examining hr from a supply chain perspective

בחינת HR מפרספקטיבה של שרשרת האספקה

מבוא

בשנים האחרונות קיים עניין רב בפער המדע-פרקטיקה. בפרט, מספר מאמרים הצביעו (ולרוב, הביעו צער) על כך שהממצאים המחקריים העדכניים או הפרקטיקות מבוססות-הראיות אינן משולבות באופן מתאים בפרקטיקה הארגונית. כפי שמדגישים אקדמאים רבים, יוזמות HR פרקטיות רבות אינן משקפות את הראיות הזמינות הטובות ביותר. חלק מהחוקרים טענו כי פרקטיקות או התערבויות HR ספציפיות (כמו סקרי 360) לעתים רחוקות מבוססות על ראיות אמפיריות כלשהן.

אנו מסכימים עם התומכים בניהול מבוסס-ראיות (EBM) בכך שפרקטיקות והתערבויות ארגוניות חייבות להתבסס על מחקרים מהימנים ולהיות רלוונטיות לצרכי משתמשי הקצה. בהתחשב בשיקולים אלו, בעלי העניין בכל יוזמת HR חייבים ליצור דיאלוג משמעותי על מנת שה- EBM יצליח. במובן זה, אנו מאמינים כי קיימים יתרונות משמעותיים בתפיסה של שותפות “שרשרת אספקה” כלפי היחסים של מדענים-אנשי מקצוע-לקוחות.

מטפורת שרשרת האספקה משמשת אותנו בכדי להמחיש את התוצאה הפוטנציאלית המועילה היכולה לנבוע מיחסים טובים יותר בין בעלי עניין בתחום ה- HR: אקדמאים, אנשי מקצוע פנימיים (מקצועני HR, מומחי ניהול כישרונות), יועצים חיצוניים, ומשתמשי/לקוחות הקצה (לדוגמא מנהלים). כל אחת מקבוצות בעלי עניין אלו הינה חלק ממערכת, הכוללת יצירת ידע, תרגומו והטמעתו. פרספקטיבת שרשרת האספקה גורסת כי כל קבוצה של בעלי עניין יכולה וחייבת לעבוד יחד בכדי להבטיח כי התוצאות הקולקטיביות יהיו מספקות הדדית, יספקו תועלת משותפת, וישפרו את ביצועי הארגון. במערך שרשרת אספקה אידיאלי, אקדמאים ויועצים חיצוניים יחברו לאנשי המקצוע הפנימיים ומשתמשי הקצה ליצירת רצף עקבי של מחקרים עדכניים ורלוונטיים וניתוחים נדרשים, שבתורם, ינוצלו בכדי לבנות או לחדש מוצרים ושירותים העונים על צרכיהם של אנשי המקצוע הפנימיים ומשתמשי הקצה, מהלך שיוביל לתוצאות מדידות ומוצלחות עבור כל בעלי העניין. בקצרה, גישת שרשרת האספקה מספקת תהליך לוגי ומעודדת שיתוף פעולה בין בעלי העניין. בנוסף, היא דורשת מידע עקבי ומועיל ולולאת משוב יעילה בין מחוללי ידע, מתרגמים, מטמיעים ומשתמשי קצה של HR.

יש לציין כי תפיסת שרשרת האספקה יושמה או השתמעה לאחרונה אצל מובילי חשיבה המבקשים להציע דרכים שונות להתמודדות עם אתגרי ה- HR העיקריים בתחומנו. לדוגמא, קאפלי מדגיש את הערך הפוטנציאלי הטמון בהסתכלות זו בתחום ניהול הכישרונות. באופן זה, הזרמת כישרונות לאזורים קריטיים או בתקופות קריטיות עשויה להיות אפקטיבית ביותר אם אנשי מקצוע בתחום ה- HR יראו בעצמם כ”ספקי כישרונות פנימיים” הנדרשים להבין לעומק את הצורך של ההנהלה הבכירה (“משתמשי הקצה”) בכישרונות. באופן זה, ניתן לטפח את הדרכים השונות שבהן ניתן “להפעיל” כישרונות באמצעות תוכניות של פיתוח פנימי (סגל נוכחי), העסקה חיצונית, או אפילו, במקרה הצורך, ייבוא כישרונות דרך רכישת חברות. בודרו העלה טענות דומות, והדגיש את הצורך בכך שאנשי HR יהפכו לא רק ל”שותפים עסקיים” אלא ל”שותפים אסטרטגיים” של ההנהלה הבכירה או בעלי עניין אחרים. אנשי ה- HR יכולים למלא תפקיד זה רק אם הם קשובים, באופן רציף, ל”לקוחות” שלהם, בדרך כלל ההנהלה הבכירה. לדוגמא, בודרו מתאר את המאמצים של IBM לבנות וליישם ביעילות שרשרת אספקה אינטגרטיבית של משאבי אנוש וניהול כישרונות.

המחקר הנוכחי

הדיונים לגבי הסימפטומים של פער המדע-פרקטיקה עודדו את ההקמה של קבוצת עבודה הכוללת נציגים של קבוצות בעלי עניין בתחום ה- HR. אחת התוצאות של קבוצה זו הייתה ההחלטה לערוך מחקר הסותר את פרספקטיבת ה”היצע וביקוש” של אקדמאים, בעלי מקצוע פנימיים, יועצים חיצוניים ומשתמשי הקצה בכל הנוגע לתחומי הפרקטיקה של HR. מטרתנו היא להדגיש את האזורים שבהם ספקי HR – אקדמאים, יועצים חיצוניים, או בעלי מקצוע פנימיים – מצליחים, והיכן הם יכולים להשתפר במענה על צרכי משתמשי הקצה.

שיטה

המחברים פיתחו סקר הכולל המלצות ממומחי SIOP ו- SHRM. הסקר נועד לשאוב מידע מקבוצות בעלי עניין שונות המעורבות בשרשרת האספקה של HR. דגימה אקראית של 6,000 אינדיבידואלים זוהתה מתוך מאגרי המידע של SIOP ו- SHRM. המשתתפים התבקשו לזהות עצמם בתור אנשי מקצוע/יועצים פנימיים, יועצים חיצוניים, או אקדמאים. בנוסף, דגימה אקראית של 300 משתמשי קצה ברמת ההנהלה נאספה משני ארגוני Fortune 200: קמעונאי גלובאלי אחד ורשת מזון גלובאלית אחת. בפברואר ומאי 2013 נשלחו הזמנות למשתתפים באי-מייל. הסקר היה זמין במשך שבועיים ונשלחו תזכורות לאלו שלא הגיבו בניסיון להעלות את שיעור התגובה.

שאלות הסקר כיסו את 6 התחומים הבאים:

Q1) סוגיות ניהול הכישרונות החשובות ביותר: המשתתפים התבקשו לבחור שתיים מתוך 9 חלופות, כולל “בחירת הכישרון הטוב ביותר” ו”פיתוח עובדים”.

Q2) תחומי מיקוד ה- HR החשובים ביותר: המשתתפים התבקשו לבחור 2 מתוך 13 חלופות, כולל “פיתוח מנהיגות” ו”טיפוח עניין בקרב העובדים”.

Q3) האתגרים הגדולים ביותר בעת הטמעת מערכות ניהול כישרונות (לדוגמא סלקציה, 360, ביקורת ביצועים, תכנון המשכיות): המשתתפים התבקשו לבחור 2 מתוך 7 חלופות, כולל “תמיכה מצד ההנהלה הבכירה” ו”רכישת יחידות עסקיות”.

Q4) האלמנט החשוב ביותר של מערכת ניהול כישרונות מוצלחת: המשתתפים התבקשו לבחור מבין 8 חלופות, כולל “קישור עסקי” ו”השתלבות בתוך מערכות/תוכניות קיימות”.

Q5) התכונות החשובות ביותר של מערכת ניהול כישרונות: המשתתפים התבקשו לדרג את החשיבות של 15 תכונות (לדוגמא, גמישות, התגוננות משפטית, יעילות) על סולם לייקרט בן 4 נקודות, החל מ”חשובה ביותר” עד “בלתי-חשובה ביותר”.

Q6) מקורות מידע חשובים: המשתתפים התבקשו לדרג את החשיבות של 11 מקורות מידע (לדוגמא, מחלקת חקר ה- HR, מנהלי תפעול בכירים, ועידות מדעיות מקצועיות) לגבי יוזמות, פלטפורמות, או כלים בעלי פוטנציאל תועלת/השפעה על ניהול כישרונות HR; המדרגים השתמשו בסולם לייקרט בן 4 נקודות, החל מ”חשוב ביותר” עד “בלתי-חשוב ביותר”.

כל השאלות חלקו יסוד משותף (שאפשר השוואות בין הקבוצות) אך נוסחו בנוסף באופן שיראה הגינוי לפרספקטיביות הייחודיות של המשתתפים. לדוגמא:

1) מהן שתי הסוגיות החשובות ביותר בנוגע לניהול כישרונות?

i. איתן מתמודד הארגון שלך? (אנשי HR/יועצים פנימיים ומשתמשי קצה)

ii. איתן מתמודדים הצרכנים/לקוחות שלך? (יועצים חיצוניים)

iii. המקבלות חשיבות גוברת בספרות המחקרית? (אקדמאים)

תוצאות

המשתתפים הסופיים כללו:

* 550 אנשי מקצוע פנימיים (“פנימיים”)

* 124 יועצים חיצוניים (“חיצוניים”)

* 134 אקדמאים

* 172 משתמשי קצה (“לקוחות”)

הסטטיסטיקות התיאוריות השוו בין הבדלים בפרספקטיבה בין פנימיים, חיצוניים, אקדמאים ולקוחות של יוזמות HR. תדירויות התגובה בין קבוצות אלו נבחנו בכדי לזהות הבדלים בסוגיות ניהול הכישרונות החשובות ביותר, האזורים החשובים ביותר של מיקוד HR, האתגרים הגדולים ביותר בהטמעת מערכות ניהול, והאלמנט החשוב ביותר של מערכות ניהול כישרונות מוצלחות. דירוגי החשיבות של המשתתפים לגבי תכונות מערכת ניהול הכישרונות ומקורות המידע הושוו גם הם בין הקבוצות. התוצאות מפורטות בהמשך.

Q1: הסוגיות החשובות ביותר של ניהול כישרונות

כאשר התבקשו לדרג את 2 הסוגיות החשובות ביותר בניהול כישרונות, כל הקבוצות הצביעו על “פיתוח עובדים” בתור סוגיה עיקרית, והעניקו חשיבות מועטה (<10%) ל”קידום עובדים במעלה הארגון” או “פיצוי כישרונות” (איור 1). למרות שהתגובות של הפנימיים ומשתמשי הקצה הציגו מגמה דומה, הדירוג של שאר הסוגיות היה בלתי עקבי בין 4 קבוצות המדרגים. האקדמאים התמקדו בעיקר בשלבים האמצעיים של מחזור חיי העובדים במונחי של “שימור”, “פיתוח” ו”טיפוח עניין”. החיצוניים בלטו בדגש הסינגולארי שלהם על “סלקציה”, וגילו בנוסף העדפה כלפי “פיתוח” ו”ניהול ביצועים”. גם הפנימיים וגם משתמשי הקצה התמקדו בעיקר ב”גיוס”, “שימור” ו”פיתוח”.

Q2: התחומים החשובים ביותר של מיקוד HR

כאשר נשאלו לגבי 2 התחומים החשובים ביותר של מיקוד HR, החיצוניים הצביעו בבירור על “סלקציה” ו”פיתוח מנהיגות” בתור 2 התחומים החשובים ביותר (איור 2). למרות ש”גיוס” ו”ניהול ביצועים” קיבלו את התגובות הגבוהות ביותר אצל הפנימיים, כמעט כל התחומים קיבלו בין 3% ל- 13% מהתגובות שלהם. הבחירות העיקריות של האקדמאים היו “פיתוח מנהיגות” ו”טיפוח עניין בקרב העובדים”. משתמשי הקצה ראו ב”המשכיות/תכנון מקום העבודה”, “פיתוח מנהיגות” ו”טיפוח עניין” כתחומים חשובים יותר יחסית. בדומה לשאלה הקודמת, הבחירות של הפנימיים ומשתמשי הקצה היו תואמות יותר בהשוואה לשתי הקבוצות האחרות.

איור 1: שתי הסוגיות החשובות ביותר של ניהול כישרונות.

Q3: האתגרים הגדולים ביותר בעת הטמעת מערכות ניהול כישרונות

כאשר נשאלו לגבי 2 אתגרי ההטמעה הגדולים ביותר, “תמיכה מצד ההנהלה הבכירה” דורגה בשני המקומות הראשונים אצל הפנימיים, החיצוניים והאקדמאים; בניגוד לכך, משתמשי הקצה דירגו תמיכה זו במקום האחרון (איור 3). משתמשי הקצה הצביעו על “זמן” בתור האתגר הגדול ביותר, בפער משמעותי (30%), בעוד ששאר הקבוצות ראו באתגר זה כפחות מאיים (≤ 15%). הפנימיים והחיצוניים הצביעו על “עלות” בתור האתגר הגדול ביותר, בעוד שרק 10% ממשתמשי הקצה החזיקו בהשקפה דומה. “דרישות אסטרטגיות מתחרות” (17%) ו”הדגמת ROI” (16%) דורגו בתור האתגר השני בחשיבותו אצל משתמשי הקצה.

Q4: האלמנט החשוב ביותר של מערכת ניהול כישרונות מוצלחת

כאשר התבקשו לזהות את שני האלמנטים החשובים ביותר של מערכת ניהול כישרונות מוצלחת (לדוגמא, סלקציה, 360, אומדן ביצועים, תכנון המשכיות), כל הקבוצות בחרו ב”ביצוע” בתור הבחירה הראשונה או השנייה שלהן; אלמנט זה היה במקום הראשון עבור פנימיים ומשתמשי הקצה (איור 4). עם זאת, מעניין לראות כי הפנימיים ומשתמשי הקצה דירגו את ה”ביצוע” 9-12% גבוה יותר מאשר החיצוניים או האקדמאים. אלמנט חשוב נוסף עבור כל הקבוצות מלבד משתמשי הקצה היה “קישור עסקי”. משתמשי הקצה זיהו את ה”פיתוח” בתור המניע השני בחשיבותו עבור הצלחה בזמן ששאר הקבוצות דירגו אלמנט זה קרוב לתחתית. חוסר עקביות נוסף נמצא בנוגע ל”אספקה” ו”אינטגרציה עם מערכות קיימות”, כשהחיצוניים נמצאים מתחת לקבוצות האחרות (0% עבור אספקה). בדומה לשאלות הקודמות, הפנימיים ומשתמשי הקצה היו קרובים בתשובותיהם בהשוואה לשתי הקבוצות האחרות.

איור 2: התחומים החשובים ביותר של מיקוד HR.

איור 3: שני אתגרי ההטמעה הגדולים ביותר.

Q5: התכונות החשובות ביותר של מערכת ניהול כישרונות

במונחים של התכונות החשובות ביותר בעת בחירת מערכת ניהול כישרונות, נרשמה עקביות רבה בקרב כל 4 הקבוצות. 7 מתוך 15 התכונות דורגו לפחות על ידי קבוצה אחת כחשובות ביותר; מתוך 7 אלו, רק “התאמה לתרבות החברה” נחשבה כחשובה ביותר על ידי כל הקבוצות. בנוסף להתאמה לתרבות החברה, משתמשי הקצה דירגו “פשטות”, “יעילות”, ו”השפעה אפשרית על ביצועי החברה” בתור חשובות ביותר. אף אחת מהקבוצות האחרות לא חלקה את ההשקפה של משתמשי הקצה לגבי פשטות; עם זאת, גם משתמשי הקצה וגם הפנימיים הסכימו כי “יעילות” הינה חשובה ביותר. רק הפנימיים והאקדמאים סברו כי “התגוננות משפטית” היא חשובה ביותר, בעוד שכל הקבוצות, להוציא פנימיים, ראו ב”יחס לעבודה” כתכונה חשובה ביותר.

Q6: מקורות מידע חשובים

כאשר נשאלו לגבי מקורות המידע החשובים ביותר עבור יוזמות ניהול כישרונות HR חדשות, פלטפורמות, או כלים, כל הקבוצות מלבד משתמשי הקצה הצביעו על “עמיתים מחוץ לחברה” בשני המקומות הראשונים, בעוד שכל הקבוצות מלבד האקדמאים בחרו ב”עמיתים בתוך החברה” בשני המקומות הראשונים. בשני המקומות הראשונים של האקדמאים נמצאו בנוסף “ועידות מקצועיות/מדעיות”, בעוד שמשתמשי הקצה בחרו ב”מנהלי התפעול הבכירים” עבור 2 המקומות הראשונים. בשני המקומות האחרונים, כל הקבוצות בחרו ב”בלוגים/חדרי צ’אט/מדיה חברתית”, וכל הקבוצות מלבד החיצוניים כללו “תקשורת/עיתונות פופולארית”. במקום זאת, החיצוניים בחרו ב”שותפים אקדמיים” להשלים את שני המקומות האחרונים.

איור 4: האלמנט החשוב ביותר של מערכת ניהול כישרונות מוצלחת.

דיון

המחקר הנוכחי בחן את המידה שבה בעלי עניין בשרשרת האספקה של HR תופסים את מערכות ניהול הכישרונות, האתגרים, ההחלטות כן הלאה, מנקודת מבט משותפת. הממצא הבולט ביותר במחקר זה הוא כי 4 הקבוצות בשרשרת האספקה של HR לעתים קרובות מתמקדות בסוגיות ואתגרים שונים. בדומה לסיפור על האנשים העיוורים הממששים חלקים שונים של פיל ולאחר מכן אינם מסוגלים להסכים לגבי הדבר בו נגעו, המחקר שלנו מראה כי ל- 4 קבוצות אלו יש סדרי עדיפויות שונים, ולעתים אף סותרים. ייתכן והבדלים אלו נובעים מהיעדר גישה ותקשורת, או בשל תמריצים מנוגדים. יש לערוך מחקרים נוספים בכדי לזהות את הסיבות הבסיסיות להבדלים אלו.

הדבר שמשפיע על הצלחתה של שרשרת האספקה הינו המידה שבה כל משתתף מגשים את יעדיו תוך הבטחת תוצאה מוצלחת עבור כלל הקבוצה. בעולם אידיאלי, לולאת משוב רציפה בין אנשי ה- HR תסייע למחקר, התכנון, השינוי וההטמעה של מערכות ניהול כישרונות. לדוגמא, משתמשי הקצה עשויים להתלונן בפני אנשי המקצוע הפנימיים שלהם (שותפי HR עסקיים) כי מערכת ניהול הביצועים של החברה היא מסורבלת ובלתי יעילה. החברה תספק פורום למשתמשי הקצה, אנשי המקצוע הפנימיים, ויועצים חיצוניים או אקדמאים בכדי לדון, לחקור, לאמוד ולזהות פתרונות ניהול ביצועים העונים על צרכי משתמשי הקצה. באמצעות אינטראקציות כאלו, היועצים החיצוניים והאקדמאים יהיו קשובים יותר לאתגרים הניצבים בפני אנשי המקצוע הפנימיים ומשתמשי הקצה, שבתורם יתרמו לקווי מחקר ובחינה חדשים.

בכדי להגיע לרמה כזו של הצלחה, חייבים להתרחש 3 דברים לפחות. ראשית, אנשי שרשרת האספקה חייבים לקבל תמריצים לזהות את הצרכים והמגבלות של בעלי העניין האחרים ולענות עליהם. לדוגמא, שותפויות מחקריות יכולות לשמש כפלטפורמה הדדית מועילה עבור בעלי עניין בתחום ה- HR: אקדמאים ויועצים חיצוניים יכולים לאסוף מחקרים, משוב וקלט שישפרו את תכנון המוצרים והשירותים בתמורה למתן גישה לחברות המשתתפות ליישומים מותאמים אישית בעלות נמוכה. אנשי המקצוע הפנימיים ומשתמשי הקצה יזכו להשפעה על תכנון המערכת, ואקדמאים ויועצים חיצוניים יוכלו למנף את הקלט עבור פרסומים עתידיים (אקדמאים) או יוזמות עסקיות (יועצים חיצוניים).

בדומה, אנשי המקצוע הפנימיים והחברות שלהם צריכים לאפשר גישה רבה יותר למשתמשי הקצה. בתור “שומרי השער”, אנשי המקצוע הפנימיים נדרשים לתרגם את צרכי הלקוחות ליועצים החיצוניים. לאור מחקר זה, ייתכן ואנשי המקצוע הפנימיים לא תמיד מבינים או מעריכים את הצרכים, הקדימויות והחששות של משתמשי הקצה. עידוד דיאלוג לגבי הצרכים והאתגרים של משתמשי הקצה – באמצעות פורומים כמו שותפויות עסקיות אותן הזכרנו קודם, או סקרים קצרים בכדי לאסוף פרספקטיבות ורעיונות כיצד לשפר את מערכות החברה – ישפר את ההבנה לגבי המניעים והאילוצים ההדדיים, לצד פרספקטיבות רעננות לגבי פתרונות מעשיים ומועילים.

לבסוף, פסיכולוגים העוסקים ב- I-O ואנשי מקצוע אחרים בתחום ה- HR מתחנכים על הדוגמה לפיה חייבים לכלול מומחים מקצועיים בפיתוח תהליכי ניהול כישרונות: SMEs מבטיחים את הקשר לעבודה של התכנים. קיים דגש מועט ביותר בהכשרות שלנו לגבי השגת קלט SME לגבי פונקציונאלית מערכתית; אנו, בתור מומחי תהליכים, עשויים לחשוב שקלט SME אינו חשוב במיוחד בשלב זה של מחזור ניהול הכישרונות. תוכניות I-O ותוכניות HR אחרות חייבות להכשיר את תלמידיהן לבחון מערכות ניהול כישרונות (סלקציה, 360, אומדן ביצועים, תכנון המשכיות) באופן הוליסטי יותר מנקודות המבט של בעלי העניין השונים. לדוגמא, תוכניות הלימודים יכולות להציג בפני הסטודנטים סוגיות עדכניות בזמן-אמת איתן מתמודדים אנשי HR, הדורשות מהם לאמוד ולאבחן סיבות שורשיות, תלות הדדית, דרישות וכן הלאה, לצד חקר של פתרונות המגיעים מכל פרספקטיבה בשרשרת האספקה. חשיבה שיטתית כזו תסייע לשיפור האינטגרציה ושיתוף הפעולה.

מגבלות

המחקר שלנו מוגבל בעיקר על ידי הדגימה. לדוגמא, משתמשי הקצה שלנו גויסו משתי חברות בלבד, ולפיכך, איננו יכולים לבצע הכללה לגבי ארגונים אחרים. בנוסף, היועצים החיצוניים שלנו הגיעו בעיקר מ- SIOP, ונוטים לכיוון של מערכות צד “I”  כמו סלקציה (להבדיל מיוזמות צד “O” כמו שינוי הנהלה). המחקרים העתידיים צריכים להתמקד בדגימות של משתמשי קצה המגיעים ממגוון רחב של חברות לצד גיוס קבוצות אחרות שבהן פסיכולוגים ארגוניים מיוצגים במידה רבה יותר.

מסקנות

למרות שהדיון מעלה מספק דרך לוגית לגישור על פערים, הגורמים המניעים  – מניעי ההתנהגות – בקרב 4 הקבוצות עלולים להקשות על בניית הגשרים. יש לבחון גורמים אלו בפירוט רב יותר, בכדי להבין את המנגנונים הדרושים לגישור. לדוגמא, ליועצים חיצוניים יש מוטיבציה לספק פתרונות סטנדרטיים, יעילים ורווחיים. אנשי מקצוע פנימיים ומשתמשי הקצה מחפשים פתרונות מותאמים אישית העונים על צרכיהם הספציפיים. המחקרים האקדמיים מונעים על ידי התיאוריה, ועשויים שלא להוביל לפתרונות מעשיים העונים על צרכי היועצים החיצוניים, אנשי המקצוע הפנימיים, או משתמשי הקצה. סביר להניח כי אין דרך לפתור חוסר התאמה זה באופן מושלם, אך זיהוי המניעים ומציאת דרכים ליישמם ביעילות עבור גישור הפערים הינם חיוניים לבניית שרשרת אספקה יעילה ואפקטיבית העונה על דרישותיהם של כל בעלי העניין.