מנהלים רבים הנוהגים למנף עבודת צוות ויעדים קבוצתיים בכדי להגיע לביצועים גבוהים עשויים לגלות כי עובדים צעירים אינם מעוניינים בעבודה משותפת.

למרות שדנו בחוסר ההתאמה האפשרית בין תיאוריות המנהיגות הנוכחיות לבין סגל העובדים של המאה ה- 21, הנהגת דור ה- Y מציעה בנוסף מספר הזדמנויות. לדוגמא, הדורות הצעירים נחשפו לטכנולוגיה רבה יותר במהלך חייהם, חשיפה המסייעת להם למנף הזדמנויות טכנולוגיות בקלות רבה יותר. ומכיוון שהם החלו את הקריירה שלהם בשוק עבודה מגוון יותר, עובדים אלו מפגינים פחות דעות קדומות בהחלטות להעסיק עובדים ובעת מתן ביקורת עובדים. בדומה, עובדים בני דור ה- Y מגיעים מרקע תרבותי מגוון מאוד, מה שמעניק להם יתרון תחרותי בשוק המוצרים והשירותים הגלובאלי. מנהלים המסוגלים להתגבר על האתגרים הנוצרים על ידי הערכים והגישות החדשות של דור ה- Y יוכלו לנצל תכונות חיוביות אלו של הדור החדש לטובתם.

המלצות ליישום תיאוריות מנהיגות עדכניות

למרות שציינו מספר רב של תנאים מגבילים ביישום של תיאוריות המנהיגות המרכזיות לגבי כוח האדם החדש, בעזרת התאמות קלות ומסגור מחדש ניתן לשמר את התועלת של תיאוריות אלו עבור הניהול של דור ה- Y. ראשית, למרות שמנהיגים טרנספורמטיביים עשויים להתקשות בעידוד המוטיבציה של בני דור ה- Y על ידי יצירת תחושת קהילתיות לשם השגת יעדים משותפים, הצבת מטרות עדיין יכולה להיות אפקטיבית. בחינה מחודשת של ממדי המנהיגות הטרנספורמטיבית, במיוחד גירוי אינטלקטואלי ושיקולים אינדיבידואליים, יכולה להציע תובנות לגבי האופן בו אפשר לנהל ולהניע את הדורות החדשים במקום העבודה. מכיוון שהדורות הצעירים נוטים להיות מונעים על ידי עבודה מאתגרת ומשמעותית והפוטנציאל להישגים אישיים, ומכיוון שהם מעוניינים במשוב אישי, ייתכן ומסגור מחדש של יוזמות הצבת יעדים כך שהיעדים האישיים יתאימו למטרות הארגוניות יעבוד היטב עבור עידוד המוטיבציה של דור ה- Y. בנוסף, התאמת יעדים חיצוניים ארוכי טווח ליעדים המבוססים, כאשר הדבר אפשרי, עשויה גם היא לעורר את הרצון של בני דור ה- Y להצליח בעבודתם.

שנית, פרספקטיבת עיבוד הידע מסתמכת על התכונות אותן מזהים העובדים אצל מנהיגיהם. בנוגע לקוהורט המרכזי של העובדים הכפופים, ייתכן ובגלל שבני דור ה- Y מציבים חשיבות גבוהה על תגמולים חיצוניים, הם נוטים לתפוס את אלו המחזיקים בכוח לשלוט בהקצאת משאבים כבעלי אופי הנהגתי. במילים אחרות, בני דור ה- Y עשויים להיות פתוחים יותר כלפי מנהלים המשתמשים בכוח תפקידם – כלומר, אלו המוכנים לתת עונשים ולהעניק תגמולים – לעומת מנהלים המשתמשים בכוח אישי, המסתמך על ידע וחיבה אישית. בהתחשב בכך שהשימוש בכוח התפקיד אינו בהכרח ישים בהקשרים ארגוניים שונים, מצב זה מהווה אתגר עבור מנהלים הממונים על דור ה- Y. עם זאת, ישנם מקרים שבו ניתן לייפות את כוח התפקיד לעובד הנמצא בתפקיד הנהגה חדש באופן שיכול להגביר את הסבירות כי העובדים מדור ה- Y יראו בעובד זה כדמות סמכותית. לדוגמא, הענקת הכוח לתת תגמולים למנהיג צוות עשויה לשנות את התפיסה של בני הדור ה- Y כלפי אותו אדם, אותו הם בדרך כלל רואים כעמית שלהם. בנוסף, מנהיגים יכולים להעניק תגמולים חיצוניים כמו הכרה פומבית או שבחים שאינם עולים לארגון דבר, אך יכולים להגשים את ההכרה אותה בני דור ה- Y מבקשים.

שלישית, האופי של החלופה החברתית השתנה באופן דרמטי מאז הופעתה של תיאוריית ה- LMX. בשל השינויים הדרסטיים בסגנונות התקשורת ובמדיה, בני דור ה- Y תופסים קונספטים ואקטים של תקשורת באופן שונה מאשר הממונים עליהם. בפרט, בני דור ה- Y מעדיפים להשתמש בתקשורת ממוחשבת או מבוססת-טקסטים. מגמות אלו תואמות את הגלובליזציה בעולם העסקים, אך בנוסף מסבכות את התהליך של בניית מערכות יחסים. אין זה סביר כי מגמה זו תתהפך, אך מנהיגים יכולים להשתמש בכישורי תקשורת הטקסטים של בני דור ה- Y לטובתם. לדוגמא, למרות שלא סביר כי בני דור ה- Y יפתחו מערכות יחסים עמוקות עם אחרים באמצעות המדיה החדשה, הם יכולים בכל זאת לקיים רשת נרחבת של קשרים שטחיים, אותם ניתן למנף לטובת מגוון תוצאות ארגוניות חיוביות, כולל שותפויות בין-ארגוניות, רכישת משאבים, או יוזמות שיווק. לצד האינטגרציה של צורות התקשורת החדשות, מנהיגים יכולים להפיק תועלת רבה על ידי הבהרת הציפיות לגבי ביצועים ברמה גבוהה. בני דור ה- Y נוטים להעריך את עצמם במידה גבוהה, ולפיכך, הם עשויים להניח כי הם כבר נכללים בקבוצה של העובדים המצטיינים. כתוצאה מכך, הם עשויים לחשוב שהם אינם נדרשים לעבוד קשה יותר בכדי לזכות בהערכת המנהיגים שלהם.

רביעית, גם תחומים חדשים יותר בשדה המנהיגות יכולים להפיק תועלת משינויים קלים היכולים לשפר את ההתנהגות האתית של כלל העובדים, לא רק דור ה- Y. הדורות הצעירים מונעים יותר על ידי תגמולים, במיוחד תגמולים חיצוניים, ולפיכך, ייתכן והם יתפתו לפעול בצורה בלתי אתית אם התגמולים הכרוכים בכך יהיו גדולים יותר מאשר ההשלכות של התנהגות אתית. באופן כללי, התנהגות אתית אינה מובילה לתגמול; זוהי פשוט הציפייה מהעובדים. אחד הפתרונות האפשריים שעלו בספרות העוסקת בקבלת החלטות אתית בכדי לשפר את העמידה בהנחיות האתיות ועידוד תרבות אתית הוא יישום מדדים של התנהגות אתית במערכות ניהול ביצועים פורמאליות. שילוב רעיון זה לצד מודלים לחיקוי מצד ההנהגה עשוי להעלות את הסבירות כי בני דור ה- Y יתפסו את המנהיג בתור דמות סמכותית מכיוון שהמנהיג מיישם דרכים לקבלת תגמולים חיצוניים. בנוסף, המנהיגים יכולים ליצור בעצמם דרכים שונות ובלתי פורמאליות לקבלת תגמולים על התנהגות אתית. שוב, אפשרות נטולת-עלויות זו עונה על הצורך של בני דור ה- Y בהישגיות והכרה.

לבסוף, מנהיגים אותנטיים עשויים לגלות כי ההתאמה הערכית עם עובדי דור ה- Y הינה מורכבת. אחת הסיבות האפשריות לכך היא תפיסות שונות לגבי קריירה ועבודה. בייבי-בומרז מאמינים כי עובדים המשקיעים מידה גבוהה של זמן ומאמץ במקום העבודה הם בעלי אתיקת מקצועית עזה יותר מאשר אלו שאינם עושים זאת. במחקר שנערך באוניברסיטת בנטלי, בני דור ה- Y דיווחו כי הם מסכימים עם הטענה לפיה סגנון העבודה שלהם אינו תואם את ההגדרות של אתיקה מקצועית מבוססת-מאמץ. עם זאת, ייתכן ומצב זה נובע מהנטייה של בני דור ה- Y להתמקד בתוצאות, תוך הגשמת הביטוי “לעבוד חכם יותר, לא קשה יותר”. למרות שייתכן ובני דור ה- Y ירגישו כי הם משקיעים בעבודה, הערכים שלהם בכל זאת לא יתאימו לערכים של מנהיגיהם מכיוון שהם שונים מהותית. אלסופ גרס כי שילוב של היבטים מסוימים של סביבות עבודה של תוצאות בלבד (ROWEs) יכול להציע פתרון ייחודי לבעיה זו. ה- ROWEs מציעות גמישות לגבי איך, מתי והיכן ניתן להשלים את העבודה, ולפיכך, יש להן את הפוטנציאל להדגיש את היתרונות של דור ה-Y, הנוטים להיות יצירתיים ולהעריך אוטונומיות. מספר ארגונים גדולים המעסיקים עובדים צעירים, כמו GAP Inc., שילבו את הקונספטים העיקריים של ROWEs בשל סיבות אלו.

המלצות למנהלי משאבי אנוש

לצד האדפטציה האפשרית של האופן בו ניתן ליישם תיאוריות מנהיגות מבוססות בדרכים חדשות, המחקרים מציעים מספר דרכים להתאים את פרקטיקות משאבי האנוש בכדי להימנע מכשלי מנהיגות ומינוף הפוטנציאל של דור ה- Y. הפרקטיקות של משאבי האנוש יכולות לסייע למנהיגים עם סגנונות הנהגה שונים לפתח יחסי מנהיג-קבוצה טובים יותר עם העובדים בני דור ה- Y. מיון מוקדם, תיאור עבודה ריאליסטי (RJP), והליכי הנמכת ציפיות (ELP) יכולים להשפיע על הציפיות של דור ה- Y לא רק לגבי העובדה עצמה, אלא גם לגבי גורמים כמו תגמולים חיצוניים ואיזון עבודה-חיים אישיים. בני דור ה- Y המתחילים בחייהם המקצועיים עדיין מנסים ללמוד אילו מאפיינים בעבודה הם המושכים ביותר מבחינתם, והתערבויות טרום-העסקה יכולות לעצב את ההעדפות שלהם על ידי הצגת היבטים שונים בעבודה אותם הם אינם מכירים עדיין. חשוב במיוחד להציע לדור ה- Y מידע ברור וריאליסטי לגבי משכורות ונתיבי קריירה, מכיוון שנראה כי לבני דור זה יש ציפיות בלתי ריאליסטיות לגבי המהירות שבה הם יתקדמו בסולם הארגוני ויזכו להעלאות בשכר. באמצעות מיון מוקדם, RJP, ו- ELP, בני דור ה- Y יכולים להחליט בעצמם שלא לבחור בעבודות וארגונים שאינם מעניינים אותם, וכך לשפר את הסבירות כי אלו שכן מקבלים את העבודה מחזיקים בגישות וערכים התואמים את אלו של הארגון והמנהל הממונה.

חיברות ותהליכי קבלה מהווים הזדמנות נוספת להצגת הערכים והגישות בהן מחזיקים עובדים בני דור ה- X ובייבי-בומרז. באמצעות חיברות ארגוני, העובדים מפנימים את ערכי הארגון. עבור מנהיגים אתיים, החיברות יכול לשפר את המודעות המוסרית של דור ה- Y, וכך להעניק למנהיגים השפעה רבה יותר על עובדים אלו. עבור מנהיגים אותנטיים, הוא יכול לשפר את ההתאמה הערכית החיונית ליחסי מנהיג-קבוצה. העניין בחזון טובת הכלל של מנהיגים טרנספורמטיביים יכול גם הוא להשתפר באמצעות חיברות, במיוחד כאשר תוכניות אוריינטציה יוצרות קשר בין העובדים לבין הממונים עליהם.

ארגונים יכולים להפחית את ההשפעה השלילית של הבדלים אישיים, הבולטים יותר במקרה של דור ה- Y, באמצעות תהליכי חיברות. ההתחשבות בכל האנשים המהווים חלק בחייו ובהצלחתו של האינדיבידואל יכולה לשפר את המודעות החברתית. ברמה הארגונית, תהליכי חיברות המתמקדים בדרכים שבהן מחלקות, צוותים ואינדיבידואלים קשורים זה בזה ותלויים זה בזה יכולים להתגבר על נטיות אינדיבידואליסטיות באמצעות יצירה של יעדים משותפים. ההבדלים האישיים וניסיון העבר יכולים לגבש את התפיסות של העובדים לגבי ההנהגה, אך תהליכי החיברות יכולים לעצב את האופן שבו העובדים תופסים את מנהיגיהם, ולסייע אפילו לעובדים האינדיבידואליסטים ביותר להכיר במנהלים כמנהיגים.

הערכות ביצועים הן דרך נוספת להשפיע על העובדים בני דור ה- Y. עובדים אלו מעדיפים תקשורת תכופה וישירה עם הממונים עליהם, ומעוניינים במשוב אישי מאחרים. בנוסף, הם נוטים להגיב באופן חיובי למשוב התומך באוטונומיה שלהם ובו-זמנית מספק חניכה. על ידי יישום משוב ביצועים בתור כלי חניכה העונה על צרכיהם, מנהלים יכולים לקיים מערכות יחסים מוצלחות עם עובדיהם בני דור ה- Y.

אחד הכלים העיקריים להנהגה מוצלחת של דור ה- Y הוא מודעות לתפיסות של מנהלים כאשר הם ממונים על עובדים מרקע שונה המחזיקים בערכים שונים. לדוגמא, מנהלים עם ניסיון בעבודה עם דורות קודמים עשויים לתפוס את הרצון של דור ה- Y ביותר מידע ומשובים בתור סימן של חוסר כבוד. בדומה, כאשר בני דור ה- Y מפגינים את רצונם לעבוד בשביל לחיות במקום לחיות בשביל לעבוד, מנהלים עשויים בטעות לשייך גישה זו לעצלות או היעדר יוזמה. ארגונים יכולים לעזור למנהלים להתגבר על תפיסות שגויות אלו ולהכיר בערך של עובדים מדור ה- Y באמצעות חינוך והכשרה.

יצירת הזדמנויות לחניכה הפוכה היא פרקטיקה נוספת שיכולה לסייע לארגונים ומנהלים להפיק תועלת מהמומחיות של דור ה- Y. מכיוון שבני דור ה- Y גדלו עם טכנולוגיה ויישומי מדיה חברתית, הם מסתדרים בקלות בעולם הדיגיטלי, כאשר העובדים המבוגרים יותר מבקשים לעתים קרובות לשפר את כישוריהם על ידי קירבה לעובדים הצעירים. לצד ההפצה של ידע רב ערך ברחבי הארגון, חניכה הפוכה מסייעת גם לעובדים הצעירים עצמם, המשמשים כחונכים עבור העובדים המבוגרים, ללמוד כישורי הנהגה חיוניים. באמצעות תהליך החניכה, בני דור ה- Y יכולים לפתח הזדהות עם החניכים שלהם, וכך לגרום להם לאמץ חלק מהערכים והגישות של החניכים. תועלת חשובה נוספת הנובעת מחניכה הפוכה היא שיעורי שימור גבוהים יותר של עובדים בני דור ה- Y.

כיווני מחקר עתידיים

אין לפרש את פערי הדורות בהם דנו במאמר זה בתור סמל לדעיכה של תיאוריות המנהיגות הנוכחיות. אכן, השפעות הגיל המוצגות כאן מספקות לחוקרים כיווני מחקר מעניינים לעתיד, ואפילו אפשרות לפתח תיאוריות מנהיגות חדשות שיתאימו יותר למקום העבודה של המאה ה- 21. לכל הפחות, יש לבצע אדפטציות בתיאוריות אלו בכדי להתחשב בערכים והגישות המשתנות של סגל העובדים, כאשר עד היום טרם נערכו ניסיונות מספקים לעשות זאת. מאמר זה מספק קווים מנחים עבור המשתנים החשובים אותם יש לשקול בעת עריכת מחקרי מנהיגות בארגונים של ימינו.

לצד השינויים המפורטים במאמר זה, גורמים אחרים עשויים להשפיע על האופן בו אנו ממשיגים מנהיגות במאה ה- 21. החלק הבא דן בתחומים הדורשים חקר נוסף. החקר של גורמים אלו יתרום להבנתנו לגבי האופן בו המנהיגות משתנה בארגונים כיום.

בסקירה השוואתית של מחקרים לגבי דינאמיקות קוהורטים במקום העבודה בין השנים 1965-1975 ו- 1998-2008, ווסנר ומילר מצאו כי בתחילת חייהם המקצועיים, הבייבי-בומרז ובני דור ה- Y היו דומים מבחינות רבות. הדמיון הרלוונטי ביותר היה רצון בעבודה משמעותית ומאתגרת. ווסנר ומילר דיווחו כי בני דור ה- Y מפגינים מידה זהה של נאמנות למעסיקים כאשר העבודה שלהם תואמת ערכים אלו. למעשה, בני דור ה- Y מפגינים שביעות רצון גבוהה יותר בנוגע לעבודה והארגון כאשר מכירים בתרומה שלהם לארגון, מעניקים להם הזדמנויות קידום, ואפשרויות להתפתחות אישית בעמדות הנהגה. בקצרה, הבייבי-בומרז ודור ה- Y הם דומים ממספר בחינות – שתי הקבוצות מעריכות עבודה משמעותית ומאתגרת. עם זאת, חשוב להבהיר מה בדיוק נחשב כמשמעותי ומאתגר עבור שני קוהורטים אלו, בכדי להבין לעומק היכן דורות אלו מתפצלים. המחקרים העתידיים צריכים לבחון את הדרכים שבהן מנהיגים יכולים להציע לדור ה- Y עבודות וקריירות העונות על צרכים אלו.

המספר ההולך וגדל של בני דור ה- Y במקום העבודה מהווה מגמה שמנהלים רבים היו מעדיפים שתתרחש דווקא בכיוון ההפוך. התופעה של “נדידה בין עבודות” הינה מצב מדאיג עבור ההנהגה. עובדים בעלי ניסיון ממושך יותר בסגל העובדים נוטים להחזיק בתפקידים מסוימים לזמן רב יותר, והפער בוותק בין עובדים יותר מנוסים ופחות מנוסים מתרחב במשך הזמן. בקצרה, הוותק הממוצע של עובדים בגילאי 55-64 היה גבוה פי 3.5 בקירוב בהשוואה לעובדים בגילאי 25-34 בשנת 2015, עלייה קטנה מהשוואות דומות שנערכו עשור מוקדם יותר. החקר לגבי הנהגה של דור ה- Y יכול להעמיק את ההבנה שלנו לגבי השאלה מדוע עובדים בוחרים לעזוב וכיצד המנהיגים יכולים למתן נטייה זו.

למרות שנטען כי עובדים צעירים חשים בנוח יותר בקריירות נטולות גבולות ויחסי עבודה פתוחים, המחקרים מראים כי סיטואציות מעורפלות גורמות למתח רב עבור דור ה- Y. קרוב לוודאי כי מנהיגים יידרשו לספק מבנה עבודה וקריירה ברור יותר עבור עובדיהם בהשוואה לעבר, על מנת להפחית את שיעורי התחלופה. לדוגמא, סוג המטלה עשוי להוות גורם הקשרי חשוב אותו יש לבחון במחקרים עתידיים לגבי “נדידה בין עבודות” אצל דור ה- Y.

מאמר זה בחן את ההשפעות של פערי דורות מנקודת המבט של מנהיגים הפועלים בשוק עבודה משתנה. עם זאת, בני דור ה- Y מתחילים להצטרף לדרג הניהולי, כך שחשוב בנוסף לבחון את השוני בין מנהיגים בכל הנוגע לשינויים דוריים אלו. לדוגמא, המנהלים מדור ה- Y עשויים שלא לרצות להשקיע בעובדיהם באמצעות LMX או מנהיגות טרנספורמטיבית. ייתכן בנוסף כי למנהיגים בני דור ה- Y תהיה דעה חיובית מופרזת לגבי עצמם ולגבי יכולות ההנהגה שלהם. המחקרים העתידיים צריכים לבדוק כיצד ההבדלים האישיים וגישות העבודה של בני דור ה- Y משפיעות על הכהונה שלהם כמנהלים.

כפי שמחקרים קודמים בחנו את ההשפעות של ההבדלים בין דור ה- X לדור ה- Y, החוקרים של ימינו צריכים להקדיש תשומת לב לדור החדש. כיום, לדור חדש זה אין עדיין כינוי מוכר ונפוץ, אך לעתים ילידי הדור שהגיע לאחר דור ה- Y מכונים דור ה- Z. לאור השינויים הדוריים הקודמים, מנהלים כבר התחילו להביע חששות לגבי העתיד. לדוגמא, אנשי המקצוע מאמינים כי הדור הבא יסבול מהשכלה פורמאלית מועטה יותר, ויפגין מידה גבוהה אף יותר של תחושת ראויות (entitlement). על החוקרים בתחום לקחת בחשבון את הופעתו של דור זה בעת פיתוח הרעיונות התיאורטיים של המנהיגות.

לסיכום, ניתן לראות כי כוח העבודה עובר שינויים רבים, ולפיכך, תיאוריות המנהיגות צריכות להשתנות בהתאם. המחקר האמפירי לגבי פערי דורות מצביע על מספר לקונות בתיאוריות המרכזיות של מנהיגות. כפי שטען פילדר לפני יותר מחמישים שנה, מנהיגות אפקטיבית מתרחשת כאשר האישיות והכישורים של המנהיג מתאימות לסיטואציה. כתוצאה מהשינויים המשמעותיים בגישות והערכים של העובדים בימינו, התיאוריות שלנו עלולות להפוך לבלתי רלוונטיות עבור דרישות ההנהגה של ארגונים במאה ה- 21. במקום לראות בפערים דוריים אלו בתור סכנה למדעי המנהיגות, אנו מעודדים את החוקרים בתחום לאמץ שינויים אלו בתור הזדמנות להרחיב את הידע שלנו לגבי מנהיגי ארגונים.